Von alten Zöpfen und neuen Hüten. Ausblick auf eine Kirche mit fluiden Berufsrollen

1. Die Notwendigkeit fluider Rollen

Angesichts der Dynamiken, die die gesellschaftlichen Umbrüche inzwischen erreichen, betont Valentin Dessoy an verschiedenen Stellen nachdrücklich, dass die Kirchen „eine neue, grundlegend veränderte Rollenarchitektur“ benötigen, „in der die alten Berufsgruppen keine Rolle mehr spielen.“¹

Diese Forderung geht weit über den kirchlichen Konsens hinaus, ja dürfte für viele irritierend, wenn nicht sogar unverständlich sein. Aber sie kann doch an die weit verbreitete Überzeugung anschließen, dass die Bildung multiprofessioneller Teams für verschiedene kirchliche Kontexte einen sinnvollen Lösungsansatz darstellt.

Valentin Dessoys Vorschlag sieht aber mehr vor, als dass die unterschiedlichen Berufsgruppen intensiver zusammenarbeiten (ein Projekt, das in den Kirchen schon mehrfach angegangen wurde, aber meist nur begrenzten Erfolg hatte). Für ihn sollte die „Zugehörigkeit zu den klassischen Berufsgruppen […] in der zukünftigen Rollenarchitektur völlig irrelevant“ sein.² Stattdessen braucht es eine „personelle Differenzierung“ in der Rollenarchitektur³, die es ermöglicht, „der ureigenen Glaubens- und Berufungsgeschichte, der spirituellen Verwurzelung, den individuellen Neigungen und Begabungen und nicht zuletzt der mitgebrachten Lebens- und Berufserfahrung“ einen prägenden Einfluss auf die Ausgestaltung der Berufsrolle zu ermöglichen.⁴

Dieses Ideal von höchst individuellen, situativen und temporären Rollen ist weit weg von der kirchlichen Realität, aber es schwebt nicht im luftleeren Raum. Die neueren Entwicklungen in der Organisationswelt realisieren bereits vieles davon. Dabei ist zum einen die Welt der Startups zu nennen, in denen sich zumindest in der Anfangsphase ständig alles ändert, so dass die Frage nach klaren Berufsbildern und abgestimmten Rollenkonstrukten weit hinter die pragmatische Fokussierung auf eine schnelle Problemlösung tritt. Zum anderen ist der Trend zu selbststeuernden Organisationen zu nennen, bei denen ja bereits der Fokus der Selbstorganisation in Spannung zu von außen kommenden, traditionellen und fixen Rollenbildern steht.

Trotz dieser Vorbahnungen kann es für die Kirchen keinen direkten Sprung hinein in eine fluide Rollenarchitektur geben.

In beiden Feldern wird natürlich auch mit Rollen gearbeitet, nur sind diese hier nicht statisch, sondern fluide gedacht. Dabei wird oft das Bild des Hutes für die Übernahme einer Rolle gebraucht. Wer den „Hut auf hat“, hat durchaus eine klare Rolle und Verantwortung, nur macht des Bild des Hutes deutlich, dass es sich um eine situativ motivierte und damit zumindest potentiell vorübergehende Rollenübernahme handelt, der Hut also schnell wieder abgelegt und von einer anderen Person aufgesetzt werden kann.

Im Folgenden möchte ich die „alten Zöpfe“ der statischen Berufsrollen und die „neuen Hüte“ der fluiden Rollenpraxis mit ihren Chancen und Risiken skizzieren, um zu prüfen, welche Relevanz die neuen Hütte für die Kirchen haben könnten.

2. Die Ambivalenz fluider Rollen

Vieles lässt die neuen Hüte der fluiden Berufsrollen erstrebenswert erscheinen, ja man könnte sie als ein Must-have der aktuellen Arbeitsorganisation bezeichnen: ein Accessoire, ohne das man sich besser nicht auf der Straße, respektive beim Schaulaufen als attraktiver Arbeitgeber, blicken lässt. Aber wie jeder Modetrend hat auch dieser Schattenseiten, die hier nicht ausgeblendet werden sollen.

Doch beginnen wir mit den Sonnenseiten. Leicht lässt sich mit fluiden Berufsrollen ein höchst einladendes Bild kirchlicher Arbeitsrealität entwerfen, das viele Vorteile für die Organisation und die Mitarbeitenden hat.

Für die Organisation bedeuten fluide Berufsrollen durch die damit einhergehende hohe Flexibilität ein hohe Anpassungsfähigkeit: Die Mitarbeitenden gestalten Ihren Rolle und Tätigkeit so, dass sie optimal zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Arbeitssituation passen. Damit wird eine neue Qualität der Orientierung an den Bedürfnissen der Gläubigen bzw. der Menschen vor Ort möglich: Ein Team in der Gemeinde nimmt dann nicht die traditionellen Rollenbildern mit ihren Limitierungen als Basis, um zu fragen, wie damit die Anliegen der Menschen in der Gemeinde und idealerweise auch im Sozialraum (ansatzweise) bedient werden könnten, sondern der Prozess lässt sich in umgekehrter Reihenfolge gestalten: Erst macht sich ein Team auf den Weg, im Kontakt mit den Menschen vor Ort zu verstehen, wie sich der Auftrag der Kirche genau hier, in der eigenen Gemeinde bzw. dem eigenen Umfeld, konkretisieren muss, damit das Evangelium wirksam und erlebbar wird. Von dieser Vision (oder vielleicht besser: von dieser Ahnung, wie das Reich Gottes hier konkret übersetzbar werden könnte) getragen, fängt das Team an, die eigenen Rollen zu gestalten.

Daraus basiert auch die Attraktivität der fluiden Rollen für die Mitarbeitenden, denn dieser Prozess der Rollengestaltung findet durch das Team selbst statt, die neuen Rollenzuschnitte werden dem Team also nicht von der Hierarchie vorgesetzt. Das ist auch deshalb nötig, weil die fluiden Rollen mindestens genauso stark von der individuellen Situation der Mitarbeitenden geprägt werden müssen wie von den äußeren Anforderungen. Die Aufgabe des Teams besteht gerade darin, in den jeweiligen Rollenzuschnitten eine Passung herzustellen zwischen den anstehenden (äußeren) Aufgaben und den (inneren) Fähigkeiten, Interessen, Neugierden und Prägungen der Teammitglieder. Dies sollte nicht als 80er-Jahre-Wohlfühl-Gruppenarbeit verstanden werden, sondern es geht darum, aus der Vision, zu welchem Dienst die Kirche konkret vor Ort berufen ist, die einzelnen Rollen zu gestalten: Wer ist zu welchen Aufgaben berufen? Dabei ist das Grundbild, dass eine echte Berufung nicht gegen die Fähigkeiten und existenziellen Grenzen des Individuums geht, sondern genau diese nutzt und in Entwicklung bringt. Leitbild der Rollenentwicklung ist nicht eine professionelle Bequemlichkeit, sondern das Sich-in-den-Dienst-nehmen-lassen in einem deutlich spürbaren Sinnrahmen. Daraus erwächst die Qualität einer gestaltbaren und sinnerfüllten Arbeit, die für viele Menschen höchst attraktiv ist: Die Bereitschaft, sich auf eine Tätigkeit in einer als sinnentleerten wahrgenommenen Großorganisation einzulassen, sinkt nicht nur unter jungen Berufstätigen massiv, und der Begriff der „Bullshit Jobs“ etabliert sich gerade als Abgrenzungsfolie.⁵

Dabei ist das Grundbild, dass eine echte Berufung nicht gegen die Fähigkeiten und existenziellen Grenzen des Individuums geht, sondern genau diese nutzt und in Entwicklung bringt.

Doch bevor wir nun mit viel Elan zur Schere greifen, um geschwind die alten Zöpfe der statischen Berufsrollen abzuschneiden, gilt es, kurz inne zu halten, und zumindest die zwei wichtigsten Schattenseiten der Fluidität zu benennen, die dann in den Abschnitten 3. und 4. näher betrachtet werden.

Aus der Perspektive der Organisation besteht die Gefahr, dass wichtige Funktionen nicht mehr abgedeckt sind, weil sie aus allen Rollen herausgerutscht sind – damit würde die Fluidität das Kerngeschäft unterspülen.

Aus der Sicht der Mitarbeitenden besteht die Gefahr, dass die fluiden Rollen die Ausprägung einer klaren beruflichen Identität erschweren und die tägliche Arbeit immer stärker von einem Gefühl der Unsicherheit geprägt wird.

3. Funktionalität sichern über Eigenverantwortung und Kernrollen

Die Sorge, dass über fluide Rollenmodelle wichtige Funktionen in der Organisation nicht mehr abgedeckt werden, ist durchaus berechtigt. Mit Blick auf die nach außen gerichteten Aufgaben formulierte es eine Personalverantwortliche einmal so: „Was mache ich, wenn in einem pastoralen Team/Gemeindeteam niemand eine Berufung für Beerdigungen verspürt? Schicken wir die trauernden Familien dann zu einem freien Prediger?“ Ähnliches lässt sich auch für nach innen gerichtete Funktionen befürchten: Was macht eine Kirche, wenn in einer Gemeinde/Einrichtung niemand bei sich ein Charisma für Brandschutz, Arbeitssicherheit oder Kindswohl entdeckt? Die damit einhergehenden Risiken könnte niemand verantworten.

Wenn Menschen nicht durch Hierarchie und/oder statische Rollensysteme in ihren Wahrnehmungs- und Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind, dann übernehmen sie in hohem Maße Verantwortung.

Ohne die darin liegende Herausforderung zu negieren, seien hier doch zwei Aspekte genannt, die die Bedrohung der Kernfunktion durch die Fluidität der Rollen relativeren. Zum einen sollte man nicht unterschätzen, in welchem Maße Teams Verantwortung für die ihnen anvertrauten Organisationen, Einrichtungen und Menschen übernehmen. Wenn Menschen nicht durch Hierarchie und/oder statische Rollensysteme in ihren Wahrnehmungs- und Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind, dann übernehmen sie – anders als es ein vom Taylorismus geprägtes Menschenbild nahelegt – in hohem Maße Verantwortung. Dass es in einer Gemeinde ein zuverlässiges System für Beerdigungen braucht, muss einem gut funktionierenden Team niemand sagen. Es wird dies als eine zentrale Aufgabe für den Dienst am Menschen erkennen und eine Reglung finden – selbst wenn das für die Teammitglieder bedeutet, dass sie an diesem Punkt nicht ihrer persönlichen Neigung folgen können, sondern sich zu einem als sinnhaften erkannten Dienst verpflichten.

Das Procedere, wie die Rollen für Kernfunktionen der Organisation zu definieren und zu vergeben sind, braucht heute kein Team selbst zu entwickeln. Dafür gibt es verschiedene gut ausgearbeitete Modelle,

Zum anderen entwickeln sich in Systemen mit fluiden Berufsrollen in der Regel strukturierte Systeme zur Rollen- und Aufgabenverteilung. Besonders für die Kernfunktionen wird schnell festgelegt, welche Aufgaben wie zu übernehmen sind. Aber diese Aufgaben werden nicht fest an Personen oder Funktionsstellen geknüpft, sondern nur temporär vergeben bzw. übernommen. Anders formuliert: es entwickelt sich eine eigene „Hutsystematik“, bei der sowohl festgelegt wird, wie diese Hüte vergeben werden (um sicherzustellen, dass alle wichtigen Hüte einen Kopf gefunden haben), als auch, was der/die Hutträgerin zu machen hat, wozu auch die Abgrenzung gehört, was die Rolle nicht beinhaltet. Diese Regelhaftigkeit der Hütte steht nur auf den ersten Blick in Widerspruch zur Fluidität der Rollen – bei genauerer Betrachtung entpuppt sie sich als Ermöglichungsbedingung der flexiblen Rollenhandhabung. Das Procedere, wie die Rollen für Kernfunktionen der Organisation zu definieren und zu vergeben sind, braucht heute kein Team selbst zu entwickeln. Dafür gibt es verschiedene gut ausgearbeitete Modelle, von denen das bekannteste und am stärksten strukturierte die Holokratie ist.⁶

4. Identität und Sicherheit aus Sinn und Authentizität

Die Sorge, dass fluide Rollenmodelle den Mitarbeitenden die Ausbildung einer Berufsidentität erschweren und ihnen ein Gefühl von Unsicherheit geben könnten, ist berechtigt, zumal auch manch neoliberaler Ansatz auf die Verschiebung von Identitäten und die Auflösung von Sicherheiten zielt. Doch sollte man die Kraft einer sinnerfüllten Arbeitssituation nicht unterschätzen. Je abhängiger und sinnferner Menschen arbeiten, desto größer ist ihr Sicherheitsbedürfnis. Selbstverantwortete sinnhafte Tätigkeit hingegen kann auch in starker Veränderungsdynamik ein eigenes Gefühl von Sicherheit und Getragensein hervorbringen.

Außerdem kann sich in selbstgesteuerten Umgebungen die berufliche Identität von der Rolle lösen und an eine neue Form der Authentizität anschließen. Herkömmlich wird professionelle Authentizität als eine möglichst hohe Deckungsgleichheit von Rolle und Persönlichkeit verstanden, wobei die Organisation erwartet, dass mögliche Spannungen von Rolle und Person durch das Zurücktreten der persönlichen Bedürfnisse gelöst werden, bis dahin, dass durch das Aufsetzen einer Maske eine Stimmigkeit von Rolle und Person vorgespielt wird.

Damit bildet sich berufliche Identität unter diesen Umständen weniger über die Rolle als über das Einbringen der eigenen Persönlichkeit.

Wenn nun die Rollen in der Logik der Hüte weniger prägend werden, weil sie nur vorübergehend ausgefüllt, von unterschiedlichen Menschen übernommen und stark formalisiert werden, dann scheint das die Authentizität zu erschweren: wie soll eine Person durch diesen schwachen Rahmen hindurch erkennbar werden? Aber dass die Fluidität die Authentizität steigert, steht dazu nur auf den ersten Blick im Widerspruch. Denn durch das Wechseln der Rollen, durch die Vielzahl der Rollen, die ein/e Mitarbeitende/r übernimmt, und durch den ausbleibenden Zwang, sich für eine Rolle eine Maske aufzusetzen, können Menschen in der Arbeit mehr bei sich bleiben und erkennbar werden.⁷ Auch hier passt die Metaphorik des Hutes: ein Hut verstellt den Blick auf seinen Träger viel weniger als eine Uniform. Damit bildet sich berufliche Identität unter diesen Umständen weniger über die Rolle als über das Einbringen der eigenen Persönlichkeit.

5. Was nun?

Durch die Arbeit von Valentin Dessoy zieht sich die Überzeugung, dass die Kirchen sich von ihrer bisherigen, oft sehr statistischen Gestalt verabschieden und den Schritt in das unübersichtlich Feld der Transformation wagen sollten: zu umwälzend sind die Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld, selbst da, wo sprudelnde Einnahmen es ermöglich, die Risse im System noch zu kaschieren.

Teilt man diese Überzeugung, so kann daraus der Mut erwachsen, sich an die Entwicklung einer fluiden Rollenarchitektur zu machen, auch wenn die Hindernisse auf diesem Weg zunächst unüberwindbar erscheinen: Die Kirche haben in ihrem für die deutsche Situation klassischen Mix aus Institution und Organisation eine große Distanz zum Fluiden – wie etwa sollen bei wechselnden Rollen Menschen tariflich eingruppiert werden? Wie können die Kirchen den ihnen anvertrauten Schatz der Tradition sichern, wenn sie sich auf den Fluss der kontinuierlichen Veränderung einlassen? Steht nicht an vielen Stellen das Amtsverständnis einer fluiden Rollenpraxis entgegen? Sehnen sich nicht viele Menschen nach der Kirche als einem Hort der Eindeutigkeit, der als statischer Monolith aus aller Fluidität herausragt?

Die Gründung als Wanderpredigerbewegung, der es gelang, über lose Netzwerkstrukturen ihre Botschaft in der ganzen Welt zu verbreiten.

Doch bei einem zweiten Blick zeigen sich in den Kirchen vielleicht überraschende Vorbahnungen in Richtung fluider Rollenarchitektur: Die Gründung als Wanderpredigerbewegung, der es gelang, über lose Netzwerkstrukturen ihre Botschaft in der ganzen Welt zu verbreiten. Die Einsicht, dass die heutigen statistischen Rollen und Gestalten der Kirchen keine Frucht der Ewigkeit, sondern zu einem wichtigen Teil erst im 19. und 20. Jahrhundert entstanden sind.⁸ Die schon heute zu findende Varianz in den Ausprägungen kirchlicher Berufsrollen, verbunden mit dem Anspruch und der Möglichkeit, die persönlichen Erfahrungen in der Arbeit sichtbar werden zu lassen. Die für die Kirchen immer wichtiger werdende Verbindung von haupt- und ehrenamtlicher Arbeit, die nur unter Aufgabe des klassischen Rollenverständnisses gedeihen kann.⁹ Die Perspektive des Heiligen Geistes, der nicht trotz, sondern wegen seiner Fluidität als kirchenbegründende Kraft verstanden wird.

Trotz dieser Vorbahnungen kann es für die Kirchen keinen direkten Sprung hinein in eine fluide Rollenarchitektur geben. Vielmehr braucht es sowohl auf der konzeptionellen als auch auf der praktischen Ebene ein Herantasten an diese erst noch zu gestaltende Realität, für die es nicht zuletzt ein neues Leitungsverständnis braucht. Dieses Herantasten kann durch das Eröffnen und Nutzen von Experimentierräumen geschehen. Dazu können zum einen kirchliche Startups dienen, in denen gezielt eine neue Rollenpraxis etabliert wird. Zum anderen könnte es hoch produktiv sein, gezielt danach zu suchen, wo es kirchliche Nischen gibt, in denen Berufsrollen bereits heute anders gehandhabt und gelebt werden. Und schließlich könnte dieses Herantasten auch darin bestehen, ökumenische Lernpartnerschaften zu bilden, in denen verschiedene Kirchen aus ihren Traditionen und neu entwickelten Modellen das einbringen, was sich als hilfreich für die Entwicklung fluider Berufsbilder erwiesen hat.

1. Dessoy, Valentin: Kirche braucht Profis – aber keine Gemeindereferenten. Skizze einer neuen Rollenarchitektur, in: das magazin 4/2017.
2. ebd.
3. Dessoy, Valentin: Wie Kirche zu einer lernenden Organisation werden kann, in: Lebendige Seelsorge 4/2012, S. 246.
4. Dessoy, Valentin: Kirche braucht Profis – aber keine Gemeindereferenten. Skizze einer neuen Rollenarchitektur, in: das magazin 4/2017.
5. Graeber, David: Bullshit Jobs. Vom wahren Sinn der Arbeit;  Stuttgart 2018.
6. Robertson, Brian J.: Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt; München 2016.
7. dazu Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit; München 2015, zum Verhältnis von Rolle und Identität besonders S.183.
8. Für die evangelischen Kirchen umfassend dargestellt in: Schramm, Steffen: Kirche als Organisation gestalten (Teilband 1); Berlin/Münster 2015.
9. S. dazu: Dessoy, Valentin: Partner auf Augenhöhe und Träger der Botschaft. Das „neue“ Ehrenamt in einer missionarischen Kirche, in: Wider die Resignation, Nr. 40, November 2007, 37-54.