Umweltreferenz der kirchlichen Organisationsberatung herstellen – das wäre doch was!
Worum es geht
Umweltreferenz (Referenz vom lateinischen referre „sich auf etwas beziehen, auf etwas zurückführen“) meint im Kontext kirchlicher Organisationsberatung den Prozess einer wechselseitigen Bezogenheit relevanter Umwelten, Umweltfaktoren (z.B. Lebensstile, ästhetische, kulturelle, soziale Ausdrucksformen, Vorstellungen von Partizipation, Geschlechtergerechtigkeit etc.) und der Kirche als sozialem System.
Valentin Dessoy hat in seinen Beiträgen und Veröffentlichungen immer wieder auf die zugrundeliegende Herausforderung hingewiesen, die darin besteht, dass Kirche nur dann für die Gesellschaft als Ganze sowie für den Einzelnen zukünftig eine Bedeutung haben wird, wenn es ihr gelingt, diese Umweltreferenz immer wieder herzustellen. Entscheidet sich Kirche hierbei dafür, „den Weg der Weiterentwicklung im Dialog mit der Gesellschaft“ zu gehen, muss sie ihre „Umweltstrategie auf Inklusion und Differenzierung“ umstellen.1Kirche wird nur dann für die Gesellschaft sowie für den Einzelnen eine Bedeutung haben, wenn es ihr gelingt, Umweltreferenz immer wieder herzustellen.
An anderer Stelle benennt Dessoy exemplarische Faktoren, die es wahrscheinlicher werden lassen, dass die Herstellung der Umweltreferenz gelingt:
- Es geht darum, kulturelle Gegebenheiten und gesellschaftliche Impulse aufzugreifen und in die eigene Logik zu integrieren.
- Dies konkretisiert sich durch die Transformation von Bildern und Begriffen, durch Reflektion und Normierung.
- Kirche muss die Marktlogik, aus der heraus Menschen Dienstleistungserwartungen an die Kirche formulieren, akzeptieren.
In einer Art Fazit fasst Dessoy daher wie folgt zusammen:
Die Frage, was dies für Schritte der Kirchenentwicklung bedeutet und welchen Beitrag hierzu die kirchliche Organisationsberatung/Gemeindeberatung leisten kann, ist auch hier auf futur2 regelmäßig und intensiv reflektiert worden.
Die kirchliche Organisationsberatung ist in ihrer derzeitigen Verfassung selbst Auslöser und Verstärker kirchlicher Exkulturation.
Dieser Beitrag möchte hingegen das Thema Umweltreferenz auf die kirchliche Organisationsberatung selbst anwenden. Die Grundthese hierbei lautet: Die kirchliche Organisationsberatung ist in ihrer derzeitigen Verfassung selbst Auslöser und Verstärker kirchlicher Exkulturation!
Dies werde ich anhand der folgenden Thesen versuchen darzustellen. Anschließend werde ich in Form von Plädoyers Vorschläge für eine zugegebenermaßen auch disruptive Weiterentwicklung formulieren.
Thesen
These 1: Kirchliche Organisationsberatung muss sich vom Mantra der ergebnisoffenen und neutralen Beratung verabschieden.
Wer sind heute Auftraggeber der kirchlichen Organisationsberatung? Pfarreien, kirchliche Einrichtungen, Teams von Hauptberuflichen, Gremien etc. fragen nach kirchlicher Organisationberatung, weil sie wahrnehmen, dass ihnen bei Veränderungsprozessen, in denen sie stehen, eine kompetente externe Begleitung guttut.
Kirchliche Organisationsberatung nimmt deren Aufträge im Rahmen eines Dreieckskontraktes, in dem auch die jeweilige Diözese explizit oder implizit ihre Anliegen und Interessen einbringt, auf und unterstützt den Kunden dabei, die eigenen Entwicklungsaufgaben bewältigen zu können.
Mit Verweis auf den Kundenauftrag wird deren Wirklichkeitswahrnehmung (das ist unser Problem, unsere Herausforderung, unsere Veränderungsnotwendigkeit) zum Ausgangspunkt der gemeinsamen Arbeit und definiert deren Referenzrahmen.
Eine Organisationsberatung, die sich kirchlich nennt, muss hingegen unterscheiden können zwischen Anlass und Grund. Anlass mögen die genannten Anforderungen vor Ort sein. Grund aller Veränderungsprozesse ist aber die Frage danach, ob Kirche vor Ort (in welcher Ausprägung und Sozialform auch immer, institutionell gebunden, territorial oder kategorial organisiert) dazu dient, dass das Leben von Menschen besser wird, Kirche ein anerkannter Partner im Sozialraum ist und sich ihrer individuellen, gesellschaftlichen, kirchlichen und politischen Verantwortung bewusst ist. In diesem Sinne ist kirchliche Organisationsberatung niemals neutral – sie darf es auch gar nicht sein.
Eine Organisationsberatung, die sich kirchlich nennt, muss unterscheiden können zwischen Anlass und Grund.
Beschäftigt sich kirchliche Organisationsberatung, und sei es mit dem gut gemeinten Verweis auf die Themenhoheit des Kunden, nur mit innerkirchlichen „Luxusproblemen“, verfehlt sie ihren Auftrag. Sie hat theologisch gesprochen der Perspektive des Reiches Gottes unter den heutigen gesellschaftlichen und kirchlichen Bedingungen zu dienen. Sie muss daher den Reflektions- und Erfahrungsraum dafür herstellen und offenhalten, dass das Leben von Menschen gelingt. Eine Beratung, die dem nicht dient, ist umgehend zu beenden bzw. darf niemals zum Auftrag einer kirchlichen Organisationsberatung werden.
Eine so verstandene parteiische Beratung muss dort ein Korrektiv sein, wo Exkulturation befördert wird und Menschen nicht als geistbegabte, ihr Kirche-Sein lebende Christ*innen wahrgenommen werden.
These 2: Kirchliche Organisationsberater*innen sind selbst zu wenig Zeitgenossen.
Wenn mangelnde Umweltreferenz der Kirche mit der modernen Welt auch darin besteht, dass Kirche ästhetisch, kulturell und sozial nicht anschlussfähig ist, so gilt dies auch für die kirchliche Organisationsberatung. Die Forschung zu pastoralen/kirchlichen Mitarbeiter*innen belegt eindrücklich, dass diese aus nur sehr wenigen sozialen Milieus stammen, die wiederum auch die Mehrheit der Christen repräsentieren, die sich der Kirche verbunden wissen. Diese Milieulogik prägt, wie wir wissen, maßgeblich die Wirklichkeitswahrnehmung. (Neudeutsch:) Wir bewegen uns alle in einer sehr begrenzten Filterblase. Wenn kirchliche Mitarbeiter*innen z.B. damit kokettieren, dass sie doch nicht RTL schauen, ist es mit der Zeitgenossenschaft nicht weit her.
Hier ehrlich und nüchtern zu sein bedeutet einzugestehen, dass kirchliche Organisationsberatung ebenfalls nur über eine sehr begrenzte und „eingefärbte“ Wirklichkeitswahrnehmung verfügt. (nichts anderes lehrt uns doch der Konstruktivismus)Kirchliche Organisationsberater*innen sind zu wenig Zeitgenossen
Folgerichtig ist sie wiederum selbst angewiesen auf externe Perspektiven, Zugänge von außen und hiermit verbundene Musterunterbrechungen. Ob sie hiermit besser umzugehen weiß als ihre vermeintlich so unflexiblen Stammkunden, muss sie allerdings erst noch unter Beweis stellen.
These 3: Die vermeintliche Darstellung ihrer Professionalität durch eigene Sprachcodes, mentale Modelle und wechselseitige Selbstbestätigung ist Beleg für die eigene Unfähigkeit zur echten Reflektion sowie für eine mangelnde Anschlussfähigkeit an die Gesellschaft.
Kirchliche Organisationsberater*innen entwerfen Beratungsarchitekturen, verstehen Pfarreien als soziale Systeme, checken natürlich ganz schnell, dass es um ein Lernen zweiter und dritter Ordnung geht und sprechen lässig von Kopplung und Geschäftsfeldanalyse.Es entwickeln sich eigene Sprachcodes und damit verbunden nicht selten der Habitus von Überlegenheit.
Professionalität wird über Distanz und Unterscheidbarkeit her- und dargestellt.
Dies zeigt sich beispielhaft in der stetigen Aktualisierung von methodischem Knowhow und Theoriekonzepten, ohne dass diese reflexiv und somit nachhaltig in ein Gesamtkonzept integriert werden. Beispiele sind aktuelle Stichworte wie Effectuation, Bar Camps, Reinventing Organizations etc. Deren Wahrnehmung und zeitweise Relevanz sind letztlich nur Ausdruck von Modeerscheinungen, mit denen die eigene Professionalität unter Beweis gestellt werden soll.
Das zugrundeliegende Muster ist identisch mit dem, was der heutigen Pastoral(-theologie) gerne vorgeworfen wird: Es entwickeln sich eigene Sprachcodes und damit verbunden nicht selten der Habitus von Überlegenheit.
Dies ist ausdrücklich kein Plädoyer gegen Professionalität, solide Aus- und Fortbildung oder gegen die Aneignung von hilfreichem Grundlagenwissen und methodischem Knowhow aus z.B. der Systemtheorie.
Die Kunst besteht, wie auch in der Theologie darin, dies übersetzen zu können in die Lebenswirklichkeit derer, mit denen es kirchliche Organisationsberatung zu tun hat und es sprachlich und kontextuell anschlussfähig und somit relevant werden zu lassen (was übrigens Kopplung bedeutet und zum Ziel hat).
These 4: Kirchliche Organisationsberatung entzieht sich der Dienstleistungserwartung der Kund*innen.
Kirchliche Organisationsberatung will sich an den Bedarfen und Anliegen ihrer Kund*innen orientieren und ist gleichzeitig Teil der Pastoralentwicklung der jeweiligen Diözese und zwar unabhängig von der dortigen strukturellen Verankerung.
Hinzu kommt nicht selten das zumindest unausgesprochene Selbstbild, Teil der Speerspitze kirchlicher Entwicklung zu sein.
Die Gefahr besteht darin, hierbei die wirklich zugrundeliegenden Themen, Fragen und Anliegen der Klienten zu wenig in den Blick zu nehmen getreu dem Motto: Wir wissen, was dir guttut.Das Portfolio kirchlicher Organisationsberatung ist aufs Ganze gesehen erstaunlich vorformatiert und phantasielos.
Ein Indiz hierfür: Das Portfolio kirchlicher Organisationsberatung ist aufs Ganze gesehen erstaunlich vorformatiert und phantasielos.
Es dient entweder einseitig der Entwicklungsperspektive des Bistums oder orientiert sich, aufgrund von Erfahrungswissen und Knowhow der Organisationsberater*innen, an vorgegebenen Schritten und Mustern mit vermeintlich hilfreichen Lösungsstrategien.
These 5: Macht kirchliche Organisationsberatung so weiter, wird es sie in zehn Jahren nicht mehr geben
Kirchliche Organisationsberatung entwickelt sich. Dies nicht zu sehen wäre naiv und unfair. Die Diskussion der Basisprämissen, eine Reflektion des grundlegenden Selbstverständnisses, die Auseinandersetzung über die Rolle und den Beitrag im Rahmen diözesaner Entwicklungsprozesse etc. findet regelmäßig statt. Es fehlt gleichwohl an einer echten Veränderung der Praxis. Systemisch gesprochen: Die Irritation von außen wird wahrgenommen, sorgt für eine kurzzeitige Irritation, reicht aber nicht für einen echten Veränderungsimpuls, sondern führt am Ende zu einer neuen Stabilisierung des Bestehenden – Musterunterbrechung misslungen!
Eine solche kirchliche Organisationsberatung kann gut weiter existieren, wird aber spätestens in Zeiten knapper werdender Ressourcen (Finanzen und Personal) massiv unter Druck geraten und vermutlich eingestellt. Unter Rechtfertigungsdruck gerät sie zusätzlich dadurch, dass die Kunden verstärkt danach fragen, ob Beratung im herkömmlichen Sinne denn tatsächlich hilft, Lösungsstrategien für komplexe Veränderungsprozesse zu entwickeln, erfolgreich anzuwenden und zielführend zu reflektieren.
Plädoyers
Valentin Dessoy empfiehlt (siehe oben) für die Wiederherstellung von Umweltreferenz „umkehren, hingehen, lernen und Demut“. Es ist Zeit, sich der Frage zuzuwenden, wie sie (die kirchliche Organisationsberatung) selbst (wieder neu) Umweltreferenz herstellen kann. Ich schlage folgende Schritte vor.
Plädoyer 1: Kirchliche Organisationsberatung setzt sich zukünftig zu mindestens 50% aus nichtkirchlichen Mitarbeiter*innen zusammen.
Diese haben ihre Qualifikation in nichtkirchlichen Kontexten erworben und arbeiten auf Honorarbasis in Kirche. So wird die erforderliche Fremdperspektive strukturell verankert und abgesichert.
Plädoyer 2: Kirchliche Organisationberatung erweitert ihr Portfolio, in dem sie es vereinfacht.
Kontrakte formulieren verpflichtend und standardisiert als zentrales Anliegen die Förderung des Lebens des Einzelnen (Joh 10, 10) sowie der Gesellschaft unter der Perspektive des Evangeliums – sonst nichts. Alles Weitere wird individuell vereinbart, hat diesem Ziel aber immer zu dienen.Ein externer Lernort wird dauerhafter Lernpate.
Plädoyer 3: Kirchliche Organisationsberatung geht jährlich an externe Lernorte. Sie integriert deren Knowhow.
Angesichts der Realität der Kirche als Weltkirche können dies auch Lernorte weit jenseits der eigenen Kontexte sein. Ein externer Lernort wird dauerhafter Lernpate. Dies ist nicht als interessierte Neugierde mißzuverstehen. Es geht darum, sich dieser Fremdheit wirklich auszusetzen (Exposure), und so echte Zeitgenossenschaft herzustellen.
Kirchliche Organisationsberatung ist selbst zu sehr im Produktions- und zu wenig im Veränderungsmodus. Dies zu ändern darf nicht von Einzelpersonen oder deren Good Will abhängig sein, sondern muss strukturell verankert werden.
Plädoyer 4: Kirchliche Organisationsberatung wird als eigene Arbeitsstelle (Dienststelle, Referat etc.) aufgegeben und Teil weiterentwickelter Hauptabteilungen Seelsorge/Pastoral.
Kirchliche Organisationsberatung ist auch, aber nicht primär, eine Frage der Qualifikation, sondern der Haltung. Es macht daher auf Zukunft hin keinen Sinn, sie als eigene Einrichtung weiterzuführen. Einher gehen muss dies mit einer spürbaren Weiterentwicklung pastoraler Dienststellen (Hauptabteilung Seelsorge/Pastoral, Seelsorgeämter) hin zu pastoralen Entwicklungsabteilungen, deren Auftrag es ist, dem Leben der Menschen unter der Perspektive des Evangeliums zu dienen. (siehe Plädoyer Nr.2)Die vermeintlich einfache Frage, welchen Effekt kirchliche Organisationsberatung hat bzw. was nicht stattgefunden, gelernt oder probiert worden wäre, wenn es die Beratung nicht gegeben hätte, gilt es zu beantworten.
Plädoyer 5: Kirchliche Organisationsberatung pausiert. Für ein Jahr werden, abgesehen von diözesan als notwendig erachteten oder vorgegebenen bzw. laufenden Beratungsprozessen, keinerlei Anfragen bedient.
Diese Zeit gilt es zu nutzen: für Evaluationen darüber, welche Beratungsbedarfe es denn wirklich gibt, aber auch dafür zu schauen, was denn tatsächlich fehlt, wenn es keine Beratungsprozesse gibt. Sollte nichts fehlen kann es nur eine Konsequenz geben – dauerhaft beenden.
Plädoyer 6: Kirchliche Organisationsberatung macht sich überprüfbar.
Die vermeintlich einfache Frage, welchen Effekt kirchliche Organisationsberatung hat bzw. was nicht stattgefunden, gelernt oder probiert worden wäre, wenn es die Beratung nicht gegeben hätte, gilt es zu beantworten. Vor Jahren habe ich die These vertreten, dass sich die kirchliche Organisationsberatung vor der Antwort nicht zu fürchten braucht. Angesichts der Frage, ob sie dem Leben der Menschen unter der Perspektive des Evangeliums dient, bin ich mir heute nicht mehr so sicher, stabilisiert sie doch im Wesentlichen die vorherrschende Sozialgestalt von Kirche.
Ich bin selbst jahrelang Leiter der Organisationsberatung im Bistum Münster und somit mitverantwortlich für deren Weiterentwicklung gewesen. Im Laufe dieser Zeit sind dank der Klugheit und des Knowhows der Mitarbeitenden viele Schritte entwickelt und gegangen worden.
Mein persönliches Fazit lautet: Zu solch radikalen Plädoyers ist man erst in der Lage, wenn man selbst den Innercirle wieder verlassen hat.
Vielleicht führt dies zu einem letzten Plädoyer: Die regelmäßige Ablösung von Leitungsverantwortlichen.
Wäre ich dazu bereit? Was mir die Umwelt wohl raten würde?