12018

Statements

Günter Eilers

Problem erkannt und weiter so. Oder: von der Angst, Konflikte zu führen

Aus unternehmerischer Sicht ist es fünf nach zwölf. Alle Zahlen, Prognosen und Einschätzungen versprechen den Kirchen in Deutschland, unabhängig von den Konfessionen, eine fragwürdige und nicht mehr marktrelevante Zukunft.

Deshalb sind für mich aus Sicht der Organisationsberatung und aus der Erfahrung mit Führungskräften folgende Hypothesen der Studie1 besonders relevant:

1.

“Das Sprechen in Konstrukten (Containerbegriffen) ist eine kulturelle Praxis, die vor den Konsequenzen operationaler Überprüfbarkeit absehen will. Sie beinhaltet einen blinden Fleck praktisch-theologischer Rede und kirchlich-organisatorischen Handelns.”

Es grundsätzlich wertzuschätzen und anzuerkennen, mit welcher ungewohnten Offenheit, mit welcher nüchternen und realistischen Einschätzung Führungskräfte in den kirchlichen Organisationen in weiten Teilen die kirchliche Realität einschätzen und beurteilen. Dies führt zu einem erklärten Willen, Veränderungsprozesse einzuleiten und Organisationen umzubauen. Schwer fällt in diesem Zusammenhang der Anspruch, auch einmal konkret durch zu deklinieren, auf welches Zielbild die Veränderungen hinauslaufen und welche Vision die Prozesse am Ende vorantreibt. Vielleicht ist das auch einer der Gründe dafür, dass vielfach konkrete Handlungsschritte, einschneidende organisatorische Veränderungen und Paradigmenwechsel im Konkreten vermieden werden. Vielfach weiß die Organisation bereits, was ihr gut tut und was zukunftsfähig machen könnte, sie schreckt aber aus Furcht vor Widerstand und Konflikten bei hauptamtlich Angestellten wie ehrenamtlich Verantwortlichen vor dem notwendigen Schritt zurück. Vor dem Hintergrund einer hierarchischen Erfahrungsgeschichte und der Konzentration harmonisierender und integrativer Milieus in den Kirchen ist dieses Verhaltensmuster nachvollziehbar.

Der Anspruch fällt schwer, konkret durch zu deklinieren, auf welches Zielbild die Veränderungen hinauslaufen.

2.

“Die Vorstellungen zur Gestaltung von Führung folgen im Grundsatz den Vorstellungen zur zukünftigen Gestalt von Kirche und weisen in den Kerneigenschaften eine hohe Konvergenz mit dem Fachdiskurs zur Kirchenentwicklung auf. Das Führungsverständnis selbst erscheint insofern unterkomplex, als es sich v.a. an der Person und ihren Eigenschaften orientiert, relevante Führungsparameter außer Acht lässt und neuere Führungskonzepte kaum zur Sprache kommen.”

Führungskräfte sind unter den aktuellen Herausforderungen als Veränderungsmanager und Projektleitung gefragt. Damit verbinden sich weniger personenzentrierte und eigenschaftsorientierte Anforderungsprofile. Wenn nach Klaus Doppler das Nichtverstehen der Veränderungen, das Nichtglauben an den ernsthaften Willen zur Veränderung und der mangelnde Gewinnverdacht Widerstände gegen Veränderungen produzieren, dann glaube ich, dass das eigene Nichtzutrauen und die Sorge um Überforderung zusätzlich ein wesentliches Merkmal und damit eine Herausforderung an Führungskräfte in kirchlichen Kontexten sind.

3.

“Tendenziell denken evangelische Führungs- und Fachkräfte stärker in Steuerungs- und Managementkategorien („Kirchenreform“ als Stichwort), während katholische für die Zukunft eher mehr begleitende und entwickelnde Anteile sehen („Kirchenentwicklung“ als Stichwort). In der katholischen Kirche scheint es die Idee zu geben, die anstehenden Herausforderungen durch mehr Dialog/Partizipation und eine stärker horizontale Führung bewältigen zu können. Allerdings wird – so die Hypothese – bei aller Notwendigkeit einer solchen Führung, die Umsetzung aus kirchenrechtlichen und dogmatischen Gründen so ohne weiteres nicht möglich sein. Darüber hinaus ist das feudal-monarchische Denken tief im Bewusstsein der Akteure verankert und würde einen Kulturwandel voraussetzen. Die Wahrscheinlichkeit, dass es beim Wording bleiben könnte, ist nicht gering. In der evangelischen Kirche gibt es umgekehrt Tendenzen, die Lösung der Herausforderungen in der Stärkung von Leitung im Gegenüber zu den demokratischen Repräsentanzen zu sehen. Entscheidungen würden schneller und prägnanter, ist wohl die Hoffnung; “Kampagnenfähigkeit” würde sich einstellen. Aber auch hier gilt – bei aller Notwendigkeit, dass Systeme gerade in Veränderungsprozessen eine starke Führung im Gegenüber brauchen – der kirchenrechtliche, dogmatische und kulturelle Vorbehalt.”

Das eigene Nichtzutrauen und die Sorge um Überforderung sind eine Herausforderung an Führungskräfte in kirchlichen Kontexten.

Organisationen und Systeme haben weitgehend gute Gründe dafür, warum sie möglicherweise auf Grundlage seriöser Analysen und nachvollziehbarer Einsichten keine oder nur wenig Veränderungsschritte zulassen. Sie fürchten eine Identitätskrise, sie sorgen sich um Verluste auf den scheinbar stabilen Geschäftsgebieten und sie meiden Konflikte um Prioritäten und Geschäftsverlagerungen. In beiden Kirche und damit bei den Reflexen der Führungskräfte besteht die Gefahr, dass Dialog und Partizipation sowie letztlich Nächstenliebe mit Unklarheit, mit Handlungs- und Entscheidungsunfähigkeit verwechselt wird. Damit wird die notwendige Dienstleistung „Führung“ verweigert. In der katholischen Kirche wird womöglich geschichtlich etwas nachgeholt, was jahrhundertelang und auch noch bis in zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts wenig denkbar schien. Die evangelische Kirche steht vor der Herausforderung, dass die Prinzipien der Einmütigkeit und kirchlichen Demokratie die Handlungsfähigkeit gewährleisten.

 

Einschätzungen und Perspektiven

  1. Die Studie trifft mit ihren Hypothesen und Ergebnissen weitgehend die Realität, die sich auch begleitenden und beratenden Institutionen erschließt.
  2. In der kirchlichen Praxis wird gebetsmühlenartig betont, dass sich kirchliche Führungskräfte wesentlich durch eine theologische Verankerung und durch die ureigene Unternehmensethik von anderen unterscheiden. In wesentlichen Fragestellungen stehen kirchliche Führungskräfte vor den ähnlichen Herausforderungen wie in anderen Branchen, die um das Überleben kämpfen, Marktverhalten verändern müssen, Infrastruktur überprüfen, Veränderungen professionell gestalten und Mitarbeitenden Orientierung geben. Dialogbereitschaft und Partizipation entbinden nicht davon, mit relevanten Führungsparametern in Führung zu gehen und sich auch als Führende zu zeigen.
  3. Die Studie trifft mit ihren Hypothesen und Ergebnissen weitgehend die Realität, die sich auch begleitenden und beratenden Institutionen erschließt.

    Mitarbeitende erleben vielfach die Verschleppung von Prozessen, die Angst vor Konflikten, den Schutz für veränderungsresistente Kolleg(inn)en, die Nichtentscheidung bzw. Rücknahme von bereits getroffenen Entscheidungen und strukturierte Konsequenzlosigkeit. Patrick Lencioni erinnert uns in „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ an die Notwendigkeit von Vertrauen, von Konfliktführung, von gegenseitiger Hilfestellung, von Verantwortungswille und Ergebnisorientierung. Führungskräfte in kirchlichen Kontexten brauchen Ermutigung zu Entscheidungen und zur Konfliktbereitschaft. Dann geht es nicht weiter so, sondern dann gewinnt das Unternehmen Kirche Unternehmer und Unternehmerinnen, macht Fehler und erlangt Glaubwürdigkeit.
  1. Dessoy, V./Hahmann, U./Lames, G.: Trend wenden – Einschätzungen und Zahlen zur Zukunft der Kirche, in: futur2 1/2018, http://www.futur2.org/article/trend-wenden-einschaetzungen-und-zahlen-zur-zukunft-der-kirche/

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