012016

Foto: bigweasel: Schuhe ausziehen vor Tempeln ist Pflicht (CC BY-NC-SA 2.0), Bildausschnitt

Konzept

Frank Reintgen

Pastoralteam + X = Multi-Professionalität

Handlungsfähigkeit in Zeiten des Wandels – Ein Vorschlag1

Die Kirchen in Deutschland stehen in Veränderungsprozessen. Sie reagieren damit auf die sich verändernden gesellschaftlichen Kontexte und kirchliche Entwicklungen. Für die hauptberuflichen pastoralen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenso wie für die verantwortlichen Personalplaner und Entwickler stellt diese Situation eine große Herausforderung dar. Ich werde im Folgenden aus einer mir vertrauteren, katholischen Perspektive auf diese Herausforderung schauen. Ich vermute aber, dass Ähnliches für die Evangelische Kirche ebenso gilt. Im Anschluss daran werden beispielhaft Projekte aus Erzbistum Köln knapp vorgestellt, die verdeutlichen, welchen Gewinn es hat, wenn klassische Pastoralteams um andere Professionen ergänzt werden. Abschließend möchte ich eine Idee skizzieren, wie auf der Ebene eines Bistums (einer Landeskirche), Möglichkeiten geschaffen werden könnten, die situativ auf Bedarfe in den Gemeinden bzw. den pastoralen Räumen reagieren. Auf diese Weise ließen sich die klassischen Pastoralteams um in der heutigen pastoralen Landschaft notwendige Kompetenzen erweitern und zu multiprofessionellen Teams weiterentwickeln.

Herausforderungen

Die mit der Personalentwicklung betrauten Personalabteilungen in den deutschen Bistümern stehen zurzeit vor massiven Herausforderungen.

  • Die Zahl der pastoralen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Pfarrer, Diakone, Gemeinde- und Pastoralreferentinnen und -referenten)2 nimmt ab. Immer weniger pastorale Dienste3 sind für immer größer werdende pastorale Räume zuständig. Arbeitsbereiche, Zuständigkeit und Prioritäten müssen in einer relativ kurzen Taktung immer wieder neu den sich verändernden Gegebenheiten angepasst werden. Indikatoren für Überlastung (längere Krankheiten, Burnout, Sucht usw.) sind deutlich wahrzunehmen. Eigene Ansprüche einer alltäglichen Weg- und Glaubensgemeinschaft mit den Menschen einer überschaubaren Gemeinde für die man verantwortlich ist, sind ohne Selbstüberforderung in den größer werdenden pastoralen Räumen nicht lebbar. Viele pastorale Dienste stehen hier vor der Aufgabe, sich ihrer Berufsidentität bzw. noch wesentlicher ihrer Berufung zu vergewissern.

In den deutschen Bistümern haben Changeprozesse begonnen, die auf eine Kulturveränderung abzielen. Aus bisher eher von einer Versorgungslogik geprägten Kirche soll eine Kirche der Mitbeteiligung werden, die von den Getauften mitverantwortet wird.

  • Das nach dem Konzil und der Gemeinsamen Synode der Bistümer in der Bundesrepublik Deutschland lange Jahre prägende Leitbild der „Pfarrfamilie“ wird ersetzt durch ein neues Leitbild in denen Begriffe wie „Pfarrei als Gemeinschaft von Gemeinschaften/ Gemeinde“ oder „Vernetzung von Orten kirchlichen Lebens“ usw. prägend sind. In den deutschen Bistümern haben Changeprozesse begonnen, die auf eine Kulturveränderung abzielen. Aus der bisher eher von einer Versorgungslogik geprägten Kirche soll eine Kirche der Beteiligung werden, in der die Getauften mehr Verantwortung übernehmen. Ermöglichungspastoral, Charismenorientierung, Berufungspastoral, Getaufte in Verantwortung sind Schlagworte, die diese Entwicklung kennzeichnen. Dass den pastoralen Diensten hierbei als „Change Agent“ eine besonders wichtige Rolle zukommen wird, liegt auf der Hand. Gerade dies stellt aber andererseits aus verschiedenen Gründen ein großes Problem dar. Das aktuelle Seelsorgepersonal fühlt sich vielfach noch dem alten Leitbild verbunden. Das kann kaum wundern, denn seitens der Bistümer wurden die pastoralen Dienste in einem hohen Maß auf dieses Leitbild hin qualifiziert, geschult und gefördert. Zudem ist für die Mehrzahl der pastoralen Dienste die Berufswahl eng verknüpft mit der spirituellen Frage nach der je eigenen Berufung. Angesichts des früher herrschenden Leitbildes der Pfarrei als Pfarrgemeinde/ Pfarrfamilie haben sie bei sich Fähigkeiten und Leidenschaften entdeckt, die für die damalige Rollenausübung als pastoraler Dienst, hilfreich war. Nun sollen sie neue Rollen einnehmen (Facilitator, Ermöglicher usw.). Verständlich, dass es hier gerade (aber nicht nur) seitens der älteren pastoralen Dienste große Widerstände gibt.
  • Durch die gesellschaftlichen und kirchlichen Umbrüche der letzten Jahrzehnte hat sich die Umwelt, in denen Pastoral vor Ort stattfindet, stark verändert. Christ zu sein ist nicht mehr selbstverständlich. Kirche findet sich als ein Anbieter von vielen auf einem Markt der (Sinn-) Angebote wieder. All dies stellt die Pastoralteams vor neue Herausforderungen und verlangt Qualifikationen, auf die die Aus- und Weiterbildungsabteilungen bisher kaum reagiert haben. In den Gemeinden entstehen Bedarfe an professioneller Unterstützung, auf die die klassischen Seelsorger (bisher) nicht wirklich vorbereitet sind.
  • Die geringer werdende Zahl an Seelsorger/innen und ihre Überalterung führen dazu, dass pastorale Felder zunehmend brach liegen. Dies gilt ganz besonders für den Bereich der Jugendarbeit. Aber auch für den Bereich der gemeindlichen Caritas findet sich immer seltener jemand im Pastoralteam, der sich darum kümmert.
  • Die Pastoralteams setzen sich meist nur aus wenigen Milieus zusammen. Die Milieuverengung der Teams deckt sich mit der Milieuverengung in den Gemeinden. Und es ist zu vermuten, dass sie sich wechselseitig beeinflussen. Dass in solchen Teams Angebote kreiert werden und eine Ästhetik prägend ist, die dem eigenen „Kulturraum“ entspricht, ist erwartbar und naheliegend. Nicht wenige pastorale Dienste tun sich schwer, in ihrem Kommunikationsverhalten Milieugrenzen zu überschreiten.

All dies verdeutlicht, dass personalentwicklerische Maßnahmen der Bistümer (Landeskirchen) zum einen auf die Unterstützung der aktuellen pastoralen Dienste abzielen müssen. Es geht vor allem darum, in Zeiten der Veränderungen gemeinsam mit den Akteuren vor Ort an einer neuen Rollenidentität zu arbeiten.

Gerade auf diese Herausforderungen reagieren nicht wenige Bistümer mit der Suche nach neuen Professionen, die die bestehenden Pastoralteams ergänzen.

Zum anderen aber sind in den pastoralen Räumen Bedarfe professionellen Handelnn entstanden, die durch die klassischen pastoralen Dienste nicht abzudecken sind. So schaffen etwa die veränderten Strukturen (große pastorale Räume) eine neue Komplexität, die von den pastoralen Diensten jenseits der ursprünglichen Ausbildungen ganz neue Kompetenzen erfordert. Darüber hinaus aber haben es die Gemeinden vor Ort mit einer sich rasch ändernden und stark ausdifferenzierenden Umwelt zu tun. Auch hier greifen gelernte pastorale Muster der Vergangenheit nicht mehr. Gerade auf diese Herausforderungen reagieren nicht wenige Bistümer mit der Suche nach neuen Professionen, die die bestehenden Pastoralteams ergänzen. Dass dies eine sehr wirkungsvolle Unterstützung der Pastoral vor Ort sein kann, möchte ich im Folgenden an einigen Beispielen aus dem Erzbistum Köln schildern.

Beispiele

Im Erzbistum Köln bestehen die klassischen Pastoralteams aus einem leitenden Pfarrer und einer mehr oder weniger großen Zahl ihm zugeordneter, pastoraler Dienste (Pfarrvikare, Diakone, Gemeinde- und Pastoralreferentinnen und -referenten). Diese Teams sind mit der Seelsorge in einem sogenannten Seelsorgebereich betraut. Die Größe solcher Seelsorgebereiche kann sehr unterschiedlich sein. Kleinere Seelsorgebereiche umfassen ca. 8.000 Katholikinnen/Katholiken. In größeren leben aber 20.000 Katholikinnen/Katholiken und mehr.

Das Erzbistum Köln experimentiert seit einigen Jahren in unterschiedlichen Seelsorgebereichen mit verschiedenen Projektstellen. Die Grundkonstruktion ist dabei immer ähnlich: Meldet ein Seelsorgebereich einen konkreten Bedarf an (bzw. wird seitens des Erzbistums ein Bedarf vermutet) dann kann, für drei Jahre befristet, eine Projektstelle eingerichtet werden. Die entstehenden Kosten tragen in der Regel der Seelsorgebereich und das Erzbistum Köln jeweils zur Hälfte. Kostenstelle für die Bistumsmittel ist allerdings nicht die Hauptabteilung Seelsorge-Personal, sondern andere Fachabteilungen im Erzbistum, die auch für die fachliche Begleitung der Projekte verantwortlich sind. Nach drei Jahren werden diese Projekte ausgewertet. Ein Projekt kann nach Ablauf des Projektes ins Liniengeschäft des pastoralen Raums überführt werden. Dann muss die Stelle aber allein vom Seelsorgebereich finanziert werden.4

Die folgenden Beispiele verdeutlichen, dass die Kontexte und Hintergründe, die zur Einrichtung solcher Stellen führt, vielfältig sind. Mal gehen die Projekte eher auf Impulse aus den Seelsorgebereichen selber zurück, mal sind es eher strategische Überlegungen innerhalb des Generalvikariates bzw. des Caritasverbandes, die ein konkretes Projekt anregen.

a) Projektmanagerin Art & Amen

Im Seelsorgebereich St. Gereon in Köln geht ein Priester in den Ruhestand. Laut Stellenplan des Bistums könnte diese Stelle wieder mit einem Priester neu besetzt werden. Dem Bistum gegenüber erklärt der leitende Pfarrer, dass er angesichts der pastoralen Situation in diesem Seelsorgebereich eigentlich keinen weiteren Priester brauche. Hilfreicher wäre in dieser Situation eher eine hauptberufliche Kraft, die die Kirchengemeinde bei der Planung und Durchführung milieusensibler Kultur-Veranstaltungsformate aus der Perspektive des Eventmanagements unterstützt. Es wird eine Projektstelle eingerichtet, die maßgeblich an der Etablierung der Marke „Art & Amen“ Anteil hat.5

b) Jugendreferentin/ Jugendreferent:

Die Zahl der Menschen, die als Seelsorgerin oder Seelsorger in einen pastoralen Beruf einsteigen, sinkt. Auf immer weniger Köpfe wird die Arbeit in den Pastoralteams verteilt. Zudem steigt Durchschnittsalter der Pastoralteams. Eine Konsequenz: Es finden sich immer weniger pastorale Dienste, die die Rolle der Jugendseelsorgerin/des Jugendseelsorgers übernehmen.

Gerade in der Jugendpastoral zeigt sich, dass die in einem hohen Maß von den Jugendlichen selbst organisierte und verantwortete Jugendarbeit jemanden braucht, der als Ansprechpartner die agierenden Jugendlichen unterstützt und mithilft, die durch Generationswechsel stets wiederkehrenden Umbrüche und Übergänge zu gestalten. Zahlreiche Seelsorgebereiche reagieren auf dieses Problem, indem sie selbst Jugendreferentinnen bzw. -referenten einstellen, die in der Regel mit einem Beschäftigungsumfang von 50% arbeiten.

Anstellungsträger der Jugendreferentinnen/ Jugendreferenten ist in der Regel der Seelsorgebereich (bzw. der örtliche Kirchengemeindeverband bzw. die Kirchengemeinde) manchmal auch eine kirchennahe Bürgerstiftung. Fachlich begleitet werden diese Stellen im Auftrag der Abteilung Jugendseelsorge im Generalvikariat durch die regionalen Katholischen Jugendagenturen.

Anfangs gab es angesichts fehlender Erfahrungen noch keine Standards für Stellenbeschreibungen und die Einbindung der Jugendreferentinnen und -referenten in die Struktur der Seelsorgebereiche. Inzwischen haben sich aus den bisher gewonnen Erfahrungen Standards etabliert, die bei neuen Projekten den Rahmen bilden. In einigen Seelsorgebereichen arbeiten Jugendreferentinnen bzw. -referenten inzwischen als selbstverständliche Mitglieder der Pastoralteams mit.6

c) Kommunikationsmanagerin

Sechs ehemals eigene Pfarreien werden zur neuen Kirchengemeinde St. Margareta, Düsseldorf, zusammengelegt. Über 20.000 Katholiken gehören zu der neuen Großgemeinde. Neue Fragestellungen tauchen für die Verantwortlichen vor Ort auf: Wie lassen sich die einzelnen Orte kirchlichen Lebens miteinander vernetzen? Wie können Verantwortlichkeiten und Entscheidungen transparent kommuniziert werden? Wie können sinnvolle Kommunikationswege etabliert werden? Wie kann die Kommunikation mit den vielen, eher kirchenfernen Menschen im Lebensraum gelingen? Die Komplexität gerade in den großen Seelsorgebereichen, die sich aus mehreren ehemals eigenständigen Kirchengemeinden zusammensetzen, stellt enorme Anforderungen an die internen und externen Kommunikationsprozesse. Oft entstehen Konflikte, weil Kommunikationswege nicht eindeutig sind. Die Kirchengemeinde St. Margareta initiierte daher das Projekt „Kommunikationsmanagerin“, mit dem Ziel, die Kommunikation im Seelsorgebereich zu optimieren. Auch in diesem Fall wurde die Kirchengemeinde Anstellungsträgerin. Die Finanzierung der Stelle teilten sich die Kirchengemeinde und das Erzbistum Köln. Die fachliche Begleitung der Stelle übernahmen in diesem Fall die Gemeindeentwickler der Hauptabteilung Seelsorgebereiche. In der dreijährigen Projektzeit gelang es der Kommunikationsmanagerin, regelmäßige Kommunikationsabläufe zu standardisieren und zu optimieren. Verantwortlichkeiten wurden geklärt und technische Möglichkeiten zum vernetzten Arbeiten etabliert. Ihre Rolle im recht großen Pastoralteam war es, auch hier auf klar geregelte Kommunikationsabläufe zu achten. Im Rahmen des Projektes wurde seitens der Kommunikationsmanagerin Standards für viele Prozessabläufe und Kommunikationswege im Seelsorgebereich etabliert, die bis heute nachhaltig die Arbeit im Seelsorgebereich prägen. Das Projekt wurde nach drei Jahren abgeschlossen. Mit den oben genannten Wirkungen wird das Projekt von allen Beteiligten als Erfolg gewertet.7

d) Ehrenamtkoordinator/-in

Die Hauptabteilung Seelsorgebereiche im Generalvikariat bietet eine Ausbildung „Neues Ehrenamt entdecken“ an. Hier können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer das Zertifikat Ehrenamtskoordinator/-in und Ehrenamtsmanager/-in erwerben. Teilnehmen können jeweils Teams, die sich aus einem hauptberuflichen und zwei ehrenamtlichen Gemeindemitgliedern eines Seelsorgebereiches zusammensetzen. Anhand eines konkreten Projektes entdecken die Teilnehmerinnen und Teilnehmer das Thema Ehrenamtsförderung.

Angesichts der oben beschriebenen Herausforderungen in der Pastoral vor Ort, ist aber zu fragen, ob und wie Pastoralteams zu multi-professionellen Pastoralteams weiterentwickelt werden können.

Der Kurs hat inzwischen viermal mit jeweils ca. sechs Seelsorgebereichen stattgefunden. Mehrere Seelsorgebereiche beschäftigen hauptberufliche Ehrenamtsmanager/-innen, deren Aufgabe es ist, das Ehrenamtsmanagement und die Ehrenamtskoordination professionell zu betreiben. Ein neues Berufsbild könnte sich hier etablieren.8

e) Caritas Lotsenpunkte

Schon lange wird beklagt, dass die Aktivitäten und Projekte der verbandlichen Caritas kaum Berührungspunkte zur gemeindlichen Pastoral haben. Der Caritasverband hat in Kooperation mit dem Generalvikariat das Projekt Lotsenpunkte entwickelt. In ausgewählten Seelsorgebereichen entstanden Projektstellen, die der Vernetzung der karitativ-tätigen Akteure im Sozialraum dienen und helfen sollen, dass die Diakonie wieder stärker in den Fokus der Gemeinden vor Ort rückt. Bei den Lotsenpunkten im Erzbistum Köln finden Menschen in Not ein offenes Ohr und konkrete Hilfen für ihre Fragen und Sorgen. Lotsenpunkte bieten eine erste Kontaktmöglichkeit. Sie arbeiten eng mit den sozialen Fachdiensten der Region zusammen. Träger sind die örtliche katholische Pfarrgemeinde und der Caritas- oder Fachverband.9

Ein Vorschlag

Viele Erfahrungen im Erzbistum Köln zeigen, dass es ein Gewinn für die Pastoral vor Ort sein kann, wenn das klassische Pastoralteam durch weitere Professionen ergänzt wird. Die Qualität der Arbeit kann verbessert, der Wirkungsgrad erhöht werden.

Unbestritten braucht es auch in Zukunft pastorale Dienste, die Kompetenzen in den klassischen Feldern der Pastoral haben (Katechese, Liturgie, Glaubenskommunikation usw.). Angesichts der oben beschriebenen Herausforderungen in der Pastoral vor Ort ist aber zu fragen, ob und wie Pastoralteams zu multi-professionellen Pastoralteams weiterentwickelt werden können. Hierzu möchte ich einen Vorschlag machen und folgende Idee skizzieren:

  • Im Personalplan eines Bistums wird wie bisher ein Stellenschlüssel für Personal für jeden pastoralen Raum angelegt. Die vorhandenen pastoralen Dienste werden so entsprechend der regionalen Bedarfe und der unterschiedlichen Professionen (Pfarrer, Diakon, Laien-Pastorale-Dienste) auf die unterschiedlichen Einsatzorte verplant.
  • Darüber hinaus wird im Stellenplan für jeden pastoralen Raum ein Faktor X vorgesehen. Dieser Faktor X bezeichnet ein Kontingent an Beschäftigungsumfang (alternativ: Budget), das von jedem pastoralen Raum über das klassische Seelsorgepersonal hinaus eingeplant werden kann und soll.

Dies ermöglicht Lernerfahrungen bei den Akteuren in den pastoralen Räumen ebenso wie bei den Mitarbeitenden auf Bistumsebene, die hilfreich für zukünftige strategische Entscheidungen der verschiedenen Leitungsebenen sind.

Dieser Faktor X bietet also die Möglichkeit, dass pastorale Räume, entsprechend ihrem in der pastoralen Konzeption vor Ort festgestellten Bedarf, zeitlich befristete Projekte entwickeln können und sollen. Die pastoralen Einheiten vor Ort erhalten auf diese Weise eine Möglichkeit, selbstbestimmt Akzente zu setzen und auf lokale Herausforderungen und Besonderheiten zu reagieren.

  • Zugleich können diese Projekte helfen, den in diesem Artikel benannten Kulturwechsel in den Gemeinden zu unterstützen. Ziel der Projekte soll es also sein, Veränderungsprozesse anzustoßen, die die Selbstorganisation vor Ort anregen, Akteure vor Ort zu eigenständigem Handeln befähigen, Lernen ermöglichen usw. Deswegen werden die Projekte in enger Abstimmung zwischen dem pastoralen Raum und einer entsprechenden Fachabteilung des Bistum geplant, initiiert und evaluiert.
  • Für solche Projekte werden den Gemeinden seitens des Bistums Mitarbeiterkapazitäten zur Verfügung gestellt. Das Bistum beschäftigt dazu einen Pool an Mitarbeiterinnen/ Mitarbeitern unterschiedlicher Professionen (also z.B. Sozialarbeiter, Sozialpädagogen, Ehrenamtsmanager, Kommunikationsberater, Milieu-/ Lebenswelt-Berater, Organisationsentwickler usw.)
  • Die pastoralen Räume bewerben sich um die Mitarbeiterkapazitäten aus dem Bistumspool mit einer konkreten Projektidee. Projekte, die umgesetzt werden, werden von Bistumsseite aus fachlich begleitet. Insgesamt werden so auf Bistumsebene zahlreiche experimentelle Projekte angestoßen. Dies ermöglicht Lernerfahrungen, bei den Akteuren in den pastoralen Räumen ebenso wie bei den Mitarbeitenden auf Bistumsebene, die hilfreich für zukünftige strategische Entscheidungen der verschiedenen Leitungsebenen sind.

Mir ist bewusst, dass die konkrete Umsetzung dieser Idee auf viele Schwierigkeiten stoßen wird und dass das ein oder andere noch nicht zu Ende gedacht ist. Mir geht es darum, die Idee in Grundzügen vorzustellen. Kirchliche Organisation braucht Flexibilität, wenn sie in schnell ändernden Kontexten relevant sein will. Aus meiner Sicht bietet diese Idee hierzu ein hohes Potenzial.

  1. Die Idee zu diesem Vorschlag speist sich aus vielen Gesprächen mit Mitarbeiterinnen in der Pastoral, unterschiedlichen Beratungsprozessen sowie konkreten Erfahrungen in der Begleitung unterschiedlicher Projekte im Erzbistum Köln. Aktuell wird die Rolle der hauptberuflichen pastoralen Mitarbeiter im katholischen Kontext diskutiert, z. B. Dieter Tewes, Kirche ohne Fachkräfte. Weltkirchliche Perspektiven für ein Zukunftsszenario, in: Pastoralblatt Dezember 12/2012, S. 360.
  2. Auch wenn zukünftig getaufte Christinnen und Christen die Verantwortung für die Pastoral in den Gemeinden mittragen werden, so werden sie doch auf Unterstützung und Support von qualifizierten und professionellen Hauptberuflichen angewiesen sein. Eine von getauften Christen verantwortete und gestaltete Kirche ist kein Widerspruch zu bezahlter Professionalität. Fachliche Qualifizierung, Begleitung und Unterstützung der sich engagierenden Menschen in den Gemeinden wird auch zukünftig gebraucht.
  3. Im Folgenden werde ich die hauptberuflichen pastoralen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kurz mit der im Erzbistum Köln üblichen Bezeichnung „pastorale Dienste“ benennen.
  4. Dies führt dazu, dass sich nur Seelsorgebereiche mit „reichen“ Kirchengemeinden solche Stellen leisten können.
  5. Vgl. http://www.stgereon.de/kultur-152.html/ und http://www.artundamen.de
  6. Vgl. (http://www.stiftung-buederich.de/content/stiftung-buederich/index.php?treeid=805&id=&sprache=)
  7. Vgl. Markus Herz: Kommunikation muss gemanagt werden, in: Pastoralblatt (3/2013), S. 88ff sowie http://www.buergerstiftung-gerricus.de/2012/06/13/kommunikationsmanagerin-hat-die-arbeit-aufgenommen und http://www.wz.de/lokales/duesseldorf/margaret-hallay-ziel-ist-mich-ueberfluessig-zu-machen-1.1048696
  8. Vgl. http://gemeinden.erzbistum-koeln.de/hl_familie_koeln/ehrenamt/
  9. Vgl. http://caritas.erzbistum-koeln.de/lotsenpunkte/