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Foto: Franz Harvin Aceituna/unsplash

Konzept

David Agert

Nicht zu sehr nach innen schauen

Grundsätzlich reagiert ein systemischer Organisationsberater mit einer gewissen Zurückhaltung auf die Frage, was er einem Kunden „raten“ würde. Sowohl Luhmanns Systemtheorie als auch die eigene Erfahrung in der Beratung von Organisationen unterschiedlichster Art lehren uns, dass Organisationen Störungen von außen, z.B. in Form von Ratschlägen, in der Regel vor allem abwehren. Das ist ein ganz natürlicher Mechanismus, der gut und notwendig ist. Ohne diesen Mechanismus wäre die Organisation gar nicht als solche erkennbar und abgegrenzt von ihrer Umwelt. Dieser Mechanismus ist der Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, im Falle der Kirchen sogar über Jahrzehnte und Jahrhunderte.

Für eine Organisation gibt es nur einen einzigen Grund, eine Störung von außen zu integrieren und sich zu verändern: Wenn sie sich in ihrer Existenz bedroht fühlt und in einem Ratschlag die Lösung sieht, ihr Überleben zu sichern, dann besteht eine realistische Chance, dass sie den Rat umsetzt.

Dazu reicht es nicht, dass einzelne Personen in der Organisation den Ratschlag als sinnvoll erachten, die Organisation als Ganzes benötigt ein Commitment dazu und muss den Ratschlag von außen in einem Reflexionsprozess zu ihrer eigenen Haltung machen.

Mein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung liegt daher in der Gestaltung von Prozessen, die es eine Organisation ermöglichen, bewusster mit neuen Impulsen von innen und außen umzugehen, ein gemeinsames Bild von nahenden Problemen zu entwickeln und dann gemeinsame Lösungen zu entwickeln und diese umzusetzen. Je frühzeitiger dies bei einem nahenden Problem geschieht, desto bewusster lässt sich der Prozess gestalten und desto weniger muss man am Ende auf den genannten natürlichen (aber in der Regel unbewussten und daher ungestaltbaren) Mechanismus der Störungsabwehr oder -integration vertrauen. Die natürlichen Mechanismen der Organisation werden so genutzt und bewusster gestaltet. Das ist die einzige Chance, nachhaltig Einfluss auf die Entwicklung zu nehmen.

Damit eine Organisation mehr sieht, als sie es normalerweise tut, ist es notwendig, diesen Prozess zu organisieren. Von alleine tut sie das nicht bzw. von alleine wirkt dieser Prozess vor allem selbstbestätigend, nicht aber verändernd. Und selbst wenn er organisiert wird, bleibt die Entscheidung, ob ein Impuls aufgenommen wird einzig und allein bei der Organisation selbst. Das ist nicht von außen steuerbar. Später werde ich auf diesen Gedanken zurückkommen.

Zunächst wende ich aber mich trotz meiner Zurückhaltung entsprechend der Ausgangsfrage meinen Ratschlägen zu, die den Kirchen beim fälligen Sprung in die neue Zeit helfen würden.

Natürlich habe ich als Berater Gedanken zu den Herausforderungen und möglichen Lösungen für die Organisationen, die ich berate. Diese stelle ich im Prozess zur Verfügung, nicht als Ratschlag aber als Hypothese meinerseits, als Impuls für die Organisation. So will ich es auch hier handhaben.

I.

Eine zentrale Hypothese die auf alle meine Arbeitsfelder im kirchlichen Bereich zutrifft (wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß), will ich nachfolgend benennen. Sie basiert auf meinen Erfahrungen mit und Einblicken in Entwicklungsprozesse in verschiedenen Bistümern, kirchlichen Verbänden und verschiedenen Einrichtungen und Organisationen in kirchlicher/verbandlicher Trägerschaft. Sie wird plakativ und zugespitzt benannt, ohne dass damit eine ganz bestimmte einzelne Organisation gemeint ist. Und es wären anderen Hypothesen möglich, ich beschränke mich aber hier auf diese eine, um sie auch erklären zu können.

Die Hypothese lautet:

Die Kirche benötigt genau wie kirchliche Einrichtungen und Verbände mehr zentral gesteuerte, klarere strategische Ausrichtung bei gleichzeitiger Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz.

Klingt das widersprüchlich? Oder gar belanglos? Für mich stecken in dieser Aussage wichtige Hinweise auf typische Muster kirchlicher Organisationen und damit auch Zugänge, diese im positiven Sinne zu durchbrechen.

Ich will die beiden Teile meiner Hypothese detaillierter erklären. Was führt mich zu der Einschätzung, dass mehr zentral gesteuerte, klarere strategischen Ausrichtung helfen würde?

II.

Zunächst beobachte ich das Phänomen, dass es in allen kirchlichen Organisationen, mit denen ich arbeite eine Aversion gegen zentrale Steuerung gibt. Das ist vielleicht überraschend, da doch gerade die katholische Kirche oft als Paradebeispiel für eine zentral gesteuerte Organisation mit sehr ausgeprägter Hierarchie genutzt wird. Einer sagt, was zu tun ist. Alle tun dann genau dies. Dieses Bild wird oft von Kirche gezeichnet. Aber ist das Realität oder doch eher Theorie? Ich erlebe es eher als Theorie und sehe in der Praxis verschiedene Anhaltspunkte und Beispiele für diese Annahme:

  • Führungskräfte sind zurückhaltend mit zentralen Entscheidungen und klaren Vorgaben.
  • Zentrale Entscheidungen führen zu großen Widerständen und Irritation aus Bereichen und lokalen Einheiten.
  • Abteilungen und Bereiche agieren innerhalb der Hierarchie seit Jahren ungesteuert und völlig losgelöst.
  • Führungskräfte treffen Entscheidungen, die niemanden interessieren und nicht umgesetzt werden.
  • Einbindungsversuche von Führung werden als Kritik und Einmischung verstanden, obwohl sie vielleicht vorher sogar eingefordert wurden.
  • Es existieren unzählige Einzelangebote und Programme, deren Zusammenhang nicht deutlich wird oder der gar nicht vorhanden ist. Alles ist möglich. Jede Abteilung entscheidet für sich.
  • Die Auseinandersetzung mit strategischen Zielen wird vermieden, sowohl an der Spitze als auch in der Organisation.
  • Oder in demokratisch organisierten Verbänden: die jeweils unteren Ebenen verstehen sich vor allem als Kontrollgremium für die jeweils übergeordneten Ebenen, damit diese ihre Steuerungsverantwortung, mit der sie durch die Wahl eigentlich ausgestattet wurden nicht zu sehr ausweiten …

Hypothesen zu den Ursachen lassen sich in unterschiedlicher Art bilden: Vielleicht löst das Bild von Kirche als autoritäres System genau den Gegenreflex aus: Man will nicht so autoritär sein und dieses Bild widerlegen. Oder man hat sich einfach über Jahrzehnte unbewusst in diesem System eingerichtet und Subsysteme geschaffen, die den Hierarchen ihre hierarchische Rolle nicht absprechen aber dennoch sehr frei agieren. Wenn du mich nicht störst, dann störe ich dich auch nicht. Oder es fehlen einfach der Mut oder das Handwerkszeug zur Rahmensetzung durch die Führungskräfte. Oder die Thematik ist ganz weit weg, weil sie seit Jahrzehnten nicht relevant war. Man hat einfach immer überwiegend das gleiche getan. Oder man möchte niemanden vor den Kopf stoßen und Konflikte eingehen. Oder es ist irgendwie tabu, sich „bei Kirche“ mit Strategien auseinander zu setzen, denn der Daseinszweck müsste doch eigentlich allen klar sein.

Das ergibt folgenden Ratschlag:

Überdenken Sie Ihre Haltung zu einer zentral gesteuerten, klaren strategischen Ausrichtung. Richtig angelegt und durchgeführt ist das nichts Schlimmes. Ganz im Gegenteil. Es ist die Chance, mehr Klarheit über den Auftrag der Organisation zu gewinnen und die gesellschaftliche Relevanz und damit auch die Daseinsberechtigung auch für die Zukunft zu sichern. Es ermöglicht allen Akteuren in Ihrer Organisation ihr Handeln daran auszurichten. Es kann viel Motivation und Energie erzeugen, da diese nun zielgerichteter eingesetzt werden kann.

III.

Hier wird dann auch direkt der Übergang zum zweiten Teil meiner zentralen Hypothese deutlich, ohne den der beschriebene Effekt nicht möglich ist: Die Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz. Auch hier beobachte ich das Phänomen, dass in vielen Organisationen hier immer noch eine große Skepsis besteht:

  • Offiziell werden echte Verantwortung und Entscheidungskompetenzen nur auf wenige Personen verteilt. Die anderen sollen eher ausführen.
  • Es existieren (zumindest theoretisch) ausgeprägte Kontrollmechanismen und Steuerungssysteme.
  • Wenn Entscheidungen nötig sind, schauen alle in der Hierarchie nach oben und warten auf Vorgaben.

Mir ist klar, dass diese Punkte erstmal im Widerspruch zu den oben genannten Beobachtungen stehen. Zentrale Steuerung wird vermieden, aber offiziell wird Verantwortung vorsichtshalber nicht abgegeben. Die Bereiche arbeiten sehr autark, aber es gibt theoretisch ausgeprägte Kontrollmechanismen, die irgendetwas kontrollieren. Bei Entscheidungen schauen alle nach oben, aber wollen trotzdem keine Vorgaben.

Das sind alles Widersprüche, aber trotzdem echte Beobachtungen aus der Praxis. Beides kann parallel in einem System existieren, was natürlich nicht förderlich ist.

Auch hier lassen sich wieder Hypothesen zu den Ursachen anstellen: Man befürchtet, dass die Leute nur noch machen was sie wollen, wenn sie offiziell die Verantwortung inkl. Entscheidungskompetenzen bekommen. Oder man baut weiter auf den Mythos, dass eine Organisation im mechanistischen Sinne steuerbar ist und ignoriert die natürlichen Mechanismen, die diese Steuerung verhindern. Oder man erwartet zwar Vorgaben, aber geht auch davon aus, dass man selbst entscheiden kann, wie man damit umgeht. Das war immer so.

Der zweite Teil meines Ratschlags lautet also:

Haben Sie keine Angst, Ihren Leuten echte Verantwortung zu geben und sie einfach laufen zu lassen.

Selbsterklärend ist, dass dieser zweite Teil des Ratschlags sich nicht ohne den ersten Teil erfüllen lässt und anders herum. Beide funktionieren nur zusammen. Ohne zentral gesteuerte, klare und in der Organisation vergemeinschaftete Ausrichtung wäre es leichtfertig mehr Verantwortung im System zu verteilen. Wenn dies in der Hoffnung auf mehr Zufriedenheit in der Organisation dennoch geschieht, besteht der Reflex aus mehr und besseren Kontroll- und Steuerungssystemen. Kontrolle ersetzt das gemeinsame Verständnis vom Daseinszweck, in den alle Handlungen einzahlen müssen. Das wird zu einem Kreislauf, bis genau die oben genannten Phänomene beobachtbar sind.

IV.

Die Frage ist nun natürlich, wie breche ich diesen Kreislauf auf und wie erreiche ich die gemeinsame Ausrichtung und die Dezentralisierung von Verantwortung. Wo fange ich an?

Die Ausgangsbedingungen sind eigentlich gut. Viele kirchliche Systeme/Einrichtungen/Organisationen mussten ihren Daseinszweck seit Jahrzehnten nicht hinterfragen. Sie waren einfach immer da und haben irgendwie eine Zielgruppe erreicht. Das Geld reichte aus. Niemand hatte ein Problem.

Das ändert sich aktuell gewaltig, egal ob man auf „die Kirchen“ oder auf kirchliche Einrichtungen oder Verbände schaut: Mitgliederzahlen sinken, das Geld wird knapper, die Kunden bleiben aus. Rund um die kirchlichen Systeme hat sich die Gesellschaft weiterentwickelt. Es entstehen wirkliche Probleme oder es wird zumindest antizipiert, dass diese entstehen werden. Das klingt zunächst sehr negativ. Wenn man aber zurück denkt an die Einleitung zu diesem Artikel, dann entsteht auch erst dadurch die Chance auf Weiterentwicklung. Kein System entwickelt sich weiter, wenn es dafür keinen schwerwiegenden Grund gibt. Solange die Organisation sich immer wieder selbst bestätigen kann, wird sie das tun und sich nicht verändern. Wenn die Existenz aber gefährdet ist, dann entsteht die Bereitschaft, Neues zu integrieren und sich zu verändern.

An dieser Stelle bietet sich erneut ein kleiner (vereinfachter) Ausflug in Luhmanns Systemtheorie an: Demnach orientiert sich jedes System an einer Leitdifferenz. Wenn diese nicht mehr „erfüllt“ wird, dann entsteht Veränderungsbereitschaft. Bei Kirche besteht diese Leitdifferenz im engeren Sinne aus der Frage „Transzendenz oder keine Transzendenz“. In der Hoffnung, die Theorie hier nicht zu sehr zu dehnen wage ich die Aussage, dass in kirchlichen Systemen oft zwei weitere Leitdifferenzen „mitspielen“: Das ist die des Sozialbereichs „Hilfe oder keine Hilfe“ und die der Wirtschaft „Geld oder kein Geld“. Welche Leitdifferenz die jeweils prägende ist, wird von Fall zu Fall unterschiedlich sein. Die „härteste“ ist sicherlich die der Wirtschaft: Geld oder kein Geld. Viele Systeme – auch im kirchlichen Bereich – sind besonders gefährdet, wenn es hier zu Störungen kommt. An dieser Stelle wird Veränderungsenergie frei.

Wenn dieser Punkt erreicht oder antizipiert ist, kann der Prozess beginnen. Und er beginnt mit einer reflektierten Vergemeinschaftung der Problemlage und der Auswirkungen, in der Regel zuerst oben in der Hierarchie aber letztendlich in angemessener Form mit allen Beteiligten und Betroffenen. Das heißt nicht, dass alle mitentscheiden dürfen und müssen. Zentral getroffene Entscheidungen werden auch akzeptiert und umgesetzt, wenn im Prozess die Perspektiven vieler Thema werden konnten und den Entscheidern bei ihrer Entscheidung helfen konnten, wenn die Organisation also die Chance hatte, den Hintergrund zu verstehen. Das gilt zunächst für die Problemanalyse genau so wie für die Definition der zentralen gemeinsamen Herausforderung, im Prozess dann aber auch für Entscheidungen zu Lösungen und deren Umsetzung.

Der Daseinszweck einer Organisation ergibt sich aus den Problemen ihrer Kunden.

Bei der Vergemeinschaftung der Problemlage ist es wichtig, nicht zu sehr nach innen zu schauen. Der Daseinszweck einer Organisation ergibt sich aus den Problemen ihrer Kunden. Und die haben sich auch bei den Kunden kirchlicher Organisationen gewandelt. Kunden kommen, wenn ihre Probleme gelöst werden. Weiter gedacht: Mitglied bei einer Organisation wie der Kirche oder in einem Verband bleibt man, wenn man den Eindruck hat, Lösungen für persönliche Bedarfe zu bekommen.

Mit welchen Problemen kommen also aktuell die potenziellen Kunden und Teilnehmer/innen Ihrer Organisation zu Ihnen? Mit welchen werden Sie in Zukunft kommen? Auf welche dieser Bedarfe wollen Sie in welcher Form reagieren?

Auf dieser Basis lässt sich nach und nach eine strategische Ausrichtung entwickeln und als Zielbild für alle Akteure der Organisation vergemeinschaften. Vergemeinschaftung meint hier mehr als Information oder Apell und auch mehr als kognitives Verständnis. Ergebnis einer Vergemeinschaftung sollte ein möglichst umfangreiches echtes Commitment sein. Es muss ein gemeinsamer Sinn entstehen.

Das Problem als Ausgangspunkt stellt sicher, dass später keine Lösungen produziert werden, zu denen es gar kein Problem gab, also kein blinder Aktionismus in Form von gut gemeinten modernen Angeboten o.ä..

Randbemerkung: Im kirchlichen Bereich provoziert man mit dieser Haltung manchmal eine kritische Antwort: Hat Kirche nicht einen Verkündigungsauftrag, der beim „Kunden“ ggf. erst Bedürfnisse weckt? Ich würde das nicht als Konflikt sehen und halte ein „sowohl-als-auch“ bzgl. dieser Perspektiven für möglich.

V.

Zurück zum Prozess:

Auf Basis der strategischen Ausrichtung lässt sich nun die Organisation mit all Ihren Designelementen betrachten und bewerten. Dazu gehören natürlich die Angebotsformen und Dienstleistungen, die meist im Fokus stehen, aber auch die Strukturen, die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, die Ressourcenverteilung, die Steuerungssysteme und die Führungspraxis und die Zusammenarbeit als kulturprägende Elemente. All dies hat großen Einfluss und lässt sich bewerten unter der Frage, ob es der strategischen Ausrichtung zuträglich ist oder ob Anpassungen notwendig sind.

Es ist deutlich effektiver, die Organisation so zu gestalten, dass die Personen sich entwickeln können als dem Trugschluss nachzugehen, dass die Organisation sich schon entwickeln wird, wenn die Personen qualifiziert werden.

Leitend dabei können z.B. die Fragen sein, ob die Organisation so aufgestellt ist, dass der Kunde immer im Fokus ist, dass ausreichend Austausch zwischen Funktionsbereichen möglich ist und dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo sie sinnvoll sind, immer auf Basis der strategischen Ausrichtung. Sicherlich fällt auf, dass hier nie zunächst die Einzelperson mit ihren Qualifikationen und Tätigkeiten im Fokus steht. Dies basiert auf der Haltung, dass es deutlich effektiver ist, die Organisation so zu gestalten, dass die Personen sich entwickeln können als dem Trugschluss nachzugehen, dass die Organisation sich schon entwickeln wird, wenn die Personen qualifiziert werden. Das sind zwei Paar Schuhe, die natürlich zusammenhängen. Der große Hebel lässt sich aber bei den organisationalen Themen finden.

VI.

In diesem Schnelldurchgang klingt das nun alles ganz einfach, vielleicht auch oberflächlich. Daher sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass hier in wenigen Zeilen ein Prozess beschrieben ist, der meist mehrere Jahre dauert und auch nicht linear zu verstehen ist. Immer wieder springt man zurück, wiederholt Schritte, beteiligt andere Personen, immer mit dem Ziel, am Ende mehr zu sehen und klarer zu sein. Angelehnt an Karl Weick sprechen wir hier von „Collective Sensemaking Prozessen“.

Ich kann versichern, dass es sich lohnt, sich auf Basis guter Modelle und Methoden auf diesen Weg zu machen und dass das im Ergebnis ein hohes Commitment und ein motiviertes Handeln auf ein gemeinsames Ziel hin erzeugt.