012020

Foto: Tiago Felipe Ferreira/Unsplash

Statements

Sandro Kenda und Sandra Ling

Man muss den Führungskräften ihre Ängste nehmen

Umgang mit Vielfalt in weltweit operierenden Unternehmen

Sandra Ling und Sandro Kenda haben lange Jahre in wechselnden, je unterschiedlichen Rollen im Management von BP, einem global agierenden Großkonzern, gearbeitet. Sandra Ling hatte zudem über drei Jahre die Rolle der Diversity &-Inclusion-Champion für Europa inne. In dieser Rolle hat sie sich mit dem Thema Inklusion und Vielfalt im Hinblick auf Frauen, LGBTQ und Ausländer beschäftigt.
In diesem Interview sprechen die beiden mit Frank Reintgen über die Bedeutung von Diversity Management in Großunternehmen und beschreiben, wie ein wirtschaftlich operierendes Unternehmen mit den Themen Diversität und Inklusion umgeht. Es zeigt sich, dass Kirche als weltumspannende Organisation vor ähnlichen Herausforderungen steht wie multinationale Konzerne. Hierbei sind interessante Parallelen und Unterschiede zu entdecken, die das kirchliche Nachdenken über die eigene Führungskultur inspirieren können, aber auch kritisch Anfragen stellen.

Ich würde gern zu Beginn mit euch darauf schauen, wo der Ursprung des Themas Diversität und Inklusion liegt. Welche Erfahrungen waren aus eurer Perspektive Anlass und Auslöser dafür, dass in den vergangenen Jahren so viele Unternehmen dem Thema eine solche Beachtung geschenkt haben? Auf welche Herausforderungen reagierte das Diversity Management?

Ling: Diversity Management tauchte in den Firmen etwa in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts auf. Zunächst mehr als etwas, das man damals noch ohne innere Überzeugung halt machen musste. Das hat überhaupt nicht funktioniert.

Zu Beginn dieses Jahrhunderts wuchs dann durch die Globalisierung der Druck auf die Firmen. Die Aufgaben wurden unglaublich komplex und die Organisation immer kleiner. Es war nicht mehr möglich, dass ein Experte alleine von oben nach unten den anderen Anordnungen mitgeteilt hätte: man braucht das Wissen, Ideen und Einsatz von allen.

Diversity Management kam wirklich aus der Not.

Einige von den Aufgaben, die man heute zu tun hat, sind höchst komplex und kaum zu schaffen, außer du hast intelligente, vielfältig zusammengesetzte Teams aus Anwälten, Finanzfachleuten, HR und operativen Mitarbeitern, die nur gemeinsam Lösungen finden können. Du brauchst wirklich die besten, um die ganzen Konstrukte zu durchdenken und verschiedene Landeskulturen und Sichtweisen zu verstehen.

In diesem Jahrhundert gab es sehr viel Neuland für die Firmen im Sinne von neuen Regularien, z. B. neue Gesetze, Datenschutzbestimmungen oder europäische Aufgaben, die niemand vorher je gemacht hat. Es wäre absolut unmöglich gewesen, das überhaupt zu wuppen, ohne wirklich viele verschiedene Meinungen und Köpfe am Tisch zu haben. Diversity Management kam wirklich aus der Not.

Es war nicht mehr möglich, dass ein Experte alleine, von oben nach unten, den anderen Anordnungen mitgeteilt hätte. Das ging nicht mehr.

Kenda: Dazu kommt noch, wenn ich international agiere, sagen wir z. B. in den USA, gibt es verschärfte Gesetze, dann muss ich diese Vorgabe dort erfüllen. Das heißt, in meinem Unternehmen muss ich einen Standard implementieren, der vielleicht über dem liegt, also besser ist als z. B. der in Deutschland. Dann ist es sinnvoll, diesen Standard für das ganze Unternehmen zu übernehmen. Das heißt, dann halte ich ihn auch hier in Deutschland ein, wo ich ihn im Grunde genommen in dieser Qualität nicht notwendigerweise bräuchte. So bekommt das Thema Diversität und Inklusion eine besondere Relevanz, weil ich als Unternehmen heute in einem solchen globalisierten Umfeld agiere.

Spielten in dieser Entwicklung auch emanzipatorische Bewegungen, wie z. B. die Frauenbewegung eine Rolle? Gab es sozusagen auch eine Bewegung von unten?

Ling: Ja, tatsächlich kamen auch Impulse von unten. Ich erinnere mich an die achtziger Jahre. Da gab es eine große Bewegung besonders auch in Deutschland für Frauengleichheit. Die hat aber meiner Meinung nach nicht besonders gut funktioniert. Es gab viele Frauen, die gefördert wurden. Wir Frauen wurden zu der Zeit aber eher wie ein Haustier behandelt nach dem Motto: Ich habe auch eine. Man wurde sehr nett behandelt, aber nicht auf Augenhöhe. So war mein Eindruck. Man kann nur einen guten Beitrag leisten, wenn einem zugehört und man respektiert wird.

Man kann nur einen guten Beitrag leisten, wenn einem zugehört und man respektiert wird.

Erst in den letzten 20 Jahren entstand mehr Druck. Und der kam, denke ich, weil wir uns nicht mehr auf Frauen alleine konzentriert haben. Wir haben das Thema geöffnet und gesagt, jeder hat das Recht respektiert zu werden und die eigene Meinung einzubringen. Jeder. So konnte sich tatsächlich jeder in dem Ziel ‚Vielfalt‘ wiederfinden. Das hat dann funktioniert.

Sandra Ling, Sandro Kenda und Frank Reintgen beim Gespräch in Köln

Kenda: Es gibt noch einen zweiten Aspekt. Das Grundgesetz regelt den Grundsatz der Gleichberechtigung. Es richtet sich gegen Diskriminierung. Bezugspunkt ist hierbei das Verhältnis des Staates gegenüber seinen Bürgern. Mit dem Gleichstellungsgesetz kam dann irgendwann eine Regelung für das Verhältnis der Bürger untereinander hinzu. Da entstand nochmal vom Gesetzgeber her Druck. Fehlten solche Regelungen drohten finanzielle Bestrafungen. Das kann ein Unternehmen nicht ignorieren.

Wenn man über Vielfalt nachdenkt, dann muss man sich immer fragen “Was will ich?”

Ling: Es gab die Idee, eine Verteilung von 70 % Männern und 30 % Frauen in den Führungsetagen zu erzielen. Wenn man das wirklich mathematisch denkt und weiß, dass jede und jeder gleich fähig ist, egal ob Mann, Frau, Chinese, Deutsche, usw. und nimmt dann 70 % weiße Männer, dann kann man nicht die besten Leute ausgesucht haben.

Lässt sich belegen, dass Unternehmen, die ein Diversity Management eingeführt haben, erfolgreicher sind? Gibt es eine Evaluierung positiver Faktoren?

Kenda: Es gibt tatsächlich Untersuchungen von führenden Unternehmensberatungen wie Boston Consulting Group und McKinsey. Danach ist es z. B. zweimal wahrscheinlicher für ein Unternehmen, dass es seine Finanzziele erreicht oder übertrifft, wenn die Unternehmenskultur divers und inklusiv ist. Eine andere Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass es für börsennotierte Unternehmen, die eine diverse, inklusive Unternehmenskultur haben, um 25 % wahrscheinlicher ist, dass ihr Aktienwert steigt. Und noch ein anderer interessanter Aspekt: 33 % der Unternehmen, die ein kulturell und ethnisch vielfältig zusammengesetztes Topmangement haben, sind profitabler.

Es geht darum, dass die Kultur des Unternehmens offen ist, dass es Fragen stellt, dass es zuhört, und dass diese Kultur erfolgreich ist.

Wir selber haben in unserer eigenen Karriere keine empirischen Daten erhoben. Aber wenn wir berücksichtigen, was wir in unserem Umfeld und in unserem eigenen Unternehmen hören, dann sind diese Untersuchungsergebnisse nachvollziehbar.

Ling: Es geht in diesen Studien übrigens nicht darum, dass ein Unternehmen beispielsweise ein schwarzes Vorstandsmitglied hat. Es geht darum, dass die Kultur des Unternehmens offen ist, dass es Fragen stellt, dass es zuhört. Es bezieht sich nicht auf die Existenz von einigen besonderen Leuten, sondern wie die Organisation zusammenarbeitet.

Was sind wichtige Werte und Grundhaltungen, die es braucht, um in einer Organisation eine solche Kultur zu etablieren?

Ling: Es geht um Respekt vor Menschen. Dass du einfach alle Leute im Raum reden lässt, allen Meinungen zuhörst, dass wirklich alle sprechen können. Auf der anderen Seite müssen alle akzeptieren, dass es immer um die Umsetzung des Ziels geht.

Es gibt eine Zeit, deine Meinung zu äußern, und es gibt eine Zeit zu folgen.

Es muss eine Entscheidung getroffen werden. Das bedeutet, alle sprechen, alle teilen ihre Meinung, aber irgendwann entscheiden wir, jetzt gehen wir in diese Richtung. Und dann machen alle mit. Das muss man wirklich üben und lernen, weil du wirklich sonst nur Gerede hast. Es gibt eine Zeit, deine Meinung zu äußern, und es gibt eine Zeit zu folgen. Das musst du als Person auch disziplinarisch akzeptieren.

Kenda: Wir sprechen ja oft vom Respekt vor der Person, Respekt vor dem anderen. Aber was heißt das eigentlich? Ich kann dir zehnmal sagen, dass ich Respekt vor dir habe. Aber materialisieren wird sich das nachher im Vorgang, in der Diskussion. Das heißt, ich muss deinen Beitrag respektieren. Das ist dann der Respekt vor der Person. Nicht einfach zu sagen, ich respektiere dich, sondern es zu machen.

Ich kann dir zehnmal sagen, dass ich Respekt vor dir habe. Aber materialisieren wird sich das nachher im Vorgang, in der Diskussion.

Und wenn man dann alle gehört hat, kommt das Entscheidende, dass man es auch schafft, eine Entscheidung zu treffen. Das ist wie in der Politik. Wenn es irgendeine Mehrheitsentscheidung gibt, dann gehört es zum guten Ton, dass man dann auch als unterlegener Meinungsführer sagt, okay, das war jetzt aus irgendeinem Grund die Entscheidung und die trage ich mit.

Wie gelingt es Organisationen, die bisher eher einen hierarchischen Führungsstil gelebt haben, eine solche Kultur in ihrem Unternehmen zu etablieren?

Ling: Ich glaube, dass die Aufgaben, zu komplex waren. An dem Punkt angekommen, wo du eine Entscheidung triffst, sagen danach fünf Leute im Raum, warum diese Entscheidung blöd ist, und zwar mit sehr gut belegten Gründen. Dann sitzt du da und lernst, vorher abzufragen. Du lernst, alle Meinungen zu sammeln und dann die Entscheidung zu treffen, weil du sonst den falschen Weg gehst und dich nebenbei bloßstellst.

Auch nette, intelligente Leute können zum Beispiel nicht unbedingt wissen, was in China das Gesetz zur Kinderarbeit ist, das ist ein anderes als in Polen oder Norwegen. Du musst dann Konzepte besprechen: “Ich denke, in diese Richtung zu gehen. Wir haben diese Optionen. Was denkt ihr alle?“ Die besten Vorgesetzten, die ich hatte, haben so gearbeitet.

Kenda: Als ich BWL studiert habe, waren meine damaligen Chefs meine Vorbilder, also die Menschen, die ich damals sehen konnte, die in Abteilungsleiter-, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiterfunktion waren. Die haben eine Ansage gemacht. Und es wurde keine Hinterfragung geduldet. So bin ich sozialisiert worden. Das war meine Vorstellung von Chef.

Du musst einfach zugeben können, dass du Unrecht hast. Und nur die stärksten können das vor anderen!

Als ich dann selber Chef wurde, hat sich die Welt komplett gedreht. Da wurde ich hinterfragt. Da ging Entscheiden nicht mehr „klassisch“. Ich musste mir vorher Mehrheiten verschaffen, vorher die Leute abholen, networken, mich vorbereiten. Irgendwann am Ende des Prozesses musste dann eine Ansage kommen. Wenn die getroffen wurde, dann war ich gewappnet für die möglichen Argumente, die es gab.

Ling: Als Führungskraft musst du härter sein, wenn du allen Meinungen zuhörst, als wenn du nur Befehle erteilst. Du musst einfach zugeben können, dass du Unrecht hast. Und nur die stärksten können das vor anderen!

Hat das Thema Vielfalt und Diversity eine größere Relevanz, je höher es in der Unternehmenshierarchie geht?

Kenda: Ich würde das Hierarchie-übergreifend sehen. Es sind vielleicht andere Probleme, die man lösen muss, aber am Ende muss es in dem Umfeld gelöst werden, in dem es gerade stattfindet. Es geht fast immer um ein kommunikatives Problem, nur die Reichweite ist eben anders. Wenn der Vorstandsvorsitzende etwas macht, ist es sichtbarer, als wenn einer in einer ganz kleinen Ecke im Lager unten etwas macht. Aber das Problem an sich bleibt dasselbe. Ich kann nicht erkennen, dass es da strukturell unterschiedliche Angänge gab.

Die Frage ist, wie viel Akzeptanz du für Vielfalt in deinem Unternehmen erzeugst und wie offen das besprochen wird. Das betrifft jede Ebene.

Ling: Auf der Führungsebene war das Thema Frauenförderung und die Idee, dass wir von 90:10 auf 70:30 kommen wollten, für mehrere Jahre ein riesiges Thema. Die Männer hatten Angst, Macht zu verlieren. Sie hatten Angst, dass ihre Bewerbung nicht gleich bzw. richtig bewertet wird. Das war ein großes Kommunikationsthema. Ich hatte das auf jeder Ebene.

Die Frage ist, wie viel Akzeptanz du für Vielfalt in deinem Unternehmen erzeugst und wie offen das besprochen wird. Das betrifft jede Ebene. Ich hatte einmal einen Fall, dass ein Mann als Frau leben wollte. Er arbeitete am Fließband. Da mussten wir viel Kommunikation führen mit den Mitarbeitenden, z. B. hatten einige Frauen Sorgen, eine gemeinsame Toilette zu teilen.

Das ist für mich auch ein Beispiel dafür, dass das eigentliche Thema oft Angst ist. Angst vor etwas, das man nicht kennt. Diversität und Inklusion heißt, diese Ängste zu besprechen.

Kenda: Als ich Vertriebsleiter war, betreuten unsere Außendienstler gewerbliche Kunden. Am Anfang hatte ich nur eine Frau in meinem  Team von zehn Mitarbeitern . Ich habe versucht, das aufzustocken, weil ich gespürt habe, dass es irgendwie nicht richtig war.

Das eigentliche Thema ist oft Angst vor etwas, das man nicht kennt.

Es war aber schwer, das umzusetzen. Der gewerbliche Außendienst war eine sehr männerlastige Welt. Und da ist es tatsächlich sehr schwer. Man kann ja Ziele haben, wie man möchte. Aber die Realität, die stoppt einen dann an der ein oder anderen Stelle. Das ist leider so.

Ling: Ich hatte einmal ein Team in einem Kommunikationsbereich, das überwiegend aus Frauen bestand. Da habe ich gezielt Männer eingestellt, um eine bessere Balance herzustellen. Unsere Kommunikation war einfältig wie im Kindergarten mit tanzen, singen, malen. Die ganze Kommunikation war für unsere Zielgruppe nicht richtig.

Gesamtgesellschaftlich gewinnen weltweit Kräfte an Einfluss, die die Grundwerte einer pluralen, demokratischen Gesellschaft infrage stellen (Trump, AFD, …). Hat das Auswirkungen in den Unternehmen? Wie reagieren Unternehmen darauf?

Ling: Unternehmen von über hunderttausend Leuten weltweit sind ein Abbild der Gesellschaft. Es gibt Menschen aus jeder politischen Partei dabei. Man versucht, im Geschäft politisch unabhängig zu bleiben.

Man muss den Leuten ihre Ängste in irgendeiner Form wegnehmen, sie mit ihnen besprechen und man muss die progressive Seite entwickeln.

Das beste Wort, dass ich in meinem Wortschatz habe, ist das Wort „und“. Man muss den Leuten ihre Ängste in irgendeiner Form nehmen, sie mit ihnen besprechen und man muss die progressive Seite entwickeln. Es gibt nicht nur entweder oder.

Das war bei uns in den Unternehmen immer der Fall. Wie machen wir Gewinn, wie machen wir das gesetzeskonform, wie machen wir das bis Dienstag, wie machen wir das im Sinne des Umweltschutzes. Das waren immer mehrere Bedingungen. Ich glaube, in einem Unternehmen ist man daran gewöhnt, verschiedene Aspekte miteinander in Einklang zu bringen. Man hat geschäftliche Ziele, die einen zusammengebracht haben.

Kenda: Ich glaube, das ist in einem Unternehmen keine Freiwilligkeit. Dort bildet sich die Gesellschaft ab; dieselben Leute, die in meinem Viertel wohnen, arbeiten in meinem Unternehmen. Aber das Regelwerk ist ein anderes. Das Unternehmen ist ja keine grüne Wiese, keine Demokratie, sondern es gibt ganz klare Ziele. Es gibt einen Verhaltenskodex, es gibt eine gemeinsame Vereinbarung, es gibt so etwas wie Arbeitsrecht und Direktionsrecht des Arbeitgebers. Und das überdeckt vieles.

Manchmal denke ich, da fehlt ein Regelwerk. Wie wollen wir unser gemeinsames Leben gestalten?


Mich hat mal jemand gefragt, wieso ich, der Ausländer, sein Chef sei. Aber das war schnell erledigt. Ich musste mich nicht rechtfertigen. Ich war ja immer noch Chef, auch nachdem er das gesagt hatte. Er konnte also mit seiner Äußerung nichts bewirken. Wenn man den jetzt z. B. als Nachbarn hat, dann ist das etwas anderes. Aber in dieser speziellen Rolle im Unternehmen kommt das nicht so zum Tragen.

Ling: Man hat in Deutschland die AFD auf der einen und die liberale Politik auf der anderen Seite. Manchmal denke ich, da fehlt ein Regelwerk. Wie wollen wir unser gemeinsames Leben gestalten? Wir wollen einen hohen Lebensstandard. Wir wollen gut bezahlte Arbeit. Wir wollen nicht fliegen, wir wollen nicht Auto fahren. Was wir wollen und nicht wollen, ist relativ klar, aber wie wir das hinkriegen, nicht. Die verschiedenen Gruppen müssen individuelle Meinungen zur Seite legen und zusammenkommen.

Ausgerechnet ein Unternehmen, das auf Profit aus ist, hat zum ersten Mal diesem Umstand, dass ich einen multikulturellen Hintergrund hatte, Rechnung getragen. Das ist schon spannend.

Ich glaube beispielsweise, dass nicht alle AFD-Mitglieder Rassisten sind. Das sind Leute, die relativ konservativ die Welt, die sie kennen, erhalten wollen. Nicht alle wollen Ausländer umbringen. Die sind wahrscheinlich einfach wie meine Eltern angesichts der vielen Veränderungen ängstlich. Wenn die irgendwo anrufen und jemand spricht mit einem indischen Akzent oder sie können sich mit dem Arzt nicht verständigen oder sie müssen jetzt alles im Internet machen, dann sind sie teilweise einfach überfordert. Ich glaube, man muss mehr Verständnis haben.

Kenda: Ich habe einen Migrationshintergrund. Das erste Mal, dass ich positive Resonanz auf diesen Migrationshintergrund erfahren habe, das war als BP kam. Also dieser multinationale, globale Konzern. BP hat zum ersten Mal diesem Umstand, dass ich einen multikulturellen Hintergrund hatte, Rechnung getragen. Das ist schon spannend. Ich bin bis dahin schon in vielen gesellschaftlichen Bereichen unterwegs gewesen. Und das war tatsächlich das erste Mal, dass ich das Gefühl hatte, guck mal, jetzt wird das wahrgenommen und wertgeschätzt.

Die Person ist, wie sie ist. Das, was wir ermöglichen, ist mehr und mehr von ihr zu sehen.

Dass ausgerechnet ein Unternehmen, das auf Profit aus ist, plötzlich so etwas entdeckt. Auch wenn es das vielleicht aus anderen Beweggründen macht. Aber in dem Moment, wo es das tut, tut es gut. Das fand ich eine total spannende Erfahrung.

Gibt es auch eine Grenze für Vielfalt, also einen Punkt, an dem Vielfalt evtl. unproduktiv wird?

Ling: Vielfalt existiert in der Gesellschaft, sie ist einfach da. Die Frage ist, wie viel wir davon sehen wollen. BP arbeitet viel mit der LGBT-Communitiy. Und da war oft das Thema, dass ich nicht mehr ich selbst bin, wenn ich arbeite. Besonders als Mann muss ich eine Rolle übernehmen, ich muss „taff“ sein und wenn ich nach Hause gehe, bin ich jemand anders. Was wir versuchen, ist zu fragen, wie wir das schaffen können, dass du auch bei der Arbeit du selbst sein kannst. Die Person ist, wie sie ist. Das, was wir ermöglichen, ist mehr und mehr von ihr zu sehen.

Vielfalt hat für mich keine Grenze. Die Frage ist, wie viel Akzeptanz es geben soll ?

Aber es gibt auch Grenzen. Gegen Rechtsradikale muss man hart vorgehen. Und man muss klare Signale geben. Ein männlicher Kunde hat abgelehnt mit einer Frau zu verhandeln. Da haben wir dem Kunden gekündigt. Es war wahrscheinlich kein Großkunde, aber immerhin.

Vielfalt hat für mich keine Grenze. Die Frage ist, wie viel Akzeptanz es geben soll? Aber wenn man sich diese Frage stellt, dann muss die Antwort darauf sein, so viel wie menschlich überhaupt geht.

Kenda: So weit wie man kann, sollte man den Zaun ziehen. Ich glaube, es gibt keine ernsthaften Grenzen.

Wenn ihr als Managerinnen/Manager auf Kirche schaut, wie würdet ihr dann den Umgang der Kirche mit dem Thema Vielfalt beschreiben?

Ling: Wenn ich darüber nachdenke, merke ich, dass ich nicht genau weiß, was die Rolle der Kirche in der Gesellschaft ist, bzw. was die Bischöfe sich wünschen. Für mich geht alles nur um das Ziel des ‚Unternehmens‘. Du kannst nicht nur Vielfalt in dieser Spalte machen und das unternehmerische Ziel in einer anderen. Das muss irgendwie verzahnt sein.

Du kannst nicht nur Vielfalt in dieser Spalte machen und das unternehmerische Ziel in einer anderen.

Ich weiß nicht genug über die Ziele der Kirche. Aber mal angenommen, die Rolle der Kirche wäre es, dass Leben der Leute zu unterstützen, damit sie in Gottes Namen ihren Weg gehen können. Dann müsste man sagen, ihr macht es total falsch, denn ihr seid nicht repräsentativ für die Leute, die ihr vertretet. Es ist sehr, sehr schwierig, wenn, wie in der katholischen Kirche, eine Gruppe von ledigen Männern einer sehr, sehr vielfältigen Gruppe von Menschen Entscheidungen und Moral und Lebensweisheiten mitteilen möchte. Das ist in sich nicht machbar.

Kenda: Ich frage mich immer, was ist der „Secret-Trick“ oder was haben die noch in der Hinterhand. Was ist es, das dazu führt, dass sich die Kirche erlauben kann, so aufzutreten, dass sie die Hälfte der Bevölkerung von bestimmten Positionen ausschließt, dass sie Top-down agiert und sich diese ganzen Schwächen leistet.

Aber ich versuche jetzt mal ein bisschen pro Kirche zu reden, auch wenn das nicht meine Aufgabe ist. Unternehmen haben einen Lebenszyklus, sie kommen, wachsen, sind profitabel, und irgendwann sterben sie. Unternehmen können sich das leisten. Bei einem Unternehmen kann man das nachvollziehen.

Ich glaube, dass das so an die Wand gefahren wird.

Kirche kann sich das wahrscheinlich nicht leisten aufgrund des historischen Auftrags. Die dürfen vielleicht nicht so mit der Zeit gehen und sich jedem modischen Trend aussetzen. Ich glaube, dass die Tradionsverpflichtung andere Pflichten mit sich bringt, z. B. dass man nicht jeden Schwung mitmachen muss. Einen Teil des „Ladens“ gibt es ja noch, weil man eben nicht jede Strömung mitgemacht hat.

Wie das ausbalanciert werden kann, da kann man, glaube ich, drüber sprechen. Es ist wie so oft eine Frage der Dosis. Und mein Gefühl ist wie bei Sandra auch. Wow, dass sie sich das leisten können, beeindruckt mich auf der einen Seite, aber ich verstehe es nicht. Wenn ich da was zu sagen hätte, ich würde das nicht so machen, weil ich glaube, dass das so an die Wand gefahren wird.

Einem aufgeklärten Menschen sind manche Dinge im Grunde genommen nicht nachvollziehbar.

Nur ist mein Zeithorizont, den ich beurteilen kann, nicht zweitausend Jahre. Es gibt die Kirche, weil es ihr immer wieder gelungen ist, ihre Tradition in ein neues Gewand zu kleiden. Hier die genaue Dosis hinzukriegen ist schwierig. Es geht zum einen darum, die Identität zu bewahren, und zum anderen die Frage zu beantworten, wie viel Innovation es braucht, damit es überhaupt weitergehen kann. Daran reibt es sich im Moment. Ich glaube, da fehlt zur Zeit der Mut. Einem aufgeklärten Menschen sind manche Dinge im Grunde genommen nicht nachvollziehbar.

Ling: Das ist interessant für mich, denn der Mensch sucht nach einer Antwort, sucht nach Halt. Wir hatten bisher diese Hierarchie. Meine Eltern z. B. hatten immer den Bankmanager, den Anwalt, den Arzt usw. Die waren immer wie Götter. Das ist alles weg.

Es ist positiv, finde ich, dass wir so viel mehr Freiheit haben. Aber diese Struktur, an der sich die Menschen orientiert haben, ist weg. Und die Kirche wäre ideal platziert, dieses neue Leben in irgendeiner Form darzustellen und zu zeigen, wie wir mit Vielfalt und Freiheit umgehen können. Sie könnte vorleben, wie ich als Mensch gut leben kann.

Sandra, ich spüre bei dir viel Respekt und Toleranz. Woher kommt diese Liebe zu den Menschen? Woraus speist sie sich?

Ling: Das geht zurück auf meine Vergangenheit. Ich bin direkt von der Uni in eine Firma gewechselt. Da habe ich zum ersten Mal gemerkt, dass ich eine Frau bin. Vorher ist mir das nie aufgefallen. Ich bin immer gleich behandelt worden. Aber in der Firma warst du auf einmal etwas Niedrigeres.

Ich hatte immer das Glück, gute Führungskräfte zu erleben. Ich weiß nicht, wie wir geworden wären, wenn wir das nicht gehabt hätten! Das ist Glück!

Ich glaube, ich habe da Manager erlebt, die Menschen wirklich zugehört haben. Die waren wirklich Personen, die unterstützend und offen als hilfreiche Berater da waren. Ich habe damit ein Grundmodell und Vorbild gehabt. Nachdem ich nach Deutschland gekommen bin, habe ich relativ viel Lob für meinen Führungsstil erhalten. Er war weiblicher und nicht so streng vielleicht. Ich habe versucht mit Leuten respektvoll umzugehen und sie als Mensch und nicht als Untertanen zu sehen.

Das erste Team, das ich in Deutschland hatte, fragte, was wir zu tun haben? Da habe ich geantwortet, ich weiß es nicht. Ich habe erst gestern angefangen. Was zu tun ist, das musst du schon wissen.

Kenda: Du hast den Mut gezeigt, zu sagen, dass du nicht alles weißt. Meine Führungsrolle hat eine andere Aufgabenbeschreibung als meine Mitarbeiter. Ich bin nicht der bessere Sachbearbeiter, der dann im Zweifel das alles fünfmal können muss, was die können.

Du hast den Mut gezeigt, zu sagen, dass du nicht alles weißt.

Meine Aufgabe ist, ihnen den Rücken freizuhalten, sie zu motivieren, für sie einzustehen, für deren Fortkommen zu sorgen, und, und, und. Das ist meine Aufgabenbeschreibung. Wenn man das wirklich versteht, dann geht man ganz anders in solche Gesprächssituationen.

Bei mir ist es genau wie bei Sandra. Auch mich haben Vorbilder in meiner Führungsrolle sozialisiert. Ich hatte immer das Glück, gute Führungskräfte zu erleben. Ich weiß nicht, wie wir geworden wären, wenn wir das nicht gehabt hätten! Das ist Glück!

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