Visionen der Zukunft – Veränderung aktiv gestalten, am Beispiel des Erzbistums Köln

Häufig ist zu beobachten, dass im Umgang mit Veränderung der Fokus zunächst darauf liegt, dessen negative Auswirkungen möglichst gering zu halten. Dadurch wird Veränderung bewältigt. In diesem Artikel wird ein Perspektivwechsel vorschlagen: Veränderung nicht nur zu bewältigen, sondern sie aktiv zu gestalten. Als Hilfsmittel dafür wird eine positive (Unternehmens-)Vision vorgeschlagen. Dafür betrachtet Tabea Ritter als Mitarbeiterin im Fachbereich Strategieentwicklung und Grundsatzfragen des Erzbistums Köln ihre Erfahrungen und zeigt auf, welche Auswirkungen eine solche Vision dort hatte und weiterhin hat.

Eine aktive Rolle in Veränderungen

Sie wissen: Veränderungen sind allgegenwärtig und die Welt verändert sich ständig. Auch die katholische Kirche ist davon nicht ausgenommen. Viele deutsche Bistümer sehen sich mit schwerwiegenden Veränderungen konfrontiert. Das Erzbistum Köln ist dabei keine Ausnahme: Besonders spür- und messbar sind zum Beispiel abnehmende Mitgliederzahlen oder weniger personelle und finanzielle Ressourcen. Soweit absehbar, sind diese Veränderungen anhaltend und werden sich eher noch verstärken.

Diese Veränderungen waren im Erzbistum Köln lange handlungsleitend. So wurden z.B. auf Grund dieser Veränderungen Kirchengemeinden zusammengelegt. Aus meiner Sicht eine schmerzhafte, jedoch notwendige Vorgehensweise. Diese Maßnahme hat es ermöglicht, im Erzbistum Köln möglichst viele grundsätzliche Strukturen weitestgehend zu erhalten und damit Raum zum Atmen zu schaffen. Gleichzeitig zeigt sie aber auch, wie stark das Handeln von der Reaktion auf negative Veränderungen geprägt war.

Schaut man mit etwas Abstand auf solche Prozesse zeigt sich, dass hier in einem kontinuierlichen Fluss von Aktion und Reaktion agiert wird bzw. wurde: Veränderungen werden beobachtet (z.B. weniger pastorales Personal) und in einer Art darauf reagiert, die wiederum Veränderungen hervorruft (z.B. das Zusammenlegen von Kirchengemeinden, das wiederum Veränderungen im Leben der einzelnen Gläubigen hervorruft).

Zur Illustration hier eine hypothetische Veränderungskette: Angenommen, die Rolle des Glaubens verändert sich im Leben vieler Menschen, als Folge verändern sich die Kirchenmitgliedschaftszahlen, welche wiederum die finanziellen Mittel der Kirchengemeinde bzw. des Bistums beeinflussen. Jetzt wird es spannend: Die Verantwortlichen im Erzbistum müssen entscheiden, WIE diese Veränderungen kompensiert werden können. Entscheidet man sich also z.B. für eine Zusammenlegung der Kirchengemeinden, beeinflusst das wieder die Gläubigen und weitere Zielgruppen, was wiederum Auswirkungen auf die Rolle des Glaubens in ihrem Leben hat.

Jede und jeder, die oder der auf Veränderungen reagiert, spielt eine aktive Rolle in Veränderungsprozessen. Deshalb kann – und muss – jede und jeder entscheiden, wie diese Rolle gestaltet werden soll.

Besonders wichtig ist dabei, dass diese gegenseitige Abhängigkeit der Veränderungen auch schnell zu einer Abwärtsspirale führen kann. Wenn diese Veränderungen nämlich als negativ wahrgenommen werden, etabliert sich schnell eine Art „Untergangsdenken“, weil sich auf negative Veränderungen mehr negative Veränderungen als deren Konsequenz legen. Diese Veränderungskette zeigt: Die Art, in der wir auf Veränderungen reagieren und die Entscheidungen, die wir treffen, sind genauso ein Teil der Veränderungskette, wie schwindende Mitgliedszahlen oder mangelndes pastorales Personal. Die Veränderungen sind also nicht isoliert, sondern als Verkettung von Reaktionen in einem lebendigem Ökosystem zu betrachten. Jede und jeder, die oder der auf Veränderungen reagiert, spielt also eine aktive Rolle in Veränderungsprozessen. Deshalb kann – und muss – jede und jeder entscheiden, wie diese Rolle gestaltet werden soll.

Es braucht eine Vision

Im Erzbistum Köln wurde diese Rolle zunächst vor allem reaktiv wahrgenommen: Während der Fokus auf negative Entwicklungen und deren Bewältigung die Resilienz des Bistums stärkte, war doch zunächst eine Untergangs-Argumentationslogik handlungsleitend, die im vorangegangenen Abschnitt angerissen wurde. Veränderung wurde bewältigt, indem auf die genannten externen Entwicklungen reagiert und versucht wurde, ihre negativen Folgen möglichst gering zu halten.

Es fehlte ein positives Zukunftsbild, anhand dessen Veränderungen aktiv hätten gestaltet werden können.

Die Leitfrage war, wie bisher bestehende Strukturen unter den sich verändernden Bedingungen möglichst erhalten bleiben können. Wie oben schon vermerkt, ist eine solche Fragestellung durchaus sinnvoll, es fehlt damit allein aber eine klare Orientierung: Welche Leitplanken geben Richtung und Halt in Zeiten der Veränderung?

Dieser Mangel an Orientierung erschwerte es, Veränderungen aktiv zu gestalten, denn es fehlte ein positives Zukunftsbild, anhand dessen Veränderungen aktiv hätten gestaltet werden können. Es brauchte also eine Vision als Basis für Entscheidungen, die die Veränderungen positiv gestalten – eine Vision, die aus reaktivem Handeln in ein aktives Gestalten führt. Um diese Rolle aktiv zu gestalten, braucht es ein klares Bild davon, was überhaupt unter einer Vision verstanden wird.

Was ist eine Vision?

In diesem Artikel wird „Vision“ als ein Zukunftsbild verstanden. Laut dem Duden ist eine Vision in diesem Kontext ein „in jemandes Vorstellung besonders in Bezug auf Zukünftiges entworfenes Bild“. Ich möchte es für diesen Artikel noch weiter zuspitzen: Eine (Unternehmens-)Vision beschreibt einen Soll-Zustand. Sie ist dabei nicht direkt messbar oder konkret, sondern bleibt abstrakt. Sie unterscheidet sich darin z.B. von Zielen, die in der Regel u.a. konkret und messbar sind (oder sein sollten, siehe SMART-Methode). Durch diese Abstraktion kann eine Vision sozusagen fantastisch sein, sie muss sich nicht an die aktuellen Gegebenheiten anpassen. Wichtig ist trotzdem, dass eine Vision im Kontext von Veränderungsmanagement kein ganz abstraktes Wunschdenken ist, das jeder Bodenhaftung entbehrt. Sie sollte konkret zum Unternehmen passen und für die entsprechenden Zielgruppen verständlich sein. So kann eine Vision inspirieren und motivieren. Eine Vision hat nicht den Anspruch, ein vollständiges und detailliertes Bild der Zukunft zu sein. Sie ordnet vielmehr den Blick auf bestimmte Dimensionen dessen, was werden soll, und schafft damit einen gemeinsamen Fokus. Dadurch lässt sich eine Vision auf viele verschiedene Kontexte und auf viele Lebens- und Arbeitssituation anwenden.

Warum Vision und Veränderung zusammengehören (sollten)

Eine Vision spielt in Zeiten von Veränderung meiner Meinung nach auch deshalb eine zentrale Rolle, weil sie Führungskräfte in ihrer Aufgabe stärken kann. Sie bietet ihnen etwas, worauf sie Mitarbeitende hinführen können – und nicht nur weg von negativen Veränderungen. Eine Vision kann inspirierend, klar und zugleich hinreichend konkret ausgestaltet werden, um Orientierung und Motivation zu stiften. Sie lässt sich auf das eigene Handlungsfeld anwenden und in konkrete Meilensteine und Ziele für den Weg zu diesem Zukunftsbild übersetzen. Wenn nur klar ist, wovon weggeführt werden soll (etwa von negativen Veränderungen), bleibt der Weg in die Zukunft unklar und das Ziel, auf das hingearbeitet werden soll, im Dunkeln. In einem solchen Kontext ist es schwer, als Führungskraft voranzugehen und für Mitarbeitende schwer, zu folgen. Ist die Vision hingegen klar und erstrebenswert und beleuchtet dadurch sozusagen den Weg voraus, wird es leichter, Veränderung zu führen und mitzugehen.

Eine Vision bietet ein Gegengewicht zum alleinigen Fokus auf negative Veränderungen und ermöglicht einen ausbalancierten Ansatz zur Gestaltung von Veränderungen.

Neben dem Aspekt der Führungskräfte gibt es weitere Faktoren, die aus meiner Sicht erklären können, warum eine Vision Veränderungsprozesse positiv beeinflussen kann – wie sich auch im Erzbistum Köln beobachten lässt. Eine Vision schafft zunächst Klarheit darüber, worauf eine Organisation hinarbeitet. Dadurch fällt es leichter, Ziele zu formulieren, Entscheidungen zu treffen und Erfolg gemeinsam zu definieren. Das gibt Orientierung und kann zugleich motivierend wirken. Darüber hinaus bietet eine Vision einen fachbereichsübergreifenden Referenzrahmen, der grundsätzliche Richtungsfragen klärt und damit den Austausch zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen erleichtert. Schließlich kann eine Vision auch in schwierigen Phasen Kraft geben, weil sie daran erinnern kann, wofür sich der eigene Einsatz lohnt, und so zu einer mentalen Ressource für Orientierung und Durchhaltevermögen wird. Entscheidend ist dabei, dass die Menschen, die sich mit der Vision auseinandersetzen und sie umsetzen sollen, wirklich an die Vision glauben und sie auch für realistisch halten (daher darf es, siehe oben, kein Wunschdenken sein). Wenn das gegeben ist, wird eine Vision gemeinsamer Ansporn. Sie wird gemeinsame Hoffnung und gemeinsamer Anspruch, aus denen konkrete geteilte Ideen entstehen. Eine Vision bietet damit ein Gegengewicht zum alleinigen Fokus auf negative Veränderungen und ermöglicht einen ausbalancierten Ansatz zur Gestaltung von Veränderungen.

Entwicklung einer Vision im Erzbistum Köln

Die Vision des Erzbistums Köln ist aus einer christlich-geistlichen Haltung heraus entstanden: Die Inhalte sind christlich geprägt, die Erarbeitung war vom Gebet getragen. Damit beschreibt die Vision nicht allein ein angestrebtes Zukunftsbild für die Kirche im Erzbistum Köln, sondern nimmt zugleich die Sendung der Kirche in den Blick, die ihren Ursprung in Jesus Christus hat und sich im konkreten kirchlichen Leben des Erzbistums verwirklichen soll. In diesem Abschnitt möchte ich Ihnen einen kurzen Einblick darein geben, wie die Vision im Erzbistum Köln entstanden ist.

Dem Erzbischof war es wichtig, dem Erzbistum eine Vision als Orientierung und Entscheidungsgrundlage zu geben und zugleich die Führungskräfte, die diese Vision später umsetzen würden, aktiv in ihre Entwicklung einzubeziehen. Deshalb wurde die Vision im Rahmen einer Klausurtagung gemeinsam mit Verantwortlichen aus dem mittleren und oberen Management erarbeitet.

Die Vision wurde gemeinsam mit Verantwortlichen aus dem mittleren und oberen Management erarbeitet.

Da es ausdrücklich darum ging, eine geistliche Vision zu ermöglichen, war der gesamte Prozess der Erarbeitung von Zeiten der Stille, Gebet, Meditationen zu biblischen Texten und eucharistischer Anbetung geprägt und wurde durch eine externe Person geistlich begleitet. Wichtig waren dabei außerdem intensive Gruppengespräche. Diese Gespräche wurden nach dem Modell des „Gesprächs im Heiligen Geist“ gestaltet, das auch bei der Weltsynode und darüber hinaus Anwendung findet. Zentral ist dabei eine Haltung des aufmerksamen Zuhörens. Alle kommen zu Wort, Beiträge werden nicht vorschnell bewertet oder diskutiert, sondern zunächst stehen gelassen und gemeinsam bedacht. Gerade dadurch entstand ein Gesprächsklima, das Offenheit, gegenseitiges Verstehen und gemeinsames geistliches Unterscheiden förderte. Dabei entwickelte sich eine Vorstellung dessen, was der Auftrag für die Kirche von Köln in dieser Zeit sein kann. Die Vision ist also kein Text, der als Entwurf in eine Abstimmung gegeben wurde, sondern das Resultat eines intensiven geistlichen Austauschs des Erzbischofs mit seinen leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die positiven Erfahrungen mit diesem Vorgehen haben dazu geführt, dass Elemente dieses Prozesses wie zum Beispiel das Gespräch im Heiligen Geist bis heute im Erzbistum Köln regelmäßige Anwendung finden.

Interessierte sind eingeladen, die Vision nicht nur zu lesen, sondern sie sich gemeinsam mit anderen anzueignen.

Nach ihrer Ausarbeitung wurde die Vision in verschiedenen Gremien des Erzbistums vorgestellt, beraten und anschließend über unterschiedliche Kommunikationsformate – von Empfängen und Workshops bis zu Gemeindebesuchen des Erzbischofs – an Mitarbeitende und Gemeinden kommuniziert. Dabei stand und steht der offene Dialog im Mittelpunkt. Deshalb sind Interessierte eingeladen, die Vision nicht nur zu lesen, sondern sie sich gemeinsam mit anderen anzueignen. Dabei ist sowohl die eigene Betrachtung der Vision und der aufmerksame Austausch mit den anderen, das gegenseitige Hören auf das, was jede und jeder Einzelne verstanden hat, sowie das gemeinsame Gebet zentral. Als Hilfestellung dafür, eine solche Aneignung durchzuführen, stehen passende Materialien zur Verfügung.

Was hat sich durch die Vision im Erzbistum Köln positiv verändert?

In den folgenden Abschnitten möchte ich ein paar zentrale Veränderungsprozesse im Erzbistum Köln vorstellen, die so ohne die Vision nicht möglich gewesen wären.

Die Bedeutung der Vision wird zunächst im Ansatz der Wirkungsorientierung sichtbar, bei dem Ziele, Maßnahmen und Ressourcen im Erzbistum Köln systematisch daraufhin geprüft und ausgerichtet werden, ob und wie sie zur Verwirklichung der Vision beitragen. Als fachlicher Ansatz dazu dient der Ansatz der Wirkungsorientierung nach Phineo. Die Vision bzw. die aus ihr abgeleiteten strategischen Ziele¹ dienen als Referenzrahmen für die Planung von Projekten und das Treffen von Entscheidungen. Für jedes Vorhaben wird festgelegt, welche Wirkung erzielt werden soll und wie sich diese überprüfen lässt. Das Thema Wirkungsorientierung ist zu umfassend, um es hier vertieft darzustellen; ich lade Sie jedoch herzlich ein, sich näher damit zu beschäftigen.

Entscheidend ist an dieser Stelle: Die Vision beeinflusst nicht nur die Ziele des Erzbistums Köln, sondern auch die Zielerreichung, weil sie dazu anregen und befähigen kann, die eigene Arbeitsweise kontinuierlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Konkret wird Wirkungsorientierung im Erzbistum Köln auf Bistumsebene derzeit dadurch umgesetzt, dass pastorale Ziele und Maßnahmen konsequent mit klaren Wirkungszielen² und überprüfbaren Indikatoren³ hinterlegt werden. Anhand dieser Angaben wird die Wirksamkeit der zu analysierenden Maßnahmen kontinuierlich geprüft. Die Messung der Wirksamkeit ist ein wichtiges Kriterium bei der Überprüfung von vorher definierten Zielen und Schwerpunkten (zu Pastoraler Schwerpunktsetzung und Zieleprozess siehe gleich noch unten) für alle Bereiche des Erzbistums. In Verbindung mit der Vision bedeutet das: Es wird regelmäßig geprüft, ob das eigene Tun tatsächlich dazu beiträgt, die Vision wahr werden zu lassen.

Es wird regelmäßig geprüft, ob das eigene Tun tatsächlich dazu beiträgt, die Vision wahr werden zu lassen.

Ein konkretes Anwendungsfeld dieser Kombination aus Vision und der daraus abgeleiteten Möglichkeit, Wirkung zu erfassen, ist die Pastorale Schwerpunktsetzung. Dabei handelt es sich kurz gesagt um ein Prozess, in dem die konkrete Ausrichtung und Priorisierung der Handlungsfelder des Erzbistums Köln auf Bistumsebene betrachtet wurden. In diesem Rahmen war die Vision zentraler Bestandteil der Bewertungen: Sie diente als Orientierungshilfe dafür, ob erfasste Aktivitäten der Vision entsprechen oder nicht. Der Prozess gestaltete sich dabei grob wie folgt: Die pastorale Schwerpunktsetzung im Erzbistum Köln folgte einem geistlich gerahmten, synodalen Beratungsprozess und fand auf Bistumsebene statt:⁴ Zentrale Gremien im Erzbistum Köln prüften, was inhaltlich im Erzbistum Köln getan wird, systematisch im Licht der Vision und der strategischen Ziele. Methodisch geschah dies auch hier mit dem „Gespräch im Heiligen Geist“ und mit einer wirkungsorientierten Analyse: Welches Handlungsfeld trägt wie stark zur Vision und den strategischen Zielen bei? Die Vision ist dabei die Bezugsgröße, sozusagen der Nordstern, und die systematische Analyse der Aktivitäten im Erzbistum ist der Kompas der anzeigt, welche dieser Aktivitäten inwieweit auf die Vision einzahlen. Ohne diese Grundlage wäre es sehr schwierig geworden, auf einer solch großen Ebene vertretbare Schwerpunkte zu setzen. Diese Schwerpunkte brauchte es aber dringend für die anstehenden internen und externen Entwicklungen. Dieser solide Referenzrahmen, den die Vision geboten hat, hat die Erarbeitung von Schwerpunkten erst ermöglicht, vereinfacht und deren Akzeptanz gesteigert.

Die systematische Analyse der Aktivitäten im Erzbistum ist der Kompass der anzeigt, welche dieser Aktivitäten inwieweit auf die Vision einzahlen.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie die Vision im Erzbistum Köln Veränderungsprozesse prägt, ist der sogenannte Zieleprozess, der in dieser Form erst durch die Vision möglich geworden ist. Der Zieleprozess übersetzt die Vision in konkrete, mehrjährige Wirkungsziele. Diese Wirkungsziele werden wiederum in konkrete pastorale Wirkungsziele übersetzt, die ihrerseits von entsprechenden organisationalen Wirkungszielen und den passenden Instrumenten und Ressourcen gestützt werden. Die Vision gibt dabei die inhaltliche Richtung vor: Sie legt die Ambition und die Richtung der Ziele vor. Dadurch wird der Zieleprozess zu einem in der Vision fundierten Steuerungsinstrument, das konkrete Zielsetzungen und Entscheidungen ermöglicht. Zudem sind Ziele durch die Vision, die allen gleichermaßen als Grundlage dient, auch zwischen Bereichen „automatisch” aufeinander abgestimmt und die Bemühungen verschiedener Akteure gehen dadurch mit wenig Aufwand für Absprachen in eine kompatible Richtung.

Eine Vision für die Zukunft

Natürlich ist die Arbeit mit und an der Vision nicht abgeschlossen, sondern bleibt ein langfristiges Unterfangen, eine stete Weiter-Beschäftigung und Weiter-Aneignung der Vision. Die Vision ist kein Endziel, sondern wird über viele Jahre ein Begleiter bleiben, sowohl im Erzbischöflichen Generalvikariat als auch in den Kirchengemeinden. Das Handeln der Verantwortlichen im Erzbistum Köln soll immer konsequenter an der Vision ausgerichtet werden. Wichtig ist außerdem, dass dabei die Realität, sprich: die externen Veränderungen, die beobachtbar sind und die Einfluss nehmen, nicht aus dem Blick verloren werden. Vielmehr muss die Vision hier das Mittel und die Basis sein, mit deren Hilfe auf diese externen Einflüsse reagiert wird.

Learnings

Einige Learnings rund um die Erfahrungen mit der Vision seien kurz zusammengefasst. Die folgenden Punkte sind dabei nicht abschließend, haben sich aber aus meiner Sicht bewährt und sind ein Teil des Erfolges der Vision:

• Es hat sich als hilfreich erwiesen, die Vision im Kreise des Top- und des fachlich zuständigen Mittel-Managements zu entwickeln. Dadurch hat diese für Veränderung und die Kommunikation solcher Visionen wichtige Zielgruppe eine sehr hohe Identifikation mit der geistlichen Vision. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Akzeptanz auf allen Ebenen darunter aus.
• Der konsequente Fokus auf Gebet und gegenseitiges Hören haben nicht nur inhaltlich stark zur Qualität der Vision beigetragen, sondern auch die Beratungen zu einer bereichernden Erfahrung für die Beteiligten gemacht.
• Die Vision im Erzbistum Köln ist bewusst so formuliert, dass sie sich „auf einen Blick“ erfassen und in wenigen Minuten lesen lässt. Dabei ist sie trotzdem reich an Inhalt. Dadurch lässt sich sehr gut, auch über Monate und Jahre, mit ihr arbeiten.
• Im Erzbistum Köln wurde die Vision entwickelt, um sie als Grundlage für Entscheidungen und Projekte zu nutzen. In diesem Kontext wurde sie auch immer wieder (mit)kommuniziert. Leitung und Mitarbeitende gleichermaßen bezogen und beziehen sich immer wieder auf die Vision. Dadurch ist die Vision zu einem stabilen Bezugspunkt geworden.
• Es gibt eine konsequente Bildsprache (Logo, Farbe) für die Vision, an der konsequent festgehalten wird. Diese stärkt die Wiedererkennbarkeit der Vision im Alltag des Erzbistums.
• Entscheidend dafür, der Vision konkrete Gestalt zu geben, war es, sie in den Veränderungsprozessen des Erzbistums zur Grundlage zu machen. Dadurch ist sie nicht nur präsent, sondern tatsächlich im Handeln der verschiedenen Akteure erlebbar.

Schluss

Abschließend lässt sich sagen: Die Erfahrungen im Erzbistum Köln zeigen, wie eine Vision Veränderungsprozesse prägen kann: Sie bietet Orientierung in komplexen Entwicklungen, stärkt Führungskräfte und Mitarbeitende und schafft einen gemeinsamen Referenzrahmen für Entscheidungen, Ziele, Prioritäten und Projekte. Zugleich wird eine Vision erst wirksam, wenn sie immer wieder kommuniziert und konsequent in Steuerungsinstrumente übersetzt wird, die wiederum durch die Vision ermöglicht und validiert werden. So kann eine Vision den gemeinsamen Gang in die Zukunft stärken.

1. Das sind aus der Vision abgeleitete Ziele auf einer Meta-Ebene. Diese Ziele sind also schon an sich ein signifikanter Beitrag der Vision, und spielen auch in anderen Prozessen eine zentrale Rolle.
2. Der Begriff Wirkungsziel stammt aus dem Kursbuch Wirkung von Phineo und beschreibt die „[b]eabsichtigte Wirkungen eines Projekts, die für Personen, Gruppen, Organisationen oder die Gesellschaft zu physischen, finanziellen, institutionellen, sozialen, ökologischen oder sonstigen Verbesserungen beitragen.“ (Kurz, B., & Kubek, D., 2021, S. 137)
3. Auch die Bezeichnung Indikator stammt aus dem Kursbuch Wirkung und bedeutet „Anzeiger (von lat. Indicare – auf etwas zeigen/ etwas zeigen) bzw. grundsätzlich unvollständiger Anhaltspunkt für das Vorhandensein eines Sachverhalts, dessen Vorliegen nicht unmittelbar beobachtbar ist.“ (Kurz, B., & Kubek, D., 2021, S. 136)
4. Angepasste Prozesse auf Ebene der Kirchengemeinden folgen