012024

Konzept

Kerstin Cuhls

Foresight für gesellschaftliche Entwicklungen

Einleitung

Dieser Beitrag behandelt Foresight-Prozesse für zukünftige gesellschaftliche Entwicklungen und dabei eingesetzte Methoden. Ein Ziel von Foresight ist das Erkennen und Beschreiben möglicher Entwicklungen, aber auch die aktive Gestaltung wünschbarer Zukünfte. Zwei Beispiele aus Projekten für die Europäische Kommission illustrieren mögliche Methodenkombinationen.

1. Unser Verständnis von Foresight

Unter Foresight (Vorausschau) verstehen wir am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) die strukturierte Auseinandersetzung mit komplexen Zukünften. Damit wird deutlich, dass Foresight nicht von einer Person allein betrieben werden kann und auch keine Vorhersage ist. Foresight ist ein systematischer Ansatz, der sich aller Methoden der Zukunftsforschung bedient1.

Einige Ziele können nur mit partizipativen Methoden erreicht werden, weil das Wissen und die Mitarbeit unterschiedlicher Akteure notwendig sind.

Mit Foresight können sehr unterschiedliche Ziele2 verfolgt werden. Die Bandbreite reicht von einem offenen Blick in die Zukunft bis zur Ausarbeitung langfristiger strategischer Ziele inklusive der daraus abgeleiteten Schritte. Einige Ziele können nur mit partizipativen Methoden erreicht werden, weil das Wissen und die Mitarbeit unterschiedlicher Akteure notwendig sind. Über Foresight und die Beteiligung unterschiedlicher Akteursgruppen, d.h. mit partizipativen Formaten, können zukunftsbezogene Aushandlungsprozesse organisiert oder mit Befragungen (z.B. Delphi-Befragungen) unterschiedliche Akteursgruppen in Einschätzungen über unsichere Entwicklungen einbezogen werden. Dadurch wird es einfacher, sich auf Zukünfte oder zumindest grobe Richtungen zu einigen als sich sofort in Lösungen von Gegenwartsproblemen zu verhaken. Dies ist bei konfliktgeladenen Themen besonders wichtig. Im Zentrum der Interaktion relevanter Akteure steht im Foresight immer die aktive Vorbereitung auf die langfristige Zukunft und daraus resultierend die Gestaltung der auch kurz- und mittelfristigen Zukunft.

Dabei ist wichtig, sich zu verdeutlichen, welche Zukunft gerade untersucht wird (siehe Abbildung 1), die

  • mögliche Zukunft: Was liegt vor uns? Welche Möglichkeiten gibt es?
  • wahrscheinliche Zukunft: Welche dieser möglichen Zukünfte ist am wahrscheinlichsten?
  • wünschbare oder wünschenswerte Zukunft: Was wollen wir, z.B. als Gesellschaft? Wohin wollen wir? oder eine
  • gemeinsame Vision: Wie sieht die Gesellschaft der Zukunft aus, auf die wir uns einigen können?

Abb. 1: Unterschiedliche Zukünfte

Der Blick in mögliche Zukünfte ganzer Systeme ist immer breit und umfassend, und bezieht die unterschiedlichen Perspektiven3 der betroffenen oder involvierten Personengruppen ein. Um aktiv eine wünschbare Zukunft zu gestalten, muss ich (bzw. diejenigen, für die das Foresight veranstaltet wird) zunächst aus den möglichen Zukünften die wünschbare Zukunft auswählen und meine Ziele formulieren. Hierfür sind insbesondere Umfeldszenarien hilfreich, damit ich mein Thema im Gesamtsystem einschätzen kann. Erst dann richte ich meine Strategie auf diese wünschbare Zukunft und meine Ziele aus und erarbeite entweder aus der Zukunft zurückdenkend (Backcasting) oder von der Gegenwart vorausdenkend die einzelnen Schritte in Richtung meiner gewünschten Zukunft und meiner Einzelziele.

Wenn Foresight betrieben wird, um sich die Umwelt oder das „Umfeld“ und seine zukünftigen Entwicklungen anzusehen, ist das Ziel in der Regel die Vorbereitung auf wichtige Entwicklungen, Diskontinuitäten oder mögliche „Überraschungen“.

Die Vorgehensweisen4 und eingesetzten Methoden sind dabei sehr unterschiedlich – häufig auch in Kombination. Foresight kann auf allen Ebenen stattfinden: international, national, regional, in Unternehmen, Verbänden, in Einzelgruppen oder mit einzelnen Personen. Auch wenn Foresight keine Prognose oder Vorhersage eines einzelnen Vorkommnisses ermöglicht, besteht ein Zusammenhang zum „Forecasting“5, und selbstverständlich hat Foresight einen strategischen Teil6. In diesem Kontext fällt häufig der Begriff “Strategic Foresight”7. Damit wird sehr zielgerichtet und mit einem bestimmten Zweck in die Zukunft geschaut. Wenn allerdings der Blick offen und kreativ bleiben soll, dann kommt zuerst der Blick nach vorn und danach erst die Strategie, nicht zuerst eine Strategie und dann der Blick nach vorn. Wenn Foresight betrieben wird, um sich die Umwelt oder das „Umfeld“ und seine zukünftigen Entwicklungen anzusehen, ist das Ziel in der Regel die Vorbereitung auf wichtige Entwicklungen, Diskontinuitäten oder mögliche „Überraschungen“.

Foresight kann gleichzeitig als lernender Prozess betrachtet werden, in dem das wichtigste Ziel das Vorausdenken, das Denken auf Vorrat, die Kommunikation und die Teilhabe an der Gestaltung der Zukunft ist. Wenn Foresight als visionsbildender Prozess (Vision im Sinne eines wünschbaren Zukunftsbildes, keine Utopie) angesehen wird, ist die normative Komponente (Beeinflussung in Richtung einer wünschenswerten Zukunft) im Vordergrund. Eine klare Unterscheidung zwischen „Foresight“ (offener Blick) und „Strategie“ (fokussiert, normativ) in den einzelnen Schritten des Prozesses ist also sehr wichtig. In diesem Zusammenhang kann Foresight die Rolle eines „strategischen Dialogs“ zwischen unterschiedlichen Akteuren oder Gruppen der Gesellschaft einnehmen, je nachdem, wer methodisch in die Diskussionen eingebunden ist. Dies sind gesellschaftliche Aushandlungsprozesse.

Vorausschau und die an ihr beteiligten Personen müssen bestimmte Kriterien erfüllen, um erfolgreich sein zu können. Diese werden als “sechs große K” (im Englischen C) bezeichnet8:

Vorausschau und die an ihr beteiligten Personen müssen bestimmte Kriterien erfüllen, um erfolgreich sein zu können.

  • Kommunikation: Fachleute und Interessenvertreter müssen auf einem neuartigen Forum zusammengebracht werden, auf dem sie sich austauschen können.
  • Konzentration auf die Langfristorientierung: Die Teilnehmer müssen sich gegenseitig unterstützen, etwas weiter in die Zukunft zu blicken als sie es allein könnten.
  • Koordination: Die verschiedenen Interessenvertreter müssen sich produktive Partnerschaften zur Bewältigung der Herausforderungen in Wissenschaft, Technik und Innovation konkret vorstellen können.
  • Konsens: Es soll ein möglichst abgeglichenes und widerspruchsfreies Bild der Zukunft erzeugt werden. Einigkeit darüber, dass es (bisher) keinen Konsens gibt, kann bereits ein wichtiges Ergebnis sein.
  • Kommissorium (Vollmacht): Es muss sichergestellt sein, dass die Individuen in einem Vorausschau-Projekt ganz teilnehmen und willens sowie in der Lage sind, die für sie notwendigen Rückschlüsse im Licht der Vorausschau umzusetzen.
  • Komprehension (Fassungskraft): Die beteiligten Individuen müssen die Veränderungen verstehen und fassen können, die ihr Unternehmen, ihren Berufsstand, ihre Fakultät oder Disziplin betreffen, und überblicken, was das für ihre Organisation oder sie selbst bedeutet.

Jeder Foresight-Prozess hat sein eigenes Ziel und seinen eigenen Zeithorizont, der bis zu 30 Jahren oder sogar länger in die Zukunft reichen kann – aber immer auch die Gegenwart, die im Hier und Jetzt existierenden Informationen und die zu treffenden Entscheidungen einbezieht: es kann darum gehen, Zukunftsthemen oder zukünftige Problembereiche aufzuspüren, ein einzelnes gesellschaftliches Zukunftsthema auszuarbeiten oder einen Überblick über zukünftige Technologie zu erstellen.

Foresight sucht Entwicklungen nach zielgerichteten Kriterien und bewertet diese Entwicklung oder das aufgefundene Signal in der Regel aus unterschiedlichen Perspektiven (Multiperspektivenansatz9). Methodisch ist dabei wichtig, Wahrnehmungsfilter zu adressieren und Biases10 zu reduzieren – oder sie wenigstens zu benennen und zu reflektieren, um die vorgenommenen Bewertungen besser einschätzen zu können11. Auch überschätzen Experten ihr eigenes Wissensgebiet häufig, so dass ein Korrektiv anderer Akteursgruppen hilfreich ist. Wird die neue Entwicklung über- oder unterschätzt? Warum? Denken die Experten, sie wüssten alles Notwendige? Finden sie neue Anwendungen zum Beispiel für neue Technik? Wo gibt es einseitige Einschätzungen? Und unter welchen Sichtweisen und Bedingungen entwickelt sich etwas – beispielsweise ein politisches System?12

Es ist aber notwendig und auch viel interessanter, sich Zukunftsbilder vorzustellen, um Alternativen abzubilden, ausgetretene Pfade zu verlassen oder diese überhaupt erst einmal sichtbar zu machen.

Foresight endet entsprechend in manchen Fällen mit mehr Fragen als Antworten, (dafür aber dem Herausarbeiten der wichtigen Fragestellungen) und in unterschiedlichen Szenarien, die in sich konsistent beschreiben, wie die Zukunft werden könnte (Beispiel siehe unten). Für Entscheider in Unternehmen oder Ministerien ist das oft frustrierend. Sie hätten gern die eine Antwort, wie die Zukunft werden wird, was – jenseits von Trivialitäten – niemand genau wissen kann. Es ist aber notwendig und auch viel interessanter, sich Zukunftsbilder vorzustellen, um Alternativen abzubilden, ausgetretene Pfade zu verlassen oder diese überhaupt erst einmal sichtbar zu machen. Nur so kann “vorbereitet sein” im Sinne einer Haltung von “Preparedness” entwickelt werden und gesellschaftliche Resilienz entstehen. Vielfach gehen Menschen von einer Alternativlosigkeit aus, die in der Regel nicht gegeben ist. Zu zeigen, dass es diverse Möglichkeiten gibt, öffnet neue Horizonte für andere Verhaltensweisen, Haltungen, Lösungsfindungen oder einfach einen anderen Umgang miteinander.

Die aufgefundenen gesellschaftlichen Themen können auch mit bestimmten Kriterien (z.B. Wichtigkeit für die Wirtschaft oder wissenschaftliche Exzellenz, Relevanz für Umwelt und Nachhaltigkeit, Beitrag zu Wohlfahrt, Wohlstand oder einem qualitativ guten Leben) und aus unterschiedlichen Blickwinkeln hinsichtlich ihrer Relevanz für meine Entscheidungen und Handlungsfelder bewertet werden (das nennt sich “sense-making”). Eine wichtige Funktion von Foresight ist es, die getroffene Themenauswahl für die Zukunft transparent zu machen, d.h. die Auswahlkriterien und das Vorgehen offenzulegen. Dies unterscheidet sich von einer Kolonisierung der Zukunft13 à la Großkonzernen oder einigen Großinvestoren, die bereits jetzt die langfristige Zukunft besiedeln, indem sie Fakten schaffen.

2. Methoden in Foresight-Zyklen

Die Methodenauswahl im Foresight ist inzwischen reichhaltig14. Sie reicht von kreativen Verfahren aller Art (inklusive mentaler Zeitreisen15) bis zum Übergang zur Planung mit Hilfe von Roadmaps. Neu sind auch halb-automatisierte Verfahren des Horizon Scannings, bei denen Suchmaschinen oder „lernende“ Algorithmen dabei behilflich sind, aus Datenbanken oder dem World Wide Web eine Vorauswahl „wichtiger Themen“ zu treffen und diese automatisiert zu clustern. Diese erste Auswahl muss allerdings noch anhand von projektspezifischen Kriterien (z.B. Wichtigkeit, Relevanz für zukünftige Forschung, Relevanz für die Gesellschaft oder andere) durch Menschen bereinigt werden.

Vielfach wissen Menschen nicht, was sie wirklich benötigen, was die Ursachen für Probleme sind, oder es entstehen erst durch ungelöste Probleme und neue Krisen auch neue Kombinationen der Problematik.

Bei jeder Methode oder Kombination muss sich das durchführende Team überlegen, ob sie zielführend ist. Dem derzeitigen Stand der Forschung entsprechende Foresight-Verfahren starten (soweit möglich und einschätzbar) vom Bedarf oder Problembefund aus, um dann zu eruieren, wie Lösungen zu finden und zu ermöglichen sind. Auch die Sustainable Development Goals (United Nations) oder die „Missionen“ neuer missionsorientierter Innovationspolitik formulieren zunächst diesen Bedarf, an dem sich zunehmend die Suche nach neuen Lösungen ausrichtet16. Bedarfsorientierung hört sich sehr einfach an – ist es aber mitnichten. In einigen Bereichen kennen wir den gesellschaftlichen Bedarf, in anderen nicht. Vielfach wissen Menschen nicht, was sie wirklich benötigen, was die Ursachen für Probleme sind, oder es entstehen erst durch ungelöste Probleme und neue Krisen auch neue Kombinationen der Problematik. Zwischen individuellen Bedürfnissen und gesellschaftlichen Bedarfen bestehen vielschichtige Bezüge, die widersprüchlich sein können.

Foresight-Prozesse werden unterschiedlichen Phasen der Vorausschau und der Politik zugeordnet. Dabei kommt dem Environmental oder Horizon Scanning zwischen der Suche nach neuen Themen und Kombinationen eine besondere Bedeutung zu, aber auch in der Phase der Prioritätensetzung und Auswahl sind unterschiedliche Methoden notwendig, die eine zukunftsgerichtete und den Umständen angepasste Auswahl ermöglichen.

Abbildung 2 zeigt den im European Forum for Forward-Looking Activities der Europäischen Kommission erarbeiteten Foresight-Zyklus, der mit der Bestandsaufnahme dessen, was bereits zur Verfügung steht, startet (eigene Darstellung). Ist das zu betrachtende Thema oder Technologiefeld abgesteckt, wird gesucht, was entweder im Umfeld oder zum gesellschaftlichen Thema/ Technologiefeld für die Zukunft an Informationen auffindbar ist. Dies geschieht über das oben genannte Horizon Scanning17, bei dem Methoden wie Literaturanalyse, Bibliometrie, Patentanalyse, automatisches Screening mit Algorithmen, Internetsuchen, Interviews, Befragung, explorative Szenarien, Workshops, kreative Verfahren, 360° Radar u.v.m. zur Anwendung kommen. Die Frage hier lautet: Was könnte vor uns liegen? Was können wir uns vorstellen? Was wird benötigt bzw. wo ist ein übergreifender Bedarf? Was nehmen wir überhaupt wahr? Perzeptionsfilter hindern uns daran, das volle Potential dessen, was vor uns liegt, zu erkennen18.

Abb. 2: Foresight-Zyklus und Methoden (Modell angepasst von EFFLA 2013 und 2014, eigene Darstellung mit Hinzufügung des derzeitigen Standes)

Danach folgt das Sense-Making19, eine Bewertung und Einordnung entsprechend der Fragestellung und ihrer Kriterien oder einfach durch diejenigen, die an der Beobachtung teilnehmen. Die entsprechende Frage lautet: Was bedeutet das Gefundene (die Technologie, Technik, gesellschaftliche Entwicklung, der Trend usw.) für mich persönlich, für uns als Organisation oder als ganze Gesellschaft, für Betroffene oder für unsere Auftraggeber? In dieser Einschätzungsphase werden unterschiedliche Bewertungsverfahren verwendet. Dies können Befragungen aller Art sein, Delphi-Studien, Workshops mit Bewertungen (Punktekleben, Online-Befragungen auf Plattformen oder Online-Votings usw.), Bewertungsabfragen über elektronische Werkzeuge (z.B. Smartphone Apps) direkt während einer Veranstaltung oder hinterher über Online Tools.

An dieser Stelle muss auch der Bezug zur Fragestellung bzw. zum Fragesteller oder Auftraggeber hergestellt werden. Denn selbst wenn ein Thema in der öffentlichen Debatte oder Bewertung über ein Tool insgesamt für hoch wichtig gehalten wird, heißt es noch lange nicht, dass es mit der Einrichtung, die das Foresight gerade durchführt, überhaupt etwas zu tun hat. Für Detailinformationen werden hier häufig noch einmal Interviews zur detaillierten Einschätzung, Literatur-Screenings in wissenschaftlicher Literatur, Patentrecherchen oder Scoutings (mit Hilfe von Personen, die Informationen beschaffen und zusammenfassen) durchgeführt. Wichtig ist ein systematisches und transparentes, nachvollziehbares Vorgehen.

Trotz einer Bewertung wissen Entscheider damit aber noch nicht, welche Prioritäten sie setzen sollen. Diese Auswahl ist der nächste Schritt (Prioritätensetzung), der entweder aus methodischen Ergebnissen heraus erfolgen kann (z.B. sich an Rankings aus Delphi-Studien oder anderen Befragungen anlehnt), der in Debatten gelöst wird (Argumente bilanzieren), eine einsame Entscheidung für ein bestimmtes Szenario oder Technikbild ist oder schlicht die oft impliziten Präferenzen der Entscheidungsinstanz (mit allen Biases) widerspiegelt.

Der letzte Schritt, die Implementation, ist der schwierigste. Er erfordert den Übergang in reale Aktivitäten.

Der letzte Schritt, die Implementation, ist der schwierigste. Er erfordert den Übergang in reale Aktivitäten. Diese sind von der Beobachtung losgelöst und bedeuten, die Befunde auch in Maßnahmen umzusetzen.

Aus Sicht der Nutzer müssen die Methoden entsprechend der Ziele eines Foresight-Prozesses zusammengestellt werden, denn nur, wenn klar ist, was die Aufgabe ist, kann Zukunftsforschung ihre volle Wirkung entfalten.20 Typische Kombinationen von Methoden sind zum Beispiel Befragung (z. B. Delphi) und Roadmap oder Szenarien und Roadmaps, häufig flankiert von extra konzipierten Workshop-Formaten. Foresight-Methoden werden oft auch nach Funktion klassifiziert. Einige Methoden sind im längerfristigen Kontext sinnvoll, andere dienen eher der kürzeren Sicht oder werden nach dem Grad der Partizipation (z. B. Anzahl der Teilnehmer) ausgewählt.21

3. Beispiele für den Einsatz von Methoden und -kombinationen

In einem Projekt für die Europäische Kommission wurde im Rahmen eines Projektes (Foresight on Demand, 2nd Strategic Plan22) mit unterschiedlichen Experten unter anderen Forschungs- und Innovationsthemen ein langfristiges gesellschaftliches Thema identifiziert und diskutiert, das durch neue technische Möglichkeiten entsteht: die Verlängerung des menschlichen Lebens durch Technikeinsatz mit der Folgefrage, was dies für Gesellschaften bedeuten kann. Methodisch wurden in diesem Projekt zunächst technische Innovationen und Forschung zusammengestellt (Horizon Scanning), die als Schlüssel für die Umgestaltung der menschlichen Natur angesehen werden können. Parallel dazu untersuchten Expert:innen verschiedene Narrationen über den Zustand des Menschen und seine Bedeutung in der Welt, über Träume und Ängste, die im so genannten kollektiven Imaginären verkörpert sind und in Mythen und Fantasien bis hin zu Literatur, Kino und Kultur widerhallen.

Führen die Entwicklungen zu gespaltenen Gesellschaften?

In mehreren Workshops wurden Funde diskutiert, benannt und unterschiedlich thematisch zugeschnitten. Aus der Schnittmenge dieser Funde wurden zwölf Themen ausgewählt und zu Szenarien weiterentwickelt. Sie sollten nicht das gesamte Spektrum der Themen im Zusammenhang mit Human Enhancement und Langlebigkeit abdecken, sondern eine relevante “Stichprobe” möglicher zukünftiger Entwicklungen und Folgen für die Gesellschaft darstellen. So befasst sich “Extra twinkles in the wrinkles” mit Therapien, die das Altern hinauszögern können, sowie Alterserkrankungen.

Die so entstandenen Narrationen wurden als “Sondierungsszenarien” genutzt, die eine Zukunft beschreiben, in der sowohl positive als auch negative Folgen spürbar sind. Die Szenarien sind nicht normativ und skizzieren keine Vision der Zukunft, die als wünschenswert erachtet wird, sondern die Leser:innen sind eingeladen, sich anhand dieser Szenarien die Zukunft vorzustellen und mit anderen Personen zu diskutieren. Die Narrationen sollen zum Nachdenken über die Dynamik des Wandels, künftige Chancen und potenzielle – auch gesellschaftliche – Bedrohungen anregen und so zur Zukunftsvorsorge beitragen, indem sie “sich selbst erfüllende” oder “sich selbst zerstörende Prophezeihungen”23 als Denkmodelle für gesellschaftliche Entwicklungen nutzen.

Die Diskussionen gehen daher noch wesentlich weiter: Führen die Entwicklungen zu gespaltenen Gesellschaften? Kann sich jede und jeder ein langes Leben leisten? Oder ist die Anwendung nur auf bestimmte Eliten begrenzt? Was zahlen die Krankenkassen? Und vor allem: was ist überhaupt schon möglich und wird realistisch erwartet? Was dagegen wird kaum für möglich gehalten, im Zuge der KI-Debatten oder in der Robotik aber bereits als möglich diskutiert? Ist das Science Fiction oder potenzielle Realität? In dieser Expertengruppe wurde das Thema zunächst einmal benannt, abgegrenzt und in weitere Debatten gegeben. Damit sind keine Gefahren gebannt, aber die Karten liegen zunehmend auf dem Tisch und werden nicht nur in elitären Kreisen verhandelt.

Dabei wird ein heißes Eisen angefasst und aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, um Gemeinsamkeiten herauszufiltern, aber auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Zukunftsthema zuzulassen.

Ein anderes Beispiel ist das laufende Projekt “FutuResilience” (FutuResilience.eu). In diesem von der Europäischen Kommission finanzierten Projekt gibt es ein deutsches Pilotprojekt zu gesellschaftlichen Zukünften und Resilienz, ein Teilprojekt zum Testen von Methoden namens CoSight. Hier wird versucht, gesellschaftliche Resilienz zu erzeugen, indem mit unterschiedlichen Akteuren der Stadt Hamburg (repräsentative Auswahl) gesellschaftliche Konfliktthemen vorausschauend und aus sehr verschiedenen Blickwinkeln diskutiert werden und über die Bildung von (Teil-) Szenarien Empfehlungen für die Politik abgeleitet werden sollen. Eine der Debatten soll sich beispielsweise der zukunftsorientierten Integrationsthematik widmen. Hier werden unterschiedliche Pfade in die langfristige Zukunft eröffnet und die Folgen von Integration debattiert, um zu verdeutlichen, dass Nicht-Integration von Menschen genauso Folgen hat wie ausbleibende oder ausufernde Migration nach Deutschland bzw. Hamburg. Dabei wird ein heißes Eisen angefasst und aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, um Gemeinsamkeiten herauszufiltern, aber auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Zukunftsthema zuzulassen.

4. Ausblick

Foresight für gesellschaftliche Entwicklungen ist wesentlich schwieriger zu leisten als für technische Entwicklungen oder Technologiefelder. In gesellschaftlichen Debatten kommen sehr viel mehr Faktoren und Perspektiven zusammen, die Berücksichtigung finden müssen, wenn es darum geht, sich Zukünfte auszumalen oder sie zu beschreiben. Und auch die Unsicherheiten, unter denen sich Gesellschaft entwickelt, sind und bleiben sehr groß, weil Gesellschaft aus Individuen besteht, bei denen Werte, Religion, Zusammenleben und andere Dinge eine Rolle spielen, die Konflikte auslösen können. Wenn Konflikte nicht gelöst werden und immer wieder neue hinzukommen, die mit den bestehenden verknüpft sind, ergibt sich somit eine schwer zu durchschauende Gemengelage.

Im Foresight versuchen ein Bild entstehen zu lassen, auf das sich Menschen einigen können.

Im Foresight versuchen wir diese Systeme quasi zu entwirren, in einzelne Faktoren oder auch Probleme zu zerlegen und entweder einzeln zu beschreiben, um sie handhabbar zu machen, oder durch die Projektion in die Zukunft die gegenwärtigen Konflikte zunächst auszublenden, um ein Bild entstehen zu lassen, auf das sich Menschen einigen können. Häufig gibt es dadurch mehr Einigkeit als erwartet oder das, was als wichtig und wünschenswert erachtet wird, unterscheidet sich gar nicht so stark wie anfangs gedacht. Wichtig ist dabei, die unterschiedlichen Perspektiven zuzulassen und ernst zu nehmen, quasi mit ihnen zu spielen, um zu verdeutlichen, welche Zukünfte und welche Folgen entstehen können. Folgen können dabei genauso positive Chancen sein wie negative Konsequenzen.

Partizipative Foresight-Prozesse für gesellschaftliche Themen sind bisher noch nicht so stark etabliert wie solche zu technologischen Zukünften. Als zukunftsgerichtete Aushandlungsprozesse haben sie aber viel Potential, die Menschen mitzunehmen in eine wünschbare, von ihnen selbst gestaltete Zukunft. Und das sollte nicht die Zukunft nur einiger weniger sein.

  1. Vgl. Cuhls 2008, 2012; Coates 1985; Martin 1995a, 1995b; Technology Futures Analysis Methods Working Group 2004 und andere.
  2. Zur Entstehung des Foresight-Begriffs siehe Martin 2010.
  3. Vgl. Linstone 1999.
  4. Vgl. beispielsweise Foresight4Europe.eu; Cuhls et al. 2004; Cuhls 2008; Georghiou et al. 2009.
  5. Vgl. Armstrong 2001; Coates 1985; Coates et al. 2001; Cuhls 2003.
  6. Vgl. Martin 1995a, 1995b.
  7. Vgl. Coates et al. 2001; Godet 2006.
  8. Zit. nach Grupp 1995, S. 24, dort zitiert in Anlehnung an Martin (1995, S. 144). Martin unterscheidet dabei die fünf “C”: 1. Communication, 2. Concentration, 3. Coordination, 4. Consensus und 5. Commitment.
  9. siehe Linstone 1999
  10. Unter Bias wird die Neigung zur Über- oder Unterschätzung einer Idee, eines Gegenstandes oder bestimmter Entwicklungsmöglichkeiten verstanden. Es gibt sehr unterschiedliche Biases, die Verzerrungen in der Einschätzung hervorrufen (Gigerenzer 2007, 2008; Schirrmeister et al. 2020). Biases können inhärent oder gelernt sein. Im Sinne einer „neutralen Einschätzung“ wird versucht, Biases zu vermeiden.
  11. Apreda et al. 2016; Gigerenzer 2007; Gigerenzer et al. 2011; Kahneman 2012; Schirrmeister et al. 2020; Tversky et al. 1974.
  12. Daimer et al. 2021
  13. Sardar 1993, siehe auch Futures Literacy (Miller 2018).
  14. https://www.millennium-project.org/; Cuhls 2008; Georghiou et al. 2009.
  15. Cuhls 2016.
  16. Edler 2006; Mazzucato 2017.
  17. Cuhls 2019.
  18. Schirrmeister et al. 2020.
  19. Sense-making bedeutet wörtlich „Sinn machen“, eine genaue deutsche Entsprechung existiert nicht. Hier ist gemeint, dass es für die Fragestellung oder diejenigen, die ein gesellschaftliches Thema bewerten „Sinn macht“, z.B. den Kriterien entspricht, zur eigenen Institution passt oder in der Wichtigkeit hoch bewertet wird.
  20. Cuhls 2015.
  21. Cuhls 2008.
  22. European Commission 2023.
  23. Der Fachbegriff heißt “self-fulfilling prophecies”, aber hier ist der Verweis angebracht, dass wir eben keine Prophezeihungen machen, sondern mit Annahmen über Zukünfte arbeiten.

Literatur

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