012017

Foto: Margarida Csilva

Praxis

Uwe Lübbermann und Frank Reintgen

“Je besser wir uns um alle Beteiligten kümmern, desto besser geht es uns!” – Unternehmensführung im Kollektitv

Wenn die beste Lösung von allen gefunden wird

Premium ist eine kleine Getränkemarke. Am am 23.11.01 wurden die ersten Premium Cola Flaschen abgefüllt. Seitdem existiert das ungewöhnliche Unternehmen. Vieles wird hier bewusster geregelt als in der “normale” Wirtschaft. Das Projekt wird von einem Internet-Kollektiv nach dem Prinzip der Konsensdemokratie gesteuert.1
Doch wie führt man ein als Kollektiv organisiertes Unternehmen und wie gelingt es, strategische Entscheidungen im Konsens zu treffen? Frank Reintgen hatte die Gelegenheit mit Uwe Lübbermann, dem „zentralenModerator“ des Premium Kollektivs, über diese besondere Art der Unternehmensführung ins Gespräch zu kommen.

Frank Reintgen: Lieber Uwe, vor 16 Jahre hat sich das Premium Kollektiv gegründet. Seitdem hat es sich weiterentwickelt und ausdifferenziert. Schildere doch mal, was das Premium Kollektiv heute ausmacht.

Uwe Lübbermann: Also wenn wir von Premium reden, dann reden wir von „innen“ nach „außen“ betrachten, von einem Kern von aktuell elf Leuten, die wir als Orgateam bezeichnen und die das Ganze im Prinzip als Motor am Laufen halten.

Darum herum haben wir nochmals fünfzig sogenannte Sprecher und Sprecherinnen. Das sind im Prinzip Endkunden, die sich in ihrer Stadt jeweils um Kunden kümmern. Und da herum haben wir einen Kreis von zweihundertdreißig Leuten, die sich in einem Onlineforum zusammengefunden haben, ungefähr zur Hälfte Konsumenten und zur anderen Hälfte gewerbliche Partner.

Alle, die mit uns verbunden sind, betrachten wir sozusagen als intern und laden sie ein, bei allen Entscheidungen mitzuwirken.

In diesem Onlineforum werden praktisch alle unsere Unternehmensentscheidungen getroffen. Und das heißt, da entscheiden auch Leute mit, die in keiner Weise sonst mitarbeiten, sondern die halt nur mal eine Flasche getrunken haben.

Aus unserer Sicht ist das sinnvoll, denn wenn du eine Flasche kaufst und trinkst, dann trägst du damit das Unternehmen mit – wenn auch nur mit einem kleinen Flaschen-Standbein, aber das ist auch ein Beitrag. Und wenn du Lieferant bist, trägst du was bei, und wenn du Kunde bist, also als Konsument, als Gastronom, als Händler, trägst du was bei… Also alle, die mit uns verbunden sind, betrachten wir sozusagen als intern und laden sie ein, bei allen Entscheidungen mitzuwirken. Und das ist es, was eigentlich kein anderes Unternehmen in dieser Radikalität macht.

Von der Magie der Konsens-Entscheidungen

Reintgen: Du hast gesagt, dass nahezu alle Unternehmensentscheidungen in einem Onlineforum getroffen werden. Wie läuft das praktisch ab?

Lübbermann: Die Logik ist bei uns eine Gratwanderung zwischen einer Autonomie der Beteiligten im Alltag und einer gemeinsamen Entscheidungsfindung, wo immer das nötig ist.

Wir unterscheiden mittlerweile drei Kategorien von Entscheidungen:

Die erste Kategorie sind Entscheidungen, die dich als Person betreffen, also z.B. wann du arbeitest, wo du arbeitest und wie du dabei aussiehst. Das sollten alles deine eigenen Entscheidungen sein. Da haben wir keinerlei Festlegung. Die zweite Entscheidungsgruppe sind Gruppenentscheidungen, also Entscheidungen, wo deine Entscheidung sich auf andere Menschen auswirken. Beispielsweise wenn du eine Produktion planst, oder Logistik organisiert, oder wenn du Urlaub planst für dich selber. Dann betrifft das andere Leute. Also solltest du diese anderen Leute informieren bzw., wenn die das wollen, bei der Entscheidung mit einbeziehen. Und dann gibt’s Gesamtentscheidungen, die das gesamte Unternehmen betreffen. Das wären zum Beispiel die Kalkulation, oder das Lohnmodell, oder neue Produkte, oder auch nur eine Etikettenänderung oder so etwas. Und diese Entscheidungen werden dann sozusagen im gesamten Forum getroffen.

Website von “Premium Cola”

Deine Arbeit besteht nicht darin, es für dich allein schön zu machen, sondern letztlich für alle irgendwie einen guten Weg zu finden.

Ein Clou dabei ist, dass jeder Beteiligte zu jeder Entscheidung eines anderen ein Veto einlegen kann. Das heißt, dass du vorher schon so entscheiden musst, dass das zu den anderen Leuten kompatibel ist. Das wiederum heißt, dass du dir Gedanken machen musst, um die Leute mit denen du zu tun hast. Deine Arbeit besteht nicht darin, es für dich allein schön zu machen, sondern letztlich für alle irgendwie einen guten Weg zu finden.

Und der zweite Clou ist, dass jeder Beteiligte eine Entscheidung in eine höhere Kategorie verschieben kann. D.h. wenn du deinen Urlaub planst und jemand anders der Meinung ist, dass das aber die Gruppe betrifft, weil du z.B. drei Monate weg willst, dann kann diese Person das zu einer Gruppenentscheidung machen. Und wenn du deinen Urlaub in einem AFD-Camp machen möchtest, was für das Ganze schädlich sein könnte, dann kann auch das jemand zu einer Gesamtentscheidung bringen. Dadurch passiert die Magie vorher. Dass du bei deinen Entscheidungen, die du im Alltag triffst, das schon so machst, dass es für dich passt und auch für die anderen Beteiligten passt, oder im Sinne des Ganzen kompatibel ist.

Man könnte jetzt denken, dass auf diese Weise so etwas wie immer der „kleinste gemeinsame Nenner“ raus kommt oder faule Kompromisse. Aber in der Praxis ist das überhaupt nicht der Fall. Wir haben über die Jahre eine ganze Reihe ziemlich trennscharfer Entscheidung getroffen.

Reintgen: Kannst Du das mit ein paar Beispielen illustrieren?

Lübbermann: Es gibt z.B. in der Branchen ganz übliche, versteckte Mechanismen – z.B. dass ein Händler Eintrittsgeld verlangt, um dich ins Sortiment zu nehmen, oder dass ein Getränkegroßhändler Listungsgebühr, also einen Werbekostenzuschuss, Freiware und so etwas alles verlangt, oder dass ein Gastronom einen Kühlschrank verlangt und einen Leuchtkasten oder einen Sonnenschirm und was nicht alles.

Es gibt also ganz viele Gatekeeper, die man erste einmal überwinden muss, um überhaupt für den Konsumenten greifbar zu sein. Wir haben uns entschieden, nichts davon zu machen, keinerlei versteckte Finanzierung. Sondern wenn dann ganz offen. Wenn ein Festival Betreiber sagt, ich möchte euch im Sortiment haben. Dann sagen wir, super nett! Dankeschön! Wir reduzieren unseren Anteil soweit das geht, aber die Anteile der anderen, der Spedition zum Beispiel oder der Zutaten-Lieferanten, die müssen weiterhin kommen Das geht gegen den Strom in der Branche.

All das ist kein Kuschelkurs, sondern das sind profilierte Entscheidungen auf die man mit diesem Verfahren kommen kann.

Ein zweites Beispiel: Wir haben natürlich irgendwann gelernt, dass Unternehmen laut BWL-Buch den Zweck haben, Gewinne zu erzielen. Wir sind aber der Meinung, dass das quatsch ist. Denn dadurch baut man in Unternehmen ein Interesse ein, auf Lieferanten zu drücken, um den eigenen Gewinn zu steigern und von den Kunden mehr zu verlangen, wenn möglich, um den Gewinn zu steigern. Das beides sind falsche Anreize. Deswegen haben wir gesagt, wir wollen als Ziel eine schwarze Null haben. Das heißt niemand darf am Jahresende irgendwelche Gewinne einstreichen. Dadurch werden diese Anreize aus dem System geschmissen. Das ist jetzt keine Massen kompatible Sichtweise auf Unternehmen. Das ist schon etwas speziell.

Bis hin zu Kleinigkeiten. Auch hierzu ein einfaches Beispiel, auch wenn es wieder etwas mit Zahlen zu tun hat. Branchenüblich ist ein Mengenrabatt. Das heißt, wer viel kauft, kriegt einen günstigeren Preis, weil er weniger Aufwand macht und weil es ökologisch sinnvoller ist. Wir haben aber genau gegenteilig entschieden. Wir machen nie Mengenrabatte, weil der große Händler sowieso schon durch die Logistik spart. Wir machen einen „Anti Mengenrabatt“. Der kleine Händler, der die hohen Kosten tragen muss, der bekommt einen günstigeren Preis. Das darf man natürlich im Sinne der Umwelt nicht übertreiben, damit nicht nur kleine LKW fahren, aber der Marktkonzentrations- und Verdrängungslogik kann man so schon was entgegen setzen.
All das ist kein Kuschelkurs, sondern das sind profilierte Entscheidungen auf die man mit diesem Verfahren kommen kann.

Reintgen: Durch diese Art der Entscheidungsfindung sorgt ihr demnach dafür, dass nach Lösungen gesucht wird, die für alle Beteiligten vorteilhaft sind?

Lübbermann: Ja, das zieht sich durchs ganze Projekt: Je besser wir uns um die Beteiligten kümmern, desto effizienter wird es, desto stressfreier wird es, desto weniger Reibungsverluste haben wir, desto weniger Rechtsstreite haben wir.

Ich glaube das Gegenteil ist der Fall! Je besser wir uns um alle Beteiligten kümmern, desto besser geht es uns!

Man denkt ja so: Wenn jeder an sich selber denkt, dann ist an alle gedacht, das ist ja so ein Spruch. Oder „ich muss mich durchsetzen in der Wirtschaft“, „ich muss die Ellbogen benutzen, ich muss knallhart meinen Weg verfolgen, dann geht es mir gut“.

Ich glaube das Gegenteil ist der Fall! Je besser wir uns um alle Beteiligten kümmern, desto besser geht es uns!

Reintgen: Wer legt denn fest, welche Themen im Forum besprochen werden? Gibt es eine Steuerung?

Lübbermann: Jeder Beteiligte kann jedes Thema eingeben. Und jeder kann auch jedes Thema zu einer gemeinsamen Entscheidung bringen.

Reintgen: Kannst Du auch dazu Beispiele benennen?

Lübbermann: Wenn du AFD-Fan wärst, dann würde das irgendwann jemand merken, und würde dann ins Forum reinschreiben – ohne Namen natürlich, weil wir wollen den Datenschutz respektieren: Wir haben hier eine Person, die offensichtlich unseren Grundwert nicht unterstützt, weil sie bei der AFD Mitglied ist. Wie sollen wir damit umgehen. Oder, wir haben eine Person, die drei Monate in Urlaub fahren möchte, und hat aber dann keine Möglichkeit eine Vertretung vorzubereiten. Was sollen wir machen?

Der Ablauf ist meistens so, dass der, der das Thema eingibt, noch keinen Lösungsvorschlag macht, ganz bewusst nicht. Sondern erst mal Raum für Meinungsbildung und Entscheidungsannäherung aufmacht.

Reintgen: Gibt es Filter im Forum, die bestimmte Themen ausschließen?

Lübbermann: Nein, im Forum gibt es keinen Filter und es gibt niemand, der einen Beitrag genehmigen muss. Das ist ganz bewusst so. Jede Person kann jedes Thema eingeben. Wenn etwas eingegeben wird, dann wird es auch besprochen. So bekommen wir alle Themen, die zu besprechen sind, ins Forum herein. Und ich kann mich ehrlich gesagt nicht erinnern, das mal jemand Themen gebracht hätte, die eigentlich keine Relevanz gehabt hätten.

Alle sind dabei, weil sie dabei sein wollen.

Reintgen: Wie viele Partner bilden aktuell das Kollektiv?

Lübbermann: Wenn wir von Partnern reden, dann haben wir zuletzt 1700 gewerbliche Partner verschiedenster Art gezählt: Gastronomen, Händler, Spediteure usw. Und wir glauben, dass es aktuell so 10.000 Endkunden gibt, weil wir letztes Jahr 1,5 Millionen Flaschen bewegt haben. Das klingt viel. Im Branchen-Vergleich sind wir aber eher klein. Premium Cola ist aber auch kein Startup mehr, denn wir machen das jetzt seit sechszehn Jahren.

Wir haben mit keinem der genannten Partner, wenn man von Versicherungen absieht, schriftliche Verträge. Alle sind dabei, weil sie dabei sein wollen.

Wir haben mit keinem der genannten Partner, wenn man von Versicherungen absieht, schriftliche Verträge. Das ist alles auf Handschlagbasis. Alle sind dabei, weil sie dabei sein wollen. Es gab keinen einzigen Rechtsstreit in der gesamten Zeit. Auch das zeigt, dass man ganz anders mit Unternehmen und auch anders mit Menschen umgehen kann und dass sich das lohnt und tragfähig sein kann.

Reintgen: Wie ist das Kollektiv organisiert? Gibt es da auch Angestellte?

Lübbermann: Offizielle Angestellte haben wir bewusst nicht. Das würde ja sofort bedeuten, dass wir einen Weisungsgebundenen und einen Weisungsverpflichteten hätten. Wir sind ganz bewusst mit drei formalen Unternehmen aufgestellt: Ich als Einzelkaufmann, David Bregulla mit der Frohlunder UG und Kolle-Mate als GmbH. Wir sind dann für die Orga-Menschen im Prinzip drei Auftraggeber, die den Leuten aber die Freiheit lassen, selbst zu entscheiden, wann und wo und wie sie das tun.

Da hört aber das Kollektiv nicht auf. Alle, die mit uns zu tun haben, dürfen da mit entscheiden. D.h. dass die Händler selbstverständlich auch bei den Konditionen mitbestimmen dürfen, die für sie gelten, weil sie ja für sie gelten. Und dass der Spediteur natürlich den Liefertermin mitbestimmt, weil er für ihn gilt. Wenn sich da einer unfair behandelt fühlt, dann kann er das zur gemeinsamen Entscheidung für alle bringen und daraus werden dann Regeln, die dann wiederum für alle gelten, wie zum Beispiel, dass wir keine Liefertermine setzen, sondern den Spediteur fragen wann er liefern möchte.

Das ist eigentlich sozusagen der Geist des Ganzen. Es geht immer darum, die anderen Beteiligten zu fragen: Was sind eure Wünsche und Bedürfnisse, wie sollen wir es machen, dass es für euch passt, was können wir als Vorschlag unterbreiten, dass ihr einverstanden seid. Das ist dann die sozialste und klügste Lösung.

Reintgen: Mit einem wachsendem Unternehmen wachsen ja auch die Herausforderungen an die Organisation. Die Buchhaltung wird aufwändiger, der Koordinierungsaufwand wird größer usw. Wie geht ihr damit um, wenn neue Aufgaben bei Euch zu verteilen sind. Wie entstehen bei Euch neue Jobs?

Lübbermann: Auch neue Jobs beschließen wir in der Regel im Forum im Konsens. Wir fragen dort, wer will den Job machen. Und die erste Person, die sich meldet, darf es probieren. Das heißt, wir gucken ganz bewusst nicht auf Zeugnisse und Referenzen oder so etwas, weil wir den den Leuten die Möglichkeit geben wollen, auch in völlig neue Berufszweige für sie zu wechseln.

Mit einem Arbeitsvertrag hast du sofort einen Weisungsberechtigten

Dadurch kommt es schon mal vor, dass wir jemand mit einer Rolle ausstatten, wo das dann nicht funktioniert. Wenn das der Fall ist, dann bauen wir die Rolle um, anstatt die Person zu wechseln, wie das normale Wirtschaft machen würden.

Reintgen: Und dabei verzichtet ihr auf Arbeitsverträge?

Lübbermann: Genau, denn mit einem Arbeitsvertrag hast du sofort einen Weisungsberechtigten.

Reintgen: Und wie sieht es mit der Vergütung aus?

Lübbermann: Wir wollen ja Wirtschaft beweisen und kein Sandkastenspiel machen. Deswegen müssen wir natürlich hinreichend hoch bezahlen, damit die Leute sich selbst ihre Absicherung machen können. Was dann aber wiederum so umsetzbar ist, wie die Leute das individuell wollen. Als angestellte Person wäre für dich ja sofort festgelegt: gesetzliche Krankenversicherung und Rentenversicherung, die keine ist, musst du einzahlen usw.

Reintgen: Eigentlich könnte man also sagen, die Mitarbeiter des Kollektives sind mit Selbstständigen zu vergleichen, oder?

Lübbermann: So kann man das für die Orga-Leute sagen. Aber wir haben ja wie gesagt zum Beispiel die gewerblichen Partner, die jeweils eigene Unternehmensform haben. Die gehören ja auch dazu. Also der Abfüller bestimmt zum Beispiel selber, wann er welche Menge produziert. Und der Spediteur Michael bestimmt, wann er das abholt, in Absprache mit dem Abfüller und in Absprache mit den Kunden natürlich. Und der Händler bestimmt welche Menge er gerne ins Lager stellen möchte. Und der Gastronom bestimmt mit dem Händler gemeinsam, wann er geliefert bekommen will. Und das Ziel ist auf allen Ebenen zwischen den Beteiligten bessere Abstimmungen hinzukriegen und möglichst nie Anweisungen geben zu müssen.

Reintgen: Welche Aufgaben werden vom Orga-Team im Einzelnen übernommen?

Lübbermann: Die meisten von denen haben ein Postleitzahlgebiet, was wir vereinbart haben. Dort sollen sie die Lieferstruktur betreuen. D.h. sie versorgen und vernetzen Großhändler, Händler, Gastronom und die Sprecher so mit Informationen, dass die zusammen gut harmonieren. Dafür gibt es sozusagen eigene dezidierte Aufgaben. Dann gibt’s anderthalb Personen, die die Buchhaltung machen. Machbar wäre das mit einer Person. Aber die Person, die die Aufgabe übernommen hat, hat sich gewünscht, das sie eine halbe Person dazu bekommt, damit sie nicht alleine den Druck hat und damit sie auch vertreten werden kann, wenn sie im Urlaub ist. Dann gibt’s eine Person, die so als erste Anlaufstelle fungiert für Mails und Anrufe aller Art.

Es geht immer darum, die anderen Beteiligten zu fragen: Was sind eure Wünsche und Bedürfnisse, wie sollen wir es machen, dass es für euch passt, was können wir als Vorschlag unterbreiten, dass ihr einverstanden seid.

Die auch z.B. Einladung verschickt zu den Vorträgen, die die Webseite ein bisschen pflegt und sowas alles. Dann gibt’s eine Person die wissenschaftliche Arbeiten begleitet. Da gab es bisher schon über 100, die uns untersucht haben. Und da haben wir also dezidiert eine Person, die das betreut, und dafür sorgt, dass wir die Arbeiten geschickt bekommen, die die Arbeiten auf die Homepage stellt und solche Sachen. Dann gibt’s jeweils definierte Verantwortliche für die einzelnen Produkte. Cola und Bier mache ich z.B., Holunder und Mate ist David und Kollemate ist Eduard. Und dann gibt’s noch meine Rolle, die ich auch noch habe, zentraler Moderator. Dabei ist mein Job das Gesamtprojekt irgendwie auf Kurs zu halten und bei Problemen zu vermitteln, die nächste Weiterbildungsstufe zu sehen und vorzubereiten. Also so etwas wie ein in-Unternehmensentwickler.

Wie geht gründen? Einfach anfangen!

Reintgen: Ich frage mich, wie man das hinkriegt, so ein Kollektiv an den Start zu bringen? Wie wird aus der vagen Idee „Man könnte vielleicht etwas anders machen“ ein so erfolgreiches Unternehmen? Wie findet man die passenden Menschen, die auf so eine scheinbar verrückte Idee aufspringen? Wie hast Du es in der Startphase geschafft, die richtigen Leute an einen Tisch zu kriegen?

Lübbermann: (lacht) Einfach anfangen! Bei uns sah das so aus, dass es nach dieser Vorgeschichte mit Afri Cola2 irgendwann den Impuls gab, die erste Produktion mit 1000 Flaschen zu starten. Da war also schon jemand zweites im Boot, nämlich ein Produzent.

Dann hat man einen Flaschenlieferanten, dann hat man einen Zuckerlieferanten, man hat einen Spediteur, der das Ganze nach Hamburg gebracht hat. Man hat dort einen Getränkehändler, den man braucht, um die Auslieferung in der Stadt zu machen. Man hat zu Anfang über private Kontakte zwei bis drei Kunden, also Gastronomen, die die Cola verkaufen.

Schon waren wir zwanzig Leute, die damit irgendwie dran hängen. Die haben wir eingeladen, jeden Sonntagabend in einen Hamburger Club zu kommen und dort alle ihre Wünsche und Bedarfe und Meinungen, die sie so haben, mitzubringen und zur gemeinsamen Entscheidung zu bringen.

Reintgen: Und das waren wirklich wöchentliche Treffen in der Anfangsphase?

Lübbermann: Das erste Jahr haben wir wöchentliche Plenen gemacht. Weil später Leute aus anderen Städten dazu kamen, haben wir die Kommunikation in einen E-Mail Verteiler verlegt. Und das war in den nächsten zwölf Jahre so. Und seit gut drei Jahren nutzen wir für die Entscheidungsfindung unser Onlineforum.

Reintgen: Das heißt, dass die Unternehmens-Strategie tatsächlich im Kollektiv entsteht. Da gibt es nicht diese Gruppe der zehn Leute, die das Ganze als Motor antreiben, sondern es ist tatsächlich ein Gesamtkunstwerk, dass auf dieser Plattform entsteht.

Lübbermann: Jein, also es ist schon so, dass die zehn Orga-Menschen so eine Art Motor bilden, also die die sozusagen überwiegend für das Projekt arbeiten. Aber wir sagen ganz bewusst nicht, dass da das Kollektiv endet. Es gehören alle dazu, die irgendwie eine Art von Verbindung zu uns haben. Zum Kollektiv gehören alle zweihundertdreißig Mitglieder im Forum.

Und da, im Forum, werden tatsächlich auch strategische Entscheidung getroffen. Dabei haben wir im Onlineforum durchaus aktive Leute, die ganz viele Wortbeiträge machen, aber die real gar nichts beitragen und umgekehrt. Wir haben eine ganze Reihe Leute, speziell im Orgateam, die aktiv mitarbeiten aber die nicht mit diskutieren.

Gleichwertigkeit aller Menschen als DNA des Unternehmens

Reintgen: Wie stark wird das Projekt durch dich und deine Person getragen?

Lübbermann: Es ist schon so, dass das Projekt ja von mir gegründet wurde und dass ich dadurch dem ganzen auch eine gewisse DNA mitgegeben habe. Und zwar insbesondere durch eine Grundhaltung, die ich damit versuche umzusetzen, nämlich dass alle Menschen ganz grundsätzlich gleichwertig sein sollten. Das heißt nicht, dass man alle Menschen gleich behandeln sollte, aber eben so behandeln, wie es individuell nötig ist, damit am Ende die Gleichwertigkeit herauskommt. Das ist etwas, was ich versuche sehr, sehr konsequent umzusetzen. Von da aus lässt sich alles andere ableiten.

Und diese Grundorientierung und auch den Impuls das BWL-Buch gedanklich wegzuschmeißen, das bringe ich mit. Das ist glaube ich auch für die meisten Menschen erwünscht, dass man ihnen eine Orientierung anbietet, der sie freiwillig folgen können, aber nicht müssen. Es wird also von mir sehr klar formuliert, warum ich das mache, und was ich damit erreichen will. Zugleich gibt es aber einen ganz großen Lösungsraum, wie man das jetzt mit Inhalten füllt.

Ich glaube, das ist das Geheimnis: Dass wir einerseits eine klare Orientierung im Projekt haben, was das Projekt eigentlich will. Zugleich halten wir aber das Projekt offen für alle Meinungen, Wünsche, Änderungsvorschläge, Bedarfe von allen, die damit dran hängen.

Man kann z.B. diskutieren, ob unser Lohnmodell fair ist. Wir haben aktuell 20 € brutto für alle pro Stunde, bei freier Wahl von Stundenzahl usw. Das darf auch variieren. Es gibt Zuschläge für Leute, die Kinder haben, für Leute, die eine Behinderung haben und für Leute, die sich einen Arbeitsplatz irgendwo hinstellen wollen. Das sind drei Zuschläge, die nach Bedarf gehen, und nicht nach Leistung oder nach Betriebszugehörigkeit oder nach Bildungsstand oder oder. Das lässt sich natürlich trefflich diskutieren, ob das jetzt gleichwertig ist oder nicht. Ich finde zum jetzigen Zeitpunkt: Ja. Aber es kann durchaus sein, dass wir das in drei Monaten wieder neu diskutieren und dass wir da noch eine Weiterentwicklung machen.

Ich glaube, das ist das Geheimnis: Dass wir einerseits eine klare Orientierung im Projekt haben, was das Projekt eigentlich will. Zugleich halten wir aber das Projekt offen für alle Meinungen, Wünsche, Änderungsvorschläge, Bedarfe von allen, die damit dran hängen.

Reintgen: Aus all dem, was du erzählst, spürt man dein großes Engagement. Was motiviert dich zu deinem Tun?

Lübbermann: Ich glaube, ich war noch nie gut darin, Anweisungen entgegenzunehmen. Das hab ich nie gerne getan und wollte es auch nie. Ich habe immer meinen Anspruch gehabt, Anweisungen nur dann auszuführen, wenn ich den Sinn dahinter einsehe und wenn nicht, dann halt nicht. Und zudem bin ich relativ stur. Ich hab achteinhalb Jahre das Projekt aufgebaut bis ich selbst überhaupt davon leben konnte. Und das ist nicht jedermanns Sache. Das ist vielleicht eine weitere Eigenschaft, die ich mitbringe, so eine gewisse Sturheit. Vielleicht gibt es noch etwas Drittes, eine gewisse Erfahrung oder Kommunikationstalent. Ich habe davor und auch währenddessen immer ganz viele verschiedene Jobs parallel gemacht: von Bau, über Behinderte betreut bis Studiengänge entwickelt,… Es war alles dabei. Und dadurch gelingt es mir anscheinend öfters als anderen Leuten, mit verschiedensten Menschen auf einen gemeinsamen Weg zu kommen. Da ist auch viel Übung dabei. Ich war vor sechszehn Jahren nicht auf dem Stand, auf dem ich heute bin.

Wir versuchen eine Parallelwelt aufzumachen

Reintgen: Gibt es Werte oder eine Grundorientierung, die von allen, die beteiligt sind, geteilt werden?

Lübbermann: Wir haben auch eine ganze Reihe, die nur mitmachen, weil sich das trägt, Getränkehändler zum Beispiel. Die belächeln uns gerne mal am Anfang, nehmen das nicht für voll, machen aber doch mit, wenn die Konditionen stimmen. Unsere Aufgabe ist es dann, denen in der Praxis erlebbar zu machen, dass da noch mehr ist als nur Gewinnspannen, die sich tragen. Dass es angenehmer ist und stressfreier, und dass es weniger Reibungsverluste bedeutet, wenn man so auf einander achtet.

Reintgen: An dieser Stelle geschieht also ein Stück Überzeugungsarbeit. Ist das auch ein Unternehmenszweck des Kollektivs?

Lübbermann: Genau! Also der erste Zweck des Unternehmens, den man von außen sehen könnte, ist Getränke zu bewegen. Aber dann geht es sofort darum, sich um Menschen zu kümmern. So sehe ich meine Aufgabe! Ich bin kein Getränkehändler mehr. Ich bin ein Menschen-Bekümmerer.

In der Summe ist das für mich persönlich der beste Job der Welt. Das ist unschlagbar, macht mir Spaß, erfüllt mich und gibt mir sehr viel zurück.

Und dann das dritte Ziel ist ganz klar, die Menschen mit denen man zu tun hat, einzuladen in das gemeinsame Erleben, dass die den Sinn darin sehen, und sich selber auch weiterentwickeln in diese Richtung. Mittlerweile ist ein Viertes dazu gekommen: Ich habe angefangen viel Verbreitungsarbeit zu machen, um andere Menschen dazu zu inspirieren, sich in diese Richtung zu wandeln. Also über die Reichweite des Netzwerkes der Menschen hinaus mit denen wir direkt zu tun haben. Inzwischen habe ich an über 600 Veranstaltungen wie Kongressen und an Unis usw. teilgenommen. Seit Oktober letzten Jahres ist noch ein Fünftes hinzugekommen. Wir bieten nun auch so eine andere Art Beratung an. Wir helfen Unternehmen dabei, sich mit den Beteiligten, die sie haben, besser auszutauschen und dadurch zu besseren Lösungen zu kommen. Damit sie auf den Geschmack kommen. In der Summe ist das für mich persönlich der beste Job der Welt. Das ist unschlagbar, macht mir Spaß, erfüllt mich und gibt mir sehr viel zurück.

Reintgen: Wirtschaft, wie sie im BWL-Buch steht, funktioniert normalerweise nach einer anderen Logik. Lässt sich das Premium-Kollektiv als Bewegung gegen diesen Mainstream beschreiben?

Lübbermann: Es wäre schön, wenn es schon eine Bewegung wäre. Manche sagen das.

Wir versuchen eine Parallelwelt aufzumachen, um zu zeigen, dass es auch anders geht.

Ich bin da noch nicht so sicher. Ich hätte das gerne noch viel bewegter. Ich würde aber auch nicht sagen, das wir gegen den Mainstream arbeiten. Das wäre wenn man demonstrieren würde, gegen die Deutsche Bank z.B. Das wäre dagegen arbeiten. Das soll und muss es auch geben. Aber wir versuchen eine Parallelwelt aufzumachen, um zu zeigen, dass es auch anders geht. Ich möchte eine Alternative anbieten. Man lernt an der Uni nur eine BWL, aber es gibt nicht nur eine Möglichkeit die Dinge anzupacken. Es geht auch anders.

Gute Balance zwischen Agilität und Stabilität

Reintgen: Mein Eindruck ist, dass Euer besonderes Verfahren, Entscheidungen möglichst im Konsens mit allen Beteiligten zu treffen, dazu führt, dass sich relativ stabile Stukturen und Absprachen ausbilden. Bestimmte Vereinbarungen und Abläufe werden sich bewährt haben und dann macht man’s im nächsten Jahr auch so. Oder müsst ihr jedes Jahr wieder neue Absprachen treffen?

Lübbermann: Ich glaube beides. Wir haben natürlich bestimmte Erfahrungswerte. Im Frühjahr zum Beispiel, wenn es warm wird, dann steigen die Mengen. Da sollte man also im Dezember schon hingehen und genug Leergut besorgen. Da sollte man auch mit dem Abfüller reden: hast du genug Platz, kannst du das bitte abdecken, damit das nicht nass wird und friert.

Da gibt es natürlich Dinge, die man lernt und die sich ein bisschen einspielen. Das muss auch so sein. Weil sonst musst du ja jedes Jahr das Rad neu erfinden. Aber wir haben ganz bewusst keine Verträge auch aus dem Grund, dass wir jederzeit in der Lage sein wollen, Vereinbarungen zu ändern. Und zwar von uns aus, wenn wir was dazugelernt haben. Wenn wir letztes Jahr einen Vertrag abgeschlossen hätten, dann hätten wir das nicht so ohne weiteres tun können.

Und auch anders herum. Wenn der Abfüller sagt: Mir sind letztes Jahr drei Paletten umgefallen, weil die sechs Kisten zu hoch gestapelt waren und er jetzt darum bittet, nur fünf Kisten hoch  zu stapeln, dann kann auch er die Vereinbarung ändern.

Das ist eine Gratwanderung, einerseits stabile, regelmäßige Tätigkeiten zu haben, die dann so gut es geht, mit allen abgestimmt und sinnhaft sind, aber auch tagesaktuell ändern zu können, wenn man irgendetwas ändern möchte. Das wird uns dann übrigens als Agilität angehängt.

Reintgen: Viele Organisationen haben genau an dieser Stelle Probleme. Dadurch, dass ihr die Kommunikation aller am Produkt beteiligten sehr wichtig nehmt, und alle in Entscheidungsprozesse einbindet, ist die Wahrscheinlich groß, dass das Kollektiv schnell mitbekommt, wenn alte Lösungen zum Problem werden. Und Euer Kollektiv hat es gelernt, Problematisches und Konflikthaftes zur Sprache zu bringen und miteinander Lösungen zu finden?

Lübbermann: Genau. Dadurch haben wir in der Summe mehr zufriedene Leute, klügere Abläufe, auch ein sozialeres Miteinander und dadurch wiederum viel weniger Probleme und ganz wenig Sorgen und ganz wenig Streit.

Ich vergleiche das gerne mit einem Segelboot, wo du eine Crew hast aus Leuten, die alle irgendwie eine Aufgabe haben. Und dann nimmst du dir einen Kurs vor und fährst los. Und schon gibt es eine Strömung oder Wind, der schwächer oder stärker wird, oder es reisst ein Seil, oder es wird jemandem schlecht, oder irgendwas passiert, wegen dem du halt umsteuern solltest. Wenn du vorher einen Vertrag unterschreibst, in dem steht, dass du exakt diesen Kurs fährst, dann bist du unbeweglich und kannst halt nicht umsteuern.

Reintgen: Wie schätzt du das ein: Ist die Unternehmensgröße des Kollektives limitiert?

Lübbermann: Ich glaube, nichts kann man unendlich vergrößern. Wir unterscheiden erst mal, was die Geschwindigkeit des Wachstums angeht. Da wollen wir ganz bewusst nicht mehr als 10% pro Jahr haben. Weil wir sonst eine Bank brauchen würden, was wir nicht wollen. Außerdem könnten wir die Leute gar nicht so schnell qualifizieren in so einem Modell zu arbeiten. Und auch kulturell ist das natürlich ein Thema, wenn so viele neue Leute so schnell dazu kommen.

Es gibt mit Sicherheit irgendwo eine Maximalgröße, nämlich kurz bevor man so was nicht mehr überblicken kann. Man braucht immer genügend Leute, die zumindest den Großteil des Netzwerks noch überblicken können. Wir sind jetzt bei 1700 Partnern und bewegen das mit elf Orga-Menschen. Das geht wunderbar. Vielleicht ist aber bei 1800 Schluss oder auch bei 3000. Das weiß ich nicht.

Aber es gibt ein vergleichbares Entscheidungsmodell, das nennt sich Soziokratie. Unternehmen mit diesem Ansatz denken das aber leider nur intern. Da dürfen nur die Mitarbeitenden mitreden. In Holland gibt es Unternehmen mit bis zu 50.000 Leuten, die dieses Modell immer noch anwenden. Also vielleicht ist da noch sehr viel Luft nach oben.

Wenn die Dinge nicht so laufen, wie sie sollen…

Reintgen: Mit welchen organisatorischen Problemen hat das Kollektiv zu kämpfen?

Lübbermann: Wir hatten bisher sehr wenige. Gerade weil wir ja von Anfang an alle mit eingebunden haben, haben wir eine viel breitere Wissensbasis gehabt und viel klügere Entscheidungen getroffen, die uns ganz viele Fehler und viele Probleme erspart haben.

Wir hatten tatsächlich nur drei Krisensituationen. Die erste war 2013, also zwölf Jahre nach der Gründung. Das Problem war da, dass wir da zu schnell gewachsen waren. Das hatten wir nicht auf dem Zettel. Wir waren da nicht mehr liquide und konnten die nächste Produktionen nicht zahlen. Und da haben dann unsere zwei größten Großhändler von sich aus angerufen und gesagt: Ja, wir haben da ein Problem, dann bezahlen wir gerne mal früher! Und die haben in der wir-Form geredet, also wir haben ein Problem. Nicht ihr, Premium, habt ein Problem und wir als Händler können helfen, das wäre auch schon gut, sondern wir haben ein Problem.

Zweite Situation war eine Person, die doch nur den eigenen Vorteil im Auge hatte, aber schon tief drin steckte und dann für ziemlich viele wilde Diskussionen gesorgt hatte ein Jahr lang. Dann hat sie was geklaut und wurde rausgeschmissen deswegen, einer von nur zwei Fällen in sechszehn Jahren. Dann hat sie uns von außen noch ein Jahr lang beschossen. Das war sehr anstrengend, weil ich gar nicht mehr wusste, wie man damit umgeht.

Die dritte Situation war 2015. Da sind von damals fünf Orga-Leuten drei durch private Krisen ausgefallen, gleichzeitig. Das war organisatorisch eine schwere Krise. Deswegen haben wir jetzt auch elf Leute und nicht sechs oder sieben, die man eigentlich haben könnte. Das waren die drei einzigen Krisen, die wir hatten.

Reintgen: Wer managt diese Krisen?

Lübbermann: Ich glaube in Krisen ist es so, dass hinter mir, übertrieben ausgedrückt, niemand mehr steht. Es sind schon Leute da, die helfen und auch ihre Meinung eingeben. Wenn‘s schwierig wird, bin ich meist derjenige, der das lösen muss, bisher. Das kann sich noch mal ändern und es ist auch schon viel besser geworden

Sobald die Leute das Gefühl haben, ich nutze das aus, ist die Idee tot. Habe ich das Vertrauen verloren, dann kann ich einpacken.

Ich muss dann aber auch in so einer Krise möglichst so verfahren, dass alle Beteiligten sagen, ja dass war jetzt auch sinnvoll, das musste man jetzt auch so machen. Es gab z.B. eine Situation in der wir nicht im Konsens entscheiden konnten. Da gab es eine Fehlproduktion mit der doppelten Koffeinmenge. Die muss laut Gesetz unverzüglich zurückrufen werden. Da gibt es gar keine Diskussion. Es darf nicht sein, dass nicht drin ist, was drauf steht. In der Situation habe ich halt alle gebeten, das jetzt sofort zu tun. Da hat auch keiner gemeckert und es war völlig klar, dass muss so gemacht werden.

Diese Macht ist zwar formal da. Aber die ist nur ganz begrenzt nutzbar. Sobald die Leute das Gefühl haben, ich nutze das aus, ist die Idee tot. Habe ich das Vertrauen verloren, dann kann ich einpacken.

„Ich sehe meine Mission darin, andere zu ermutigen, dass man die Dinge eben auch anders anpacken kann, und damit auch „erfolgreich“ sein kann.“

Reintgen: Es wird deutlich, dass Du beim Kollektiv primär nicht wegen des Geldlohnes mitarbeitest. Was ist für dich persönlich der Gewinn, denn du aus deiner Arbeit ziehst?

Lübbermann: Ich sehe mittlerweile für mich sieben Lohnfaktoren. Der erste ist Geld. Das braucht man in ausreichender Form. Ich bin der Meinung, dass 20 € Grundlohn völlig ausreichend ist. Dann gibt es einen Faktor Sicherheit. Der ist mir wichtig. Ich möchte viele Partner haben, die zufrieden sind. Von denen ich weiß, sie bleiben, weil sie sich gut behandelt fühlen. Dann ist mir Freiheit wichtig. Ich will sagen, was ich denke, aussehen, wie ich will usw. Auch ist mir der Sinn meiner Tätigkeit wichtig. Ich lebe davon, mich um Menschen zu kümmern. Das ist etwas sinnvolles. Und dann wäre noch die Reichweite für Veränderung ein versteckter Lohn. Ich hab halt schon ziemlich viele Vorträge gemacht und darf jetzt andere Unternehmen begleiten.

Der vorletzte Punkt ist Bildung. Kein Tag ist gleich. Ich darf mich weiter entwickeln. Und das ist in der Summe viel mehr wert als z.B. bei einem Freund von mir, der Autowerbung macht. Er muss dabei jeden Tag zur Agentur fahren, trägt nichts zur Gesellschaft bei, was Sinn hat. Darf nicht sagen, was er denkt. Verdient aber das fünffache an Geld. Und das ist für mich kein Vergleich. Das würde ich nicht machen. Ich bin mit diesem Paket glücklich, auch wenn das „nur“ etwas mehr als 3000 € im Monate sind. Das ist völlig ausreichend. Der siebte Faktor: nur eine Persönlichkeit leben können im Sinne von „ich muss mich nie verstellen“. Fast alle Freunde die ich habe müssen zwei Persönlichkeiten leben: eine wie sie wirklich sind, und eine wie sie im Job sein müssen.

Reintgen: Man merkt an jedem Wort, wie zufrieden dich deine Aufgabe macht macht und wie begeistert du von dem bist, was du tust..

Lübbermann: Wobei man auch ehrlich sagen muss, es gibt auch Teile des Jobs, die anstrengend sind. Das ist immer so. Aber der Anteil meines Jobs, den ich nicht gern mache, der ist sehr gering.

Was Kirche vom Kollektiv lernen kann

Reintgen: Kirche ist hierarchisch und top down organisiert. Was könnte, was müsste Kirche deiner Meinung nach tun, damit ein gemeinsames Miteinander ensteht?

Lübbermann: Da würde ich etwas ähnliches sagen, wie bei meinem ersten großen Beratungskunden. Das war nämlich die Regierung der Emirate. Die sind auch sehr top down aufgestellt. Die wollten sich in einer staatlichen Forschungseinrichtung weiter entwickeln und hatten da 50 Forscherinnen und vier Manager alter Schule.

Meine Aufgabe ist es eigentlich, meine Macht, die ich hab, möglichst nie einzusetzen.

Anscheinend ist es mir da gelungen, den Managern die Angst zu nehmen, dass sie ihre Macht abgeben sollen. Denn die brauchen sie gar nicht. Es reicht reicht völlig, ihre Macht nicht zu benutzen. Das ist das Ziel, das reicht schon. Und im Gegenteil! Es ist sogar gut, eine formale Struktur zu behalten für den Fall, dass man doch mal ein Problem bekommt und man sich nicht einig wird. Das hatten wir im Kollektiv auch. Zwar nur dreimal, also alle fünf Jahre. Aber dann ist es sehr gut, das Formale noch in der Schublade zu haben. Das reicht, wenn die Führungskräfte verstehen: meine Aufgabe ist es eigentlich, meine Macht, die ich habe, möglichst nie einzusetzen. Dann ändert sich ganz viel.

Und auf der anderen Seite die Mitarbeitenden zu ermutigen, dass man auf das Gemeinsame setzt und zu vermitteln, dass man damit die Arbeit für alle viel angenehmer hinbekommt. Und das ist eigentlich etwas, womit du Verbesserungen in fast allen Organisationen erzielen kannst. Wenn die Führungskräfte bereit sind, ihre Macht möglichst nicht einzusetzen und wenn die Mitarbeitenden verstehen, dass das keine Führungsschwäche ist, sondern ein Weg, gemeinsam zu besseren Entscheidungen zu kommen.

Reintgen: Das ist im kirchlichen Kontext etwas, was große Probleme macht. Hier fehlen Führungskräfte, die als Leitfigur eine solche Kultur vorleben. Ich habe dich so verstanden, dass du sagst, wenn die gewünschte Kultur seitens der Führungskräfte vorgelebt wird, dann öffnet sich automatisch der Raum für das Gemeinsame.

Lübbermann: Also ganz automatisch nicht. Es bedarf schon regelmäßiger Pflege. Aber du hast recht. Wenn man das sozusagen vorlebt und einlädt, dieser Orientierung zu folgen, und sie auch selber mit zu gestalten und weiter zu entwickeln, dann geht da ganz viel. Ich verstehe nicht, warum ausgerechnet die Kirche sich da anscheinend überhaupt nicht menschlich bewegt.

Reintgen: Du wirst ja bei unserem 5. Strategiekongress am 6. Dezember mitwirken. Was erhoffst Du Dir von deinem Mitwirken?

Lübbermann: Ich glaube dass es da verschiedene Herangehensweisen oder Möglichkeiten gibt. So eine Art Ermutiger und Katalysator, das kenne ich aus anderen Veranstaltungen und mache ich oft. Das gelingt mir auch fast immer. Das ist aber nur der Impuls. Und dass dann wirklich in der Praxis umzusetzen, da muss man von der anderen Seite denken. Wenn ich komme und erzähle, was bei uns alles gut geht, was in anderen Organisationen schon geht, ist das gut. Aber die wirkliche Hilfe, die wirkliche Leistung ist es dann, von euch aus weiterzudenken. Was geht wo wie? Was sind Möglichkeiten, wo sind Grenzen, was könnten die nächsten Schritte sein? (lacht) Wenn mir das gelingen würde, innerhalb der Kirche etwas zu ändern, ich glaub, dann kann ich mich vor Anfragen nicht mehr retten.

  1. vgl. https://www.premium-cola.de

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