Bitte weitersagen: Fürchtet euch nicht

Warum es bei pastoralen Innovationen wichtig ist, auf das Risikoempfinden potenzieller Nachfrager zu achten und wie Marketing helfen kann.

„Modernisierung, Öffnung, mehr Lebendigkeit“, „Biblische Aussagen mehr in den Alltagskontext einbinden“, „Ansprechendere Gottesdienste“ und „Weniger Prachtentfaltung“. ¹ Die Milieustudie 2013 bietet einige Ansätze, die darauf verweisen, in welche Richtung die Erwartungen der Menschen an die Kirche gehen. Bei der Entwicklung neuer Angebote kann es hilfreich sein, Erkenntnisse aus der Marketingforschung und -praxis einfließen zu lassen. Nicht etwa, um die Botschaft der Beliebigkeit auszusetzen, sondern um den Menschen, die prinzipiell noch so sehr involviert sind, dass sie überhaupt Erwartungen an die Kirche entwickeln, die Chance zu geben, von der Botschaft zu profitieren.

Das kann nur dann erfolgreich gelingen, wenn bei der Angebotsentwicklung nicht nur modernisierende Kosmetik – geleitet von den eigenen Vorstellungen und Präferenzen – betrieben wird, sondern nutzerorientierte Innovationen geschaffen werden. Aber selbst wenn innovative pastorale Formate nah an den potenziellen Nutzern entwickelt werden, macht man nicht selten die Erfahrung, dass dann doch nur die 30-40 „üblichen Verdächtigen“ kommen, die auch zu einem traditionellen Angebot kämen und freut sich über sechs neue Gesichter, von denen dann beim zweiten Mal nur noch die Hälfte kommt.

Services marketing is different.

Doch was genau entwickelt man da eigentlich? Im ersten Schritt erscheint es hilfreich, sich zu vergegenwärtigen, dass es sich bei pastoralen Angeboten in der Regel um Dienstleistungen und nicht etwa um Sachgüter handelt. „Services marketing is different“² ist eine der prägenden Aussagen der dienstleistungsorientierten Marketingliteratur, um vor einer allzu schlichten Adaption der stark produktorientierten Marketingtheorie zu warnen. Worin genau die Besonderheiten der Dienstleistungen liegen und was das wiederum für pastorale Dienstleistungen bedeutet, soll in diesem Beitrag angerissen werden.

Die Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern ist nicht immer einfach, unter anderem weil Dienstleistungen wie etwa eine Zahnbehandlung in ihrem Ergebnis oft auch materielle Bestandteile – zum Beispiel eine Plombe – aufweisen bzw. viele Leistungen eine Kombination von Dienstleistung und Sachgut sind.³ Dennoch lassen sich Besonderheiten von Dienstleistungen ausmachen.

Dimensionen der Dienstleistung

Drei Dimensionen konstituieren eine Dienstleistung: Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Dimensionen der Dienstleistung (Quelle: Scheer/Grieble/ Klein (2003), S.25⁴

Die Potenzialdimension betont die interne Sicht und macht bewusst, dass mit einer Dienstleistung zunächst nur die Bereitschaft zur Leistung signalisiert wird. Der Anbieter hält Ressourcen (z. B. Kirche, Personen, Orgel) vor, die ihn zur Leistung befähigen⁵. Der Nachfrager „erwirbt“ zum Zeitpunkt der Entscheidung also auch keine fertige Leistung – wie das etwa bei einem Produkt der Fall wäre –, sondern lediglich ein immaterielles Leistungsversprechen.⁶

Die Prozessdimension betrachtet die Dienstleistung als den Vollzug einer Tätigkeit (z. B. einen Taufgottesdienst) und damit den Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager.⁷ Man nennt dieses Charakteristikum von Dienstleistungen die „Integration von externen Faktoren“; diese sind im kirchlichen Kontext in der Regel ein oder mehrere Subjekte (Menschen), es sind aber auch Objekte denkbar (etwa ein Tier oder ein Auto, das gesegnet werden soll). Kennzeichnend für diese Dimension ist, dass die Qualität der Leistung nicht nur vom Anbieter, sondern auch von den Nachfragenden und ihrer Integrationsbereitschaft und -fähigkeit abhängt.⁸ Wer schon mal einem dreijährigen, fliehenden Täufling hinterhergelaufen ist, ahnt, was gemeint ist. Auch bei der Wahrnehmung eines Traugottesdienstes macht es einen Unterschied, ob nun 10% oder 90% der Anwesenden die Lieder gerne und sicher mitsingen. Also ein Umstand, der die Qualitätswahrnehmung beeinflusst, auf den die Kirche als Anbieterin zunächst einmal wenig Einfluss hat. Charakteristisch für die Prozessdimension ist zudem die Gleichzeitigkeit von Erstellung und Abgabe der Leistung (Uno-actu-Prinzip).⁹

Die Ergebnisdimension schließlich fokussiert die Dienstleistung in ihrer Wirkung – also das Ergebnis der vollzogenen Tätigkeit (z. B. den getauften Menschen, die zufriedenen Paten). Ebenso wie in der  Angebotsphase ist auch in der Wirkungsphase die Dienstleistung immateriell und damit intangibel.¹⁰

Basierend auf den Dimensionen kristallisieren sich also Merkmale heraus, die zwar nicht trennscharf, wohl aber charakteristisch für Dienstleistungen sind.¹¹

Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen:¹²

• Integration von externen Faktoren (ein oder mehrere Nachfrager oder Gegenstände des Nachfragers) in den Leistungserstellungsprozess
• Immaterialität und damit verbunden Intangibilität
• Simultanität von Produktion und Konsum (Uno-actu-Prinzip)

Konsequenzen der Besonderheiten von Dienstleistungen

Die Notwendigkeit zur Integration der externen Faktoren in den Prozess der Leistungserstellung hat u.a. und recht profan zur Folge, dass der Nachfrager viel mehr vom Anbieter erfährt als dies bei Sachgütern der Fall ist, weil er eben bei der Produktion dabei ist.¹³

Umgekehrt bedeutet seine Präsenz, dass alle maßgeblichen Funktionen und Prozesse an den Nachfragern auszurichten sind. Optimale Prozessabläufe bedingen Kundenorientierung und umgekehrt. Da der Nachfrager Konsument und Co-Produzent der Dienstleistung zugleich ist, ist es sinnvoll, seine Sichtweise und Anforderungen schon in frühen Phasen, also bereits in der Entwicklung von Angeboten, einzubinden.¹⁴ Es ist die Verantwortung des Anbieters, hier in Führung zu gehen, um die Integrationsbereitschaft und -fähigkeit zu erhöhen – sowohl auf Individualebene als auch bei Betrachtung des Repräsentativbedarfs.¹⁵

Pastorale Dienstleistungen sind in der Regel persönliche Dienste an und mit den Menschen. Dadurch ist ein „Fit“, eine Kompatibilität zwischen der Identität des Kunden und Mitarbeiteridentität erforderlich.¹⁶

Die Intangibilität der Dienstleistung führt dazu, dass sie stärker als Produkte, die sicht- und greifbar im Umfeld auftauchen, dem Risiko des Vergessens ausgesetzt sind. Da die Dienstleistung nach ihrer Erstellung normalerweise nicht mehr physisch präsent ist, findet zunächst einmal kein Kontakt zum Anbieter statt.¹⁷

Aus der Immaterialität und dem Uno-actu-Prinzip der Dienstleistung folgen, dass sie im Vorfeld schwer bewertbar ist. Betrachtet man grundsätzlich Merkmale von Produkten und Dienstleistungen, so lassen sie sich in drei Kategorien unterteilen:

1. Sucheigenschaften sind solche, die man im Vorfeld einer (Kauf-)Entscheidung zuverlässig beurteilen kann (z. B. Preis, Farbe).
2. Erfahrungseigenschaften sind solche, die erst nach dem Kauf, beim oder nach dem Konsum beurteilt werden können (z. B. Haarfarbe nach Tönen, Langlebigkeit eines Föns)
3. Vertrauenseigenschaften sind jene, die kaum oder gar nicht beurteilt werden können – zu keinem Zeitpunkt. Sie müssen „geglaubt“ werden (z. B. nicht genmanipuliert, fair gehandelt).

Dienstleistungen weisen kaum Sucheigenschaften auf, sondern setzen sich vor allem aus Erfahrungs- und auch Vertrauenseigenschaften zusammen.

Während sich Sachgüter überwiegend aus Such- und auch Erfahrungseigenschaften zusammensetzen, weisen Dienstleistungen kaum Sucheigenschaften auf, sondern setzen sich vor allem aus Erfahrungs- und auch Vertrauenseigenschaften zusammen (vgl. Abb. 2).¹⁸

Abb. 2: Informationsökonomisches Güterspektrum (Quelle: Kuhlmann, E. (1998) in Anlehnung an Zeithaml.)¹⁹

Dieser Umstand, kombiniert mit der Intangibilität der Leistung, bedeutet für den Nachfrager – z. B. für denjenigen, der überlegt, ob er ein neues Gottesdienstangebot wahrnehmen soll oder nicht –, dass eine Qualitätseinschätzung im Vorfeld schwer möglich ist. Damit setzt er sich subjektiv einem hohen Risiko aus, eine falsche Entscheidung zu treffen. Hinzu kommt, dass die Entscheidung nicht reversibel ist. Anders als bei einem Sachgut ist das Rückgängigmachen, ein Umtauschen nicht möglich.²⁰

Doch woraus besteht dieses Risiko? Zunächst ist davon auszugehen, dass Individuen bemüht sind, das Risiko, das mit einer Entscheidung – etwa über die Teilnahme an einem Gottesdienst – verbunden ist, möglichst gering zu halten. Das Risiko setzt sich zusammen aus der Bedeutsamkeit negativer Konsequenzen einer Fehlentscheidung einerseits und deren Eintrittswahrscheinlichkeit andererseits.²¹

Subjektiv negative Folgen eines Gottesdienstbesuches könnten zum Beispiel sein:

• Langeweile, weil die Themen keine Relevanz für das eigene Leben aufweisen.
• Ärger, weil man mit bestimmten Inhalten nicht übereinstimmt.
• Unwohlsein, weil man den Musikstil nicht präferiert.
• Peinliches Berührtsein, weil man als einziger die Texte nicht kann und nicht weiß, wann man aufstehen muss.
• Seelische Not, weil die Sehnsucht nach einer Beziehung zu einer Wirklichkeit, die die eigene übersteigt, groß ist.

Die Stärke der negativen Konsequenzen hängt bei Dienstleistungen auch davon ab, wie nahe sie einem kommen.²² Stellt man sich etwa vor, ein Radio in Reparatur zu geben, so ist dieser Akt physisch recht weit vom Individuum weg und sind die negativen Konsequenzen, die mit einer Fehlentscheidung verbunden sind, nicht so gravierend. Bedenkt man die Wahl eines Friseurs, so rückt die Dienstleistung stärker an die Person heran und die denkbaren negativen Konsequenzen sind deutlich unangenehmer. Bei der Wahl eines Psychotherapeuten rückt die Dienstleistung noch näher heran und die negativen Konsequenzen bei Fehlentscheidung sind nochmal massiver. Bei vielen seelsorgerischen Angeboten und gerade, wenn sie für den Nutzer neu sind, ist vermutlich von einer ähnlichen Stärke subjektiv möglicher, negativer Konsequenzen auszugehen.

Wie hoch die Eintrittswahrscheinlichkeit im Vorfeld eingeschätzt wird, ist ganz individuell. Wird sie fälschlicherweise als hoch angenommen, liegt das vor allem an einem Informationsmangel bzw. einer Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Interessent.²³

Wer neu überlegt, zu Gottesdiensten zu gehen oder ein neues Gottesdienstangebot in Erwägung zieht, für den ist das subjektive Risiko hoch.

Routinierte Gottesdienstbesucher werden bei der Entscheidung darüber, ob sie einen vertrauten Gottesdienst besuchen oder nicht, vermutlich wenig Risiko empfinden. Wer aber neu überlegt, zu Gottesdiensten zu gehen oder ein neues Gottesdienstangebot in Erwägung zieht, für den ist das subjektive Risiko hoch. Dann setzen Techniken zur Risikoreduktion ein, d. h. als Nachfrager sucht man in der Entscheidungsphase u. a. aktiv nach Informationen, um eine ungefähre Qualitätsbeurteilung zu ermöglichen.²⁴

Zusammenfassend lassen sich also folgende Herausforderungen festhalten, die sich aus der Tatsache, dass Dienstleistungen betrachtet werden, ergeben:

• Etablierung kundenorientierter Prozesse
• Mitarbeiterauswahl: Kompatibilität von Kunden- und Mitarbeiteridentität
• Risiko des Vergessens
• Subjektives Risiko bei der (Kauf-/Nutzungs-)Entscheidung

Als Anbieterin steht die Kirche bei der Etablierung neuer Angebote und Formate vor der Verantwortung, entsprechende Maßnahmen einzuleiten, die es potenziellen Interessenten leichter machen, teilzuhaben. Im Folgenden wird daher insbesondere der letzte Punkt, also das subjektive Risiko und die Möglichkeiten, es zu reduzieren, in den Blick genommen.

Maßnahmen zur Risikoreduktion

Marke als Qualitätsindikator aufbauen

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ ²⁵

Die Marke wird als Indikator für die Gesamtqualität der Leistung und für die Qualitätskonstanz im Zeitablauf herangezogen.

Ein Weg zur erfolgreichen Etablierung neuer Angebote ist der Aufbau einer Marke. Interessenten suchen nämlich in der Phase der Erwartungsbildung nach Beurteilungskriterien und da der Anteil an Sucheigenschaften bei Dienstleistungen gering ist, orientieren sie sich ersatzweise an Schlüsselinformationen.²⁶ Dazu gehört auch die Marke; sie wird als Indikator für die Gesamtqualität der Leistung und für die Qualitätskonstanz im Zeitablauf herangezogen. Damit gibt die Marke Sicherheit und reduziert das Risiko.²⁷ Starke Marken führen zur kortikalen Entlastung und übernehmen eine Art Garantiefunktion – was im Kontext, dass die Dienstleistung selbst irreversibel ist, von besonderem Interesse ist.²⁸

Dieser Vertrauens- und Orientierungsfunktion der Marke wird bei Dienstleistungsmarken eine besondere Relevanz zugesprochen. Das resultiert vor allem aus dem schon angesprochenen hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften. Da die Erfahrungseigenschaften  im Vorfeld nicht überprüfbar sind, kommt insbesondere der Marke als umfassendem Ersatzindikator ein besonderer Stellenwert zu – und zwar mehr als das bei Sachgütern der Fall ist.²⁹. Bei kirchlichen Angeboten – etwa einem Gottesdienst – kommt zudem (in diesem Fall erschwerend) hinzu, dass der Preis, der sonst bei Dienstleistungen auch als Sucheigenschaft und Qualitätsindikator zur Verfügung steht, wegfällt. Das macht die Marke gleichermaßen relevanter und interessanter in der Gestaltung.

Ein weiterer Vorteil der Marke ist, dass die markenbezogenen Marketing-Maßnahmen die Erinnerungswirkung der Dienstleistung erhöhen und somit das Risiko des schnelleren Vergessens verringern.³⁰

Damit die gewünschten Effekte eintreten können, ist der Aufbau einer starken Markenidentität nötig. Zwei Aspekte sind dabei zu beachten: Zum einen ist ein „Overpromising“ zu vermeiden, also ein Leistungsversprechen, das nicht erfüllt werden kann. Das ist ohnehin unredlich und führt darüber hinaus zu Frust, negativen Markenassoziationen und ebenso negativer Mundpropaganda.³¹. Dies ist ein besonders heikler Punkt, da Unzufriedenheit deutlich stärker geteilt wird als Zufriedenheit.³² Zum anderen bzw. daran anschließend muss beim Aufbau darauf geachtet werden, dass eine Homogenität von Selbst- und Fremdbild der Marke erreicht wird. Das Selbstbild beinhaltet die Innensicht – insbesondere auch das Bild der Mitarbeitenden, die ja im Dienstleistungsbereich eine besondere Relevanz haben. Der Blick der externen Anspruchsgruppen, das Fremdbild, wird auch als Markenimage bezeichnet.³³

Zur Entwicklung der Innensicht, einer Markenidentität, bietet sich zum Beispiel das Markensteuerrad an, das in einem integrierten Prozess Markenkompetenz, -attribute, -nutzen, -tonality und -bild erfasst (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Modifiziertes Markensteuerrad nach Esch (Quelle: Esch (2014), S.67³⁴)

Zeitfenster, eine Gemeindeneugründung der Pfarre Franziska von Aachen, hat 2013 einen neuen Gottesdienst entwickelt, der sich an Entkirchlichte richtet – also an Menschen, die durchaus über Gottesdiensterfahrung verfügen, aber aus welchem Grund auch immer keine oder nur selten Gottesdienste besuchen. Seit November 2014 wird der Zeitfenster-Gottesdienst einmal pro Monat freitags um 20:15 Uhr gefeiert.³⁵

Die Entwicklung erfolgte nutzerorientiert unter Einbeziehung von Interessierten und potenziellen Besuchern. Zur Herausbildung einer Markenidentität wurde das Markensteuerrad herangezogen.

Abb. 4: Markensteuerrad für “Zeitfenster, der Gottesdienst”.

Die folgenden Zeitfenster-Beispiele zur Verdeutlichung der Maßnahmen beziehen sich ebenfalls auf diesen Gottesdienst.

Markenführung ist nur dann erfolgreich, wenn sie mit Kontinuität und Konsequenz erfolgt, dazu gehört die Liebe zum Detail wie das Beherrschen des Handwerks.

Bei der Umsetzung der Markierung ist eine Konstanz und Koordination aller markenprägenden Kommunikationsmaßnahmen wichtig. Markenführung ist nur dann erfolgreich, wenn sie mit Kontinuität und Konsequenz erfolgt, dazu gehört die Liebe zum Detail wie das Beherrschen des Handwerks.³⁶ Eine konsequente Markenführung bedeutet auch die Gewährung einer Qualitätskonstanz in der Dienstleistung. Das Ergebnis hängt maßgeblich von der Integrationsfähigkeit und -bereitschaft der Nachfragenden, den Mitarbeitenden und dem Grad der Individualisierung ab. Grundsätzlich gibt es zwei Ansätze Qualitätskonstanz im Kontext der Individualisierung zu gewährleisten: Entweder man entscheidet sich dazu, das Angebot weitgehend zu standardisieren und bietet etwa den Gottesdienstbesuchern eine immer gleiche, bald gewohnte Atmosphäre mit verlässlichem Ablauf etc. oder man macht gerade die Individualität zum Positionierungsziel und Markenkern. Dann existiert weniger eine Leistungskonstanz, sondern die besondere Qualität ergibt sich durch das Eingehen auf die individuellen Wünsche.³⁷

Die Marke kann wegen der Immaterialität nicht etwa auf Produkt oder Verpackung aufgebracht werden, aber es gibt eine Fülle von Kontaktpunkten, die der Kunde visuell wahrnimmt und damit die Marke in ihrer Surrogatfunktion für eine Qualitätsbeurteilung heranzieht.³⁸

Probieren ermöglichen

Das Uno-actu-Prinzip, also das Zusammenfallen von Erstellung und Abgabe der Leistung ist ein Grund für Unsicherheit bei den Nachfragenden, da sie erst im Konsum merken, ob ihnen die Leistung überhaupt zusagt. Ein „gefahrloses“ Probieren ist also nicht möglich.

Einladung zum Preview-Abend zum Zeitfenster-Gottesdienst

Im Sachgüterbereich begegnen die Konsumgüterhersteller diesem Problem z. B. mit dem Angebot von Probierpackungen in der Einführungsphase eines Produkts,³⁹ mit der Möglichkeit zur Probenutzung oder Umtauschmöglichkeiten. Bei Neuentwicklungen von Dienstleistungen lässt sich derlei nicht so leicht realisieren⁴⁰, es ist aber möglich. Die Gemeinde Zeitfenster hat ein halbes Jahr vor dem ersten Gottesdienst einen „Preview“ veranstaltet. Zu ihm waren Menschen der Zielgruppe eingeladen. Es war kein Gottesdienst – damit war diese Risikodimension der besonderen Nähe eliminiert. Aber der Raum war einladend gestaltet wie auch später der Gottesdienst sein sollte, es wurde die Art Musik geboten, die auch für den Gottesdienst geplant war und es wurde ausführlich über das Vorhaben informiert. Über einen Preacher Slam – einem kleinen Wettbewerb mit drei 5-minütigen Predigten – wurde das Leistungsversprechen „normale Sprache“ erfahrbar gemacht. Der Preview hat also einerseits vorhandene Informationsasymmetrien abgebaut und andererseits verbal schwer beschreibbare Prinzipien erlebbar gemacht.

Weiterempfehlungen anregen

Der Zeitfenster-Preview hatte ein weiteres explizites Ziel: Er sollte – ein halbes Jahr vor dem ersten Gottesdienst – Mundpropaganda erzeugen. Nachfrager von Dienstleistungen und unerfahrene Nachfrager bevorzugen nämlich aufgrund ihrer Unsicherheit und des subjektiv hohen Risikos glaubwürdige Informationsquellen und hierzu zählen neben eigenen Erfahrungen insbesondere auch die Erfahrungsinformationen Dritter, wobei Freunde, Bekannte und Kollegen präferiert werden. Daher kommt positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation bei der Etablierung innovativer pastoraler Angebote eine zentrale Rolle zu.⁴¹

Um den Mangel der Immaterialität auszugleichen, sollten Merkmale der Potenzialqualität möglichst greifbar gestaltet werden.

Tangible Elemente etablieren

Um den Mangel der Immaterialität und die damit einhergehende Unsicherheit bei Interessenten auszugleichen, sollten Merkmale der Potenzialqualität möglichst greifbar gestaltet werden.⁴² Die Materialisierung der Dienstleistung hilft, auf die Art und Qualität der Dienstleistung hinzuweisen – z. B. in Cellophan eingeschweißtes Besteck im Flugzeug zur Demonstration von Hygiene.⁴³

Beispiel für die Materialisierung der Tonality “handgemacht”: Hand-made-Kühlschrankmagnete

Zur Tonalität der Marke „Zeitfenster, der Gottesdienst“ gehört u. a. die Charaktereigenschaft „handgemacht“. Auf den Gottesdienst bezogen bedeutet dies zum Beispiel, dass Moderationen und Gebete selbstverfasst sind und frei vorgetragen werden oder dass die Musik im Singer-Songwriter- und Akustik-Pop-Stil gehalten ist. Die Eigenschaft wird aber auch immer wieder materialisiert, etwa dadurch, dass Elemente im Raum nicht edlen Hochglanz, sondern Bodenständigkeit ausdrücken oder in aufwändiger, manueller Arbeit angefertigten Give-aways. Die Konsequenz, mit der der Aspekt „handgemacht“ sich durch verschiedene Gestaltungsaspekte zieht, sorgt bei den Interessenten und Mitfeiernden für ein konsistentes Bild und schafft Sicherheit.

Darüber hinaus geben die Give-aways den Gottesdienstbesuchern die Möglichkeit, den inneren Kontakt aufrecht zu erhalten, die Erinnerung zu pflegen und den Besuch auch nach außen zu demonstrieren.⁴⁴

Leistungsversprechen in der Kommunikation sichtbar machen

Auch in der Kommunikation ist mit dem besonderen Umstand, dass die Dienstleistung immateriell, vergänglich und begrenzt reversibel ist, umzugehen. Da die Nachfragenden aktiv nach Signalen der Konkretisierung suchen, sollten diese bewusst in der Kommunikation genutzt werden.⁴⁵. (Es gilt übrigens auch hier, einen realistischen Einblick zu gewähren – d. h. ggf. muss auch auf mögliche Probleme hingewiesen werden, die mit der Leistungsinanspruchnahme verbunden sind.⁴⁶)

Gerade bei Neuentwicklungen gilt es in der Kommunikation solch risikoreduzierende Elemente einzusetzen. Ist die Innovation erstmal etabliert, kann auf Bild- und Videomaterial zurückgegriffen werden, das die Leistungsfähigkeit und Qualität demonstriert.⁴⁷ Auch bietet sich der Einsatz von Testimonials an, da diese Glaubwürdigkeit vermitteln.⁴⁸

Im Vorfeld des ersten Zeitfenster-Gottesdienstes gab es beispielsweise einen 30-Tage-Countdown auf der Website und bei Facebook, mit dem einerseits Spannung aufgebaut werden sollte. Er diente aber vor allem der Risikoreduktion, sollte Eigenschaftskenntnisse aufbauen und die angestrebte Atmosphäre schon im Vorfeld sichtbar machen.

Zeitfenster-Countdown 2014 im Vorfeld des ersten Gottesdienstes (Ausschnitt)

Kundenorientierung heißt auch Mitarbeiterorientierung

Die Maßnahmen mit den jeweiligen Beispielen zeigen, dass eine stark kunden- oder nutzerorientierte Sichtweise über die Produktentwicklung hinaus helfen kann, einer pastoralen Innovation zum Erfolg zu verhelfen. Notwendig dafür ist eine integrierte Kommunikation, die auch und zunächst nach innen gerichtet ist. Nur, wenn die (haupt- und ehrenamtlich) Mitarbeitenden Ziele und Festlegungen verstehen und verfolgen, kann die notwendige qualitative Konstanz und Sicherheit erreicht werden, die Nutzer erwarten und benötigen. Fraglich bleibt, ob durch die bereits erfolgte Milieuverengung der Kirche eine Kompatibilität von Kunden- und Mitarbeiteridentität immer erreicht werden kann bzw. welche Maßnahmen der Personalentwicklung ergriffen werden müssen, damit das gelingen kann.

1. http://www.ruhr-uni-bochum.de/pastoral/mam/images/auszug_sinus-studie_2013.pdf
2. Berry, L. L./Parasuraman, A. (1991): Marketing Services, Competing Through Quality, New York u.a., S. 176.)
3. Vgl. Mayer, A (1994): Dienstleistungs-Marketing, 6. Aufl. München, zitiert bei Haller, S. (2015): Dienstleistungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 6. Aufl., Wiesbaden.
4. Vgl.  Scheer, A.-W./ Grieble, O./ Klein, R. (2003): Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement, in: Bullinger, H.-J./ Scheer, A.-W. (Hrsg.): Service Engineering, Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, S. 25.
5. Vgl. Meyer, A./ Blümelhuber, C. (1994): Interdependenzen zwischen Absatz und Produktion in Dienstleistungsunternehmen und ihre Auswirkungen auf konzeptionelle Fragen des Absatzmarketing, in: Corsten, H./ Hilke, W. (Hrsg.): Dienstleistungsproduktion: Produktivität – Haftungsrisiken – Serviceintensität – Outsourcing, Schriften zur Unternehmensführung (SzU), Band 52, Wiesbaden 1994, S. 8;  Meffert, H./ Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 18
6. Vgl. Scheer, A.-W./ Grieble, O./ Klein, R. (2003), a.a.O. , S. 5; Freiling, J. (2015), a.a.O., S. 140.
7. Vgl.  Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 18; Meyer, A. (1993), Kommunikationspolitik von Dienstleistungsuntemehmen, in: Berndt, R./ Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation, Wiesbaden, S. 900; Meyer, A./ Meindl, A. (2015): Communicate 4 Success – 15 Regeln für die erfolgreiche Kommunikation von Dienstleistungen, in: Fließ, S./ Haase, M./ Jacob, F./ Ehret, M. (Hrsg.): Kundenintegration und Leistungslehre. Integrative Wertschöpfung in Dienstleistungen, Solutions und Entrepreneurship, Wiesbaden, S. 287; Stauss, B. (2004): Dienstleistungsmarken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, Strategien – Instrumente – Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 98.
8. Vgl. Benkenstein, M./ Spiegel, T. (2004): Entwicklungstendenzen der Markenführung aus Dienstleistungsperspektive, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, Strategien – Instrumente – Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 2755; Meyer, A./ Blümelhuber, C./ Pfeiffer, M. (2000): Der Kunde als Co-Produzent und Co-Designer – oder: die Bedeutung der Kundenintegration für die Qualitätspolitik von Dienstleistungsanbietem, in: Bruhn, M./ Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte –  Methoden – Erfahrungen. 3. Aufl., Wiesbaden, S. 52; Nerdinger, F.W. (1998): Psychologische Aspekte der Tätigkeit im Dienstleistungsbereich, in: Bruhn, M./ Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden, S. 198; Schleusener, M. (2002): Identitätsorientierte Markenführung bei Dienstleistungen, in: Meffert, H./ Burmann, C./ Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement. Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden, S. 268.
9. Corsten, H. (2000): Der Integrationsgrad des externen Faktors als Gestaltungsparameter in Dienstleistungsunternehmungen — Voraussetzungen und Möglichkeiten der Externalisierung und Internalisierung, in: Bruhn, M./ Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte –  Methoden – Erfahrungen. 3. Aufl., Wiesbaden, S. 147; Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 900; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009): Kommunikation für Dienstleistungen, in: Bruhn, M./ Esch, F.-R./ Langner, T. (Hrsg.): Handbuch Kommunikation, Wiesbaden, S. 1120; Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 288.
10. Vgl. Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 900.
11. Vgl. Kleinaltenkamp M. (2001): Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleistungen, in Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg): Handbuch Dienstleistungsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 32 ff.
12. Vgl. Freiling, J. (2015), a.a.O., S. 139 ff.; Haller, S. (2015), a.a.O., S. 7ff., Maleri, R. (1998): Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, in: Bruhn, M./ Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden, S. 120 ff.
13. Vgl. Reckenfelderbäumer, M./ Busse, D. (2003): Kundenmitwirkung bei der Entwicklung von industriellen Dienstleistungen – eine phasenbezogene Analyse, in: Bullinger, H.-J./ Scheer, A.-W. (Hrsg.): Service Engineering, Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, S. 148.
14. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 43; Meyer, A./ Blümelhuber, C. (1994), a.a.O., S. 6; Bruhn, M./ Meffert, H. (1998): Dienstleistungsmanagement als untemehmerische Herausforderung, in: Bruhn, M./ Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden, S. 14.
15. Vgl. Meyer, A./ Blümelhuber, C./ Pfeiffer, M. (2000), a.a.O., S. 58f.
16. Vgl. Schleusener, M. (2002), a.a.O., S. 271; Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 38 und 73.
17. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 266.
18. Vgl. Kuhlmann, E. (1998): Besonderheiten des Nachfragerverhaltens bei Dienstleistungen, in: Bruhn, M./ Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden, S. 171; Freiling, J. (2015), a.a.O., S. 140; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1123; Bruhn, M./ Meffert, H. (1998), a.a.O., S. 15.
19. Kuhlmann, E. (1998), a.a.O., S. 171.
20. Vgl. Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 902; Schleusener, M. (2002), a.a.O., S. 267.
21. Vgl. Kroeber-Riel, W./ Gröppel-Klein, A (2013): Konsumentenverhalten, 10. Aufl., München, S. 483.
22. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 72.
23. Vgl. Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 902, Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 290.
24. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 89.
25. Esch, F.-R. (2012): Strategie und Technik der Markenführung, 7. Aufl., München, S. 22.
26. Vgl. Stauss, B. (2004), a.a.O., S. 104; Schleusener, M. (2002), a.a.O., S. 267f.; Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 89; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1123.
27. Vgl. Stauss, B. (2004), a.a.O., S. 104.
28. Vgl. Esch, F.-R. (2012), a.a.O., S. 24; Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 266; Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 902.
29. Vgl. Schleusener, M. (2002), a.a.O., S. 276.
30. Vgl. Stauss, B. (2004), a.a.O., S. 104.
31. Vgl.  Blankenberg, N./ Bartsch, S./ Fichtel, S./ Meyer, A. (2012): Die menschliche Kraft der Marke, in: Bauer, H. H./ Heinrich, D./ Samak, M. (Hrsg.): Erlebniskommunikation, Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis, Heidelberg, S. 58; Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 907; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1124; Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 291; Schleusener, M. (2002), a.a.O., S. 267.
32. Vgl. Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 908.
33. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 266 f.
34. Esch, F.-R. (2014): Identität der Corporate Brand entwickeln und schärfen, in: Esch, F.-R./ Tomczak, T./ Kernstock, J./ Langner, T./ Redler, J. (Hrsg.): Corporate Brand Management, Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 61-77.
35. Mehr Informationen: http://www.zeitfenster-aachen.de/angebote/zeitfenster-der-gottesdienst/.
36. Vgl. Esch, F.-R./Ambrecht, W. (2009): Best Practice der Markenführung, Wiesbaden, S. V; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1124/S. 1126; Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 291.
37. Vgl. Stauss, B. (2004): Dienstleistungsmarken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, Strategien – Instrumente – Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 110.
38. Vgl. Stauss, B. (2004), a.a.O., S. 107; Benkenstein, M./ Spiegel, T. (2004), a.a.o., S. 2755; Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 460.
39. Vgl. Kroeber-Riel, W./ Gröppel-Klein, A (2013), a.a.O., S. 482; Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 71.
40. Vgl. Freiling, J. (2015), a.a.O., S. 142.
41. Vgl. Kuhlmann, E. (1998), a.a.O., S. 172; Kroeber-Riel, W./ Gröppel-Klein, A (2013), a.a.O., S. 353, Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1124; Bruhn, M. (2005): Unternehmens- und Marketingkommunikation, Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München, S. 64; Meffert, H (2003): Marketing für innovative Dienstleistungen, in: Bullinger, H.-J./ Scheer, A.-W. (Hrsg.): Service Engineering, Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, S. 273.
42. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 89; Kuhlmann, E. (1998), a.a.O., S. 177.
43. Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2009), a.a.O., S. 44.
44. Vgl. Stauss, B. (2004), a.a.O., S. 107.
45. Vgl. Kroeber-Riel, W./ Gröppel-Klein, A (2013), a.a.O., S. 353; Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 907.
46. Vgl. Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1126.
47. Vgl. Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 291.
48. Vgl. Meyer, A. (1993), a.a.O., S. 906; Meyer, A,/ Brudler, B. (2009), a.a.O., S. 1124; Meyer, A./ Meindl, A. (2015), a.a.O., S. 290.