Praxis

Spannungsfeld zwischen Einheit und Vielfalt

Inklusive Aspekte für die Entwicklung neuer (pastoraler) Wege in der Kirche

Zwei Themenfelder wecken immer wieder neu Leidenschaft und Kreativität in mir: ,Entwicklung neuer (pastoraler) Wege in der Kirche‘ und ,Inklusion‘. Sie sind eigentlich beide von großer Aktualität. Notwendige Veränderungsprozesse setzen sie voraus. Dennoch erscheinen sie von geringer gesellschaftlicher Relevanz zu sein. Teilhabegerechtigkeit aller in Kirche und Gesellschaft – so meine Kurzformulierung.
Ziele, die zunächst von vielen bejaht werden, in der Praxis jedoch oft scheitern.

Meinen Überlegungen zugrunde liegt die Annahme, dass in sozialen Systemen Vielfalt ein konstitutives Merkmal ist. Wie geht man hiermit um? Wie gelingt es, Gemeinschaft so zu gestalten, dass alle Menschen willkommen und eingebunden sind?

Kirche und Gesellschaft haben im Laufe der Jahrhunderte ein differenziertes System geschaffen, um Vielfalt in verschiedene Einheiten zu unterteilen (Segregation):

  • auf Kirchenseite: Ebenen von Laien und Klerus, Ämterstrukturen, Gottesdienstformen und Seelsorge für spezifische Zielgruppen
  • auf gesellschaftlicher Seite: sieben sonderpädagogische Förderschwerpunkte und entsprechende Förderschulen, mehrgliedriges Schulsystem, Werkstätten und Wohnheime mit unterschiedlichen Adressatenkreise

Segregation, Zuordnung zu bestimmten Bereichen und nachfolgenden Positionen, schafft eine vermeintliche Eindeutigkeit, Passgenauigkeit und Klarheit. Je komplexer die Wirklichkeit, desto größer erscheint teilweise die Sehnsucht hiernach. Man werde dem Menschen und seinen Begabungen/Charismen hierdurch besser gerecht, so die Argumentation.

In sozialen Systemen ist Vielfalt ein konstitutives Merkmal.

Als Frau klicke ich mich, wenn ich Interesse an spirituellen Angeboten habe, auf der Bistumsseite zu ,Angebote für Frauen‘ durch. Etwas mehr Recherche bedarf es, wenn ich auch Familie habe und Akademikerin bin, um die Fülle der Angebote wahrzunehmen, die auf weitere Aspekte meines Daseins abgestimmt sind. Spezialisierung – auch von Seelsorgeangeboten – ist Zeichen von Qualität. Ein umfangreiches Portfolio von seelsorgerischen Angeboten erscheint erstrebenswert. Die Differenzierung in viele Teilbereiche sorgt für Ressourcen. Neben der Gemeindeseelsorge erhalten auch die Einzeldisziplinen aus dem Feld der kategorialen Seelsorge Personal und Gelder.

Gleiches gilt analog für den Bereich der Bildung. Sieben Förderschwerpunkte bestimmen die Zuständigkeit der passenden Förderschulen, personelle und sächliche Ressourcen werden nach einem bestimmten Schlüssel diesen Förderschulen zuteil, an den Universitäten existieren Professuren für jeden einzelnen Förderschwerpunkt, jede Disziplin eine eigene Fachwissenschaft. Die Folge ist Spezialisierung: Forschung, Publikationen, Expertise – in jedem einzelnen Bereich. So erscheint die Vielfalt menschlichen Daseins aushaltbar und kontrollierbar.

Doch, wie ergeht es den Menschen, die dieser Zuordnung folgen? Wird man ihnen dadurch eher gerecht? Ich fühle mich fragmentiert und festgelegt auf eine Rolle von vielen, die ich innehabe. Bei aller Passgenauigkeit stelle ich fest, dass mich hingegen handwerkliche Angebote für Männer mehr interessieren. Darf ich diese Angebote auch wahrnehmen?

Diese wahrnehmbare Unstimmigkeit erscheint mir als Signal zum Umdenken.

An vielen Stellen berichten Praktiker, dass diese vermeintlich eindeutige Zuordnung eben nicht eindeutig ist. Genau diese Bereiche, die sich der Eindeutigkeit entziehen, machen Arbeit und verunsichern. Eine Reaktionsweise besteht darin, sich noch weiter zu spezialisieren. Sorgfältig werden Teilbereiche und Zuständigkeiten geklärt, um dann zu merken, dass es knirscht. Diese wahrnehmbare Unstimmigkeit erscheint mir als Signal zum Umdenken.

Ist dies möglich? Oft zeigt sich, dass eine neue Herangehensweise nicht von allen erwünscht ist. Weder Entwicklung neuer (pastoraler) Wege in der Kirche noch die Etablierung inklusiver Strukturen wird von allen freudig als lohnenswertes Ziel – als Antwort auf diese Wahrnehmung – angesehen. Im Gegenteil, es zeigt sich, dass Entwicklungen dieser Art sehr zögerlich, wenn überhaupt, umgesetzt werden.

Obschon das Knirschen unüberhörbar ist, bleibt es beim Erhalt des gegenwärtigen Zustands – durch Kosmetik. Natürlich ist Kirche inklusiv, wenn sie über eine Rampe und eine Induktionsschleife verfügt. Auch das Schulsystem ist inklusiv, wenn der Rechtsanspruch auf inklusive Bildung gegeben ist. Dennoch bleibt das Knirschen. Was braucht es noch?

Es lohnt sich, das Spannungsfeld von Einheit und Vielfalt in den Blick zu nehmen. Geht man von der Gottesebenbildlichkeit und/oder der Würde des Menschen aus, dann hat man eine Vorstellung der Einheit. Diese Einheit ist vielfältig ausgeprägt. Alle sind Menschen, aber Menschen sind unterschiedlich. Eine Binsenweisheit. Oder: Eine Weisheit mit Potential, Bestehendes zu hinterfragen und andere Wege einzuschlagen.

In der Kirche sind alle Menschen spirituell Suchende. Muss ich als pastorale/r Mitarbeiter/in mehrere differenzierte geistige Angebote, am besten in einzelnen Zielgruppen, erarbeiten?

Wenn man dies ernst meint, dann gebe ich Deutungsmacht ab.

Das Konzept des Universal Design Learning/UDL kann evtl. einen Anstoß für die Weiterentwicklung pastoraler Wege in der Kirche geben. Entwickelt wurde UDL aus dem Bereich Architektur: Wie plane ich Gebäude, die von allen Menschen gleichermaßen, ohne nachträglich eingebaute Maßnahmen, genutzt werden können?
Die Gestaltung einer flexiblen, förderlichen Lernumgebung ist das Ziel des Universal Design Learning, eines Ansatzes des inklusiven Lernens und Unterrichtens. Die zugrundeliegende Haltung ist proaktiv. Hindernisse sollen von vornherein ausgeschlossen werden, so dass die direkte Teilhabe aller am Lernen selbstverständlich gegeben ist. Das kann die o.g. Rampe, die Induktionsschleife u.a. sein. Aber es reicht nicht, nur diese in den Blick zu nehmen. Es bedarf eines hohen Maßes an Kreativität, v.a. aber an Kommunikation mit den betreffenden Menschen, um herauszufinden, welche Barrieren vorhanden sein könnten und wie man diese überwinden kann.
Wenn man dies ernst meint, dann gebe ich Deutungsmacht ab. Ich bin dann nicht mehr der/die Spezialist/in, der/die passgenau Angebote für bestimmte Personengruppen erstellt. Vielmehr begleite ich, suche ich in einem kommunikativen Prozess mit den Betreffenden nach Lösungen. Meine Profession ist es dann zu wissen, wo ich welche Ressourcen zum Abbau von Barrieren erhalte, wie entsprechende Anträge geschrieben werden müssen und welche technischen Hilfen es gibt.

Es bedarf eines hohen Maßes an Kreativität, v.a. aber an Kommunikation mit den betreffenden Menschen, um herauszufinden, welche Barrieren vorhanden sein könnten und wie man diese überwinden kann.

Im Bereich inklusiven Lernens gilt es, verschiedene Repräsentationsformen des Lerngegenstandes bereit zu halten, damit eine Auseinandersetzung möglich ist. Eine Unterstützung des Lernenden beim Erwerb von Lernstrategien erleichtert diese. Schließlich geht es um Gemeinschaft. Das Einbringen eigener Lernerfahrungen, der Austausch mit anderen führt zu wechselseitigen Perspektiven und v.a. zu einer erhöhten Motivation, sich neuen Lernprozessen gegenüber zu öffnen.

Wäre ein Transfer der Prinzipien des UDL auf die Entwicklung neuer (pastoraler) Wege in der Kirche denkbar?

Praxis

Man muss den Führungskräften ihre Ängste nehmen

Umgang mit Vielfalt in weltweit operierenden Unternehmen

Sandra Ling und Sandro Kenda haben lange Jahre in wechselnden, je unterschiedlichen Rollen im Management von BP, einem global agierenden Großkonzern, gearbeitet. Sandra Ling hatte zudem über drei Jahre die Rolle der Diversity &-Inclusion-Champion für Europa inne. In dieser Rolle hat sie sich mit dem Thema Inklusion und Vielfalt im Hinblick auf Frauen, LGBTQ und Ausländer beschäftigt.
In diesem Interview sprechen die beiden mit Frank Reintgen über die Bedeutung von Diversity Management in Großunternehmen und beschreiben, wie ein wirtschaftlich operierendes Unternehmen mit den Themen Diversität und Inklusion umgeht. Es zeigt sich, dass Kirche als weltumspannende Organisation vor ähnlichen Herausforderungen steht wie multinationale Konzerne. Hierbei sind interessante Parallelen und Unterschiede zu entdecken, die das kirchliche Nachdenken über die eigene Führungskultur inspirieren können, aber auch kritisch Anfragen stellen.

Ich würde gern zu Beginn mit euch darauf schauen, wo der Ursprung des Themas Diversität und Inklusion liegt. Welche Erfahrungen waren aus eurer Perspektive Anlass und Auslöser dafür, dass in den vergangenen Jahren so viele Unternehmen dem Thema eine solche Beachtung geschenkt haben? Auf welche Herausforderungen reagierte das Diversity Management?

Ling: Diversity Management tauchte in den Firmen etwa in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts auf. Zunächst mehr als etwas, das man damals noch ohne innere Überzeugung halt machen musste. Das hat überhaupt nicht funktioniert.

Zu Beginn dieses Jahrhunderts wuchs dann durch die Globalisierung der Druck auf die Firmen. Die Aufgaben wurden unglaublich komplex und die Organisation immer kleiner. Es war nicht mehr möglich, dass ein Experte alleine von oben nach unten den anderen Anordnungen mitgeteilt hätte: man braucht das Wissen, Ideen und Einsatz von allen.

Diversity Management kam wirklich aus der Not.

Einige von den Aufgaben, die man heute zu tun hat, sind höchst komplex und kaum zu schaffen, außer du hast intelligente, vielfältig zusammengesetzte Teams aus Anwälten, Finanzfachleuten, HR und operativen Mitarbeitern, die nur gemeinsam Lösungen finden können. Du brauchst wirklich die besten, um die ganzen Konstrukte zu durchdenken und verschiedene Landeskulturen und Sichtweisen zu verstehen.

In diesem Jahrhundert gab es sehr viel Neuland für die Firmen im Sinne von neuen Regularien, z. B. neue Gesetze, Datenschutzbestimmungen oder europäische Aufgaben, die niemand vorher je gemacht hat. Es wäre absolut unmöglich gewesen, das überhaupt zu wuppen, ohne wirklich viele verschiedene Meinungen und Köpfe am Tisch zu haben. Diversity Management kam wirklich aus der Not.

Es war nicht mehr möglich, dass ein Experte alleine, von oben nach unten, den anderen Anordnungen mitgeteilt hätte. Das ging nicht mehr.

Kenda: Dazu kommt noch, wenn ich international agiere, sagen wir z. B. in den USA, gibt es verschärfte Gesetze, dann muss ich diese Vorgabe dort erfüllen. Das heißt, in meinem Unternehmen muss ich einen Standard implementieren, der vielleicht über dem liegt, also besser ist als z. B. der in Deutschland. Dann ist es sinnvoll, diesen Standard für das ganze Unternehmen zu übernehmen. Das heißt, dann halte ich ihn auch hier in Deutschland ein, wo ich ihn im Grunde genommen in dieser Qualität nicht notwendigerweise bräuchte. So bekommt das Thema Diversität und Inklusion eine besondere Relevanz, weil ich als Unternehmen heute in einem solchen globalisierten Umfeld agiere.

Spielten in dieser Entwicklung auch emanzipatorische Bewegungen, wie z. B. die Frauenbewegung eine Rolle? Gab es sozusagen auch eine Bewegung von unten?

Ling: Ja, tatsächlich kamen auch Impulse von unten. Ich erinnere mich an die achtziger Jahre. Da gab es eine große Bewegung besonders auch in Deutschland für Frauengleichheit. Die hat aber meiner Meinung nach nicht besonders gut funktioniert. Es gab viele Frauen, die gefördert wurden. Wir Frauen wurden zu der Zeit aber eher wie ein Haustier behandelt nach dem Motto: Ich habe auch eine. Man wurde sehr nett behandelt, aber nicht auf Augenhöhe. So war mein Eindruck. Man kann nur einen guten Beitrag leisten, wenn einem zugehört und man respektiert wird.

Man kann nur einen guten Beitrag leisten, wenn einem zugehört und man respektiert wird.

Erst in den letzten 20 Jahren entstand mehr Druck. Und der kam, denke ich, weil wir uns nicht mehr auf Frauen alleine konzentriert haben. Wir haben das Thema geöffnet und gesagt, jeder hat das Recht respektiert zu werden und die eigene Meinung einzubringen. Jeder. So konnte sich tatsächlich jeder in dem Ziel ‚Vielfalt‘ wiederfinden. Das hat dann funktioniert.

Sandra Ling, Sandro Kenda und Frank Reintgen beim Gespräch in Köln

Kenda: Es gibt noch einen zweiten Aspekt. Das Grundgesetz regelt den Grundsatz der Gleichberechtigung. Es richtet sich gegen Diskriminierung. Bezugspunkt ist hierbei das Verhältnis des Staates gegenüber seinen Bürgern. Mit dem Gleichstellungsgesetz kam dann irgendwann eine Regelung für das Verhältnis der Bürger untereinander hinzu. Da entstand nochmal vom Gesetzgeber her Druck. Fehlten solche Regelungen drohten finanzielle Bestrafungen. Das kann ein Unternehmen nicht ignorieren.

Wenn man über Vielfalt nachdenkt, dann muss man sich immer fragen “Was will ich?”

Ling: Es gab die Idee, eine Verteilung von 70 % Männern und 30 % Frauen in den Führungsetagen zu erzielen. Wenn man das wirklich mathematisch denkt und weiß, dass jede und jeder gleich fähig ist, egal ob Mann, Frau, Chinese, Deutsche, usw. und nimmt dann 70 % weiße Männer, dann kann man nicht die besten Leute ausgesucht haben.

Lässt sich belegen, dass Unternehmen, die ein Diversity Management eingeführt haben, erfolgreicher sind? Gibt es eine Evaluierung positiver Faktoren?

Kenda: Es gibt tatsächlich Untersuchungen von führenden Unternehmensberatungen wie Boston Consulting Group und McKinsey. Danach ist es z. B. zweimal wahrscheinlicher für ein Unternehmen, dass es seine Finanzziele erreicht oder übertrifft, wenn die Unternehmenskultur divers und inklusiv ist. Eine andere Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass es für börsennotierte Unternehmen, die eine diverse, inklusive Unternehmenskultur haben, um 25 % wahrscheinlicher ist, dass ihr Aktienwert steigt. Und noch ein anderer interessanter Aspekt: 33 % der Unternehmen, die ein kulturell und ethnisch vielfältig zusammengesetztes Topmangement haben, sind profitabler.

Es geht darum, dass die Kultur des Unternehmens offen ist, dass es Fragen stellt, dass es zuhört, und dass diese Kultur erfolgreich ist.

Wir selber haben in unserer eigenen Karriere keine empirischen Daten erhoben. Aber wenn wir berücksichtigen, was wir in unserem Umfeld und in unserem eigenen Unternehmen hören, dann sind diese Untersuchungsergebnisse nachvollziehbar.

Ling: Es geht in diesen Studien übrigens nicht darum, dass ein Unternehmen beispielsweise ein schwarzes Vorstandsmitglied hat. Es geht darum, dass die Kultur des Unternehmens offen ist, dass es Fragen stellt, dass es zuhört. Es bezieht sich nicht auf die Existenz von einigen besonderen Leuten, sondern wie die Organisation zusammenarbeitet.

Was sind wichtige Werte und Grundhaltungen, die es braucht, um in einer Organisation eine solche Kultur zu etablieren?

Ling: Es geht um Respekt vor Menschen. Dass du einfach alle Leute im Raum reden lässt, allen Meinungen zuhörst, dass wirklich alle sprechen können. Auf der anderen Seite müssen alle akzeptieren, dass es immer um die Umsetzung des Ziels geht.

Es gibt eine Zeit, deine Meinung zu äußern, und es gibt eine Zeit zu folgen.

Es muss eine Entscheidung getroffen werden. Das bedeutet, alle sprechen, alle teilen ihre Meinung, aber irgendwann entscheiden wir, jetzt gehen wir in diese Richtung. Und dann machen alle mit. Das muss man wirklich üben und lernen, weil du wirklich sonst nur Gerede hast. Es gibt eine Zeit, deine Meinung zu äußern, und es gibt eine Zeit zu folgen. Das musst du als Person auch disziplinarisch akzeptieren.

Kenda: Wir sprechen ja oft vom Respekt vor der Person, Respekt vor dem anderen. Aber was heißt das eigentlich? Ich kann dir zehnmal sagen, dass ich Respekt vor dir habe. Aber materialisieren wird sich das nachher im Vorgang, in der Diskussion. Das heißt, ich muss deinen Beitrag respektieren. Das ist dann der Respekt vor der Person. Nicht einfach zu sagen, ich respektiere dich, sondern es zu machen.

Ich kann dir zehnmal sagen, dass ich Respekt vor dir habe. Aber materialisieren wird sich das nachher im Vorgang, in der Diskussion.

Und wenn man dann alle gehört hat, kommt das Entscheidende, dass man es auch schafft, eine Entscheidung zu treffen. Das ist wie in der Politik. Wenn es irgendeine Mehrheitsentscheidung gibt, dann gehört es zum guten Ton, dass man dann auch als unterlegener Meinungsführer sagt, okay, das war jetzt aus irgendeinem Grund die Entscheidung und die trage ich mit.

Wie gelingt es Organisationen, die bisher eher einen hierarchischen Führungsstil gelebt haben, eine solche Kultur in ihrem Unternehmen zu etablieren?

Ling: Ich glaube, dass die Aufgaben, zu komplex waren. An dem Punkt angekommen, wo du eine Entscheidung triffst, sagen danach fünf Leute im Raum, warum diese Entscheidung blöd ist, und zwar mit sehr gut belegten Gründen. Dann sitzt du da und lernst, vorher abzufragen. Du lernst, alle Meinungen zu sammeln und dann die Entscheidung zu treffen, weil du sonst den falschen Weg gehst und dich nebenbei bloßstellst.

Auch nette, intelligente Leute können zum Beispiel nicht unbedingt wissen, was in China das Gesetz zur Kinderarbeit ist, das ist ein anderes als in Polen oder Norwegen. Du musst dann Konzepte besprechen: “Ich denke, in diese Richtung zu gehen. Wir haben diese Optionen. Was denkt ihr alle?“ Die besten Vorgesetzten, die ich hatte, haben so gearbeitet.

Kenda: Als ich BWL studiert habe, waren meine damaligen Chefs meine Vorbilder, also die Menschen, die ich damals sehen konnte, die in Abteilungsleiter-, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiterfunktion waren. Die haben eine Ansage gemacht. Und es wurde keine Hinterfragung geduldet. So bin ich sozialisiert worden. Das war meine Vorstellung von Chef.

Du musst einfach zugeben können, dass du Unrecht hast. Und nur die stärksten können das vor anderen!

Als ich dann selber Chef wurde, hat sich die Welt komplett gedreht. Da wurde ich hinterfragt. Da ging Entscheiden nicht mehr „klassisch“. Ich musste mir vorher Mehrheiten verschaffen, vorher die Leute abholen, networken, mich vorbereiten. Irgendwann am Ende des Prozesses musste dann eine Ansage kommen. Wenn die getroffen wurde, dann war ich gewappnet für die möglichen Argumente, die es gab.

Ling: Als Führungskraft musst du härter sein, wenn du allen Meinungen zuhörst, als wenn du nur Befehle erteilst. Du musst einfach zugeben können, dass du Unrecht hast. Und nur die stärksten können das vor anderen!

Hat das Thema Vielfalt und Diversity eine größere Relevanz, je höher es in der Unternehmenshierarchie geht?

Kenda: Ich würde das Hierarchie-übergreifend sehen. Es sind vielleicht andere Probleme, die man lösen muss, aber am Ende muss es in dem Umfeld gelöst werden, in dem es gerade stattfindet. Es geht fast immer um ein kommunikatives Problem, nur die Reichweite ist eben anders. Wenn der Vorstandsvorsitzende etwas macht, ist es sichtbarer, als wenn einer in einer ganz kleinen Ecke im Lager unten etwas macht. Aber das Problem an sich bleibt dasselbe. Ich kann nicht erkennen, dass es da strukturell unterschiedliche Angänge gab.

Die Frage ist, wie viel Akzeptanz du für Vielfalt in deinem Unternehmen erzeugst und wie offen das besprochen wird. Das betrifft jede Ebene.

Ling: Auf der Führungsebene war das Thema Frauenförderung und die Idee, dass wir von 90:10 auf 70:30 kommen wollten, für mehrere Jahre ein riesiges Thema. Die Männer hatten Angst, Macht zu verlieren. Sie hatten Angst, dass ihre Bewerbung nicht gleich bzw. richtig bewertet wird. Das war ein großes Kommunikationsthema. Ich hatte das auf jeder Ebene.

Die Frage ist, wie viel Akzeptanz du für Vielfalt in deinem Unternehmen erzeugst und wie offen das besprochen wird. Das betrifft jede Ebene. Ich hatte einmal einen Fall, dass ein Mann als Frau leben wollte. Er arbeitete am Fließband. Da mussten wir viel Kommunikation führen mit den Mitarbeitenden, z. B. hatten einige Frauen Sorgen, eine gemeinsame Toilette zu teilen.

Das ist für mich auch ein Beispiel dafür, dass das eigentliche Thema oft Angst ist. Angst vor etwas, das man nicht kennt. Diversität und Inklusion heißt, diese Ängste zu besprechen.

Kenda: Als ich Vertriebsleiter war, betreuten unsere Außendienstler gewerbliche Kunden. Am Anfang hatte ich nur eine Frau in meinem  Team von zehn Mitarbeitern . Ich habe versucht, das aufzustocken, weil ich gespürt habe, dass es irgendwie nicht richtig war.

Das eigentliche Thema ist oft Angst vor etwas, das man nicht kennt.

Es war aber schwer, das umzusetzen. Der gewerbliche Außendienst war eine sehr männerlastige Welt. Und da ist es tatsächlich sehr schwer. Man kann ja Ziele haben, wie man möchte. Aber die Realität, die stoppt einen dann an der ein oder anderen Stelle. Das ist leider so.

Ling: Ich hatte einmal ein Team in einem Kommunikationsbereich, das überwiegend aus Frauen bestand. Da habe ich gezielt Männer eingestellt, um eine bessere Balance herzustellen. Unsere Kommunikation war einfältig wie im Kindergarten mit tanzen, singen, malen. Die ganze Kommunikation war für unsere Zielgruppe nicht richtig.

Gesamtgesellschaftlich gewinnen weltweit Kräfte an Einfluss, die die Grundwerte einer pluralen, demokratischen Gesellschaft infrage stellen (Trump, AFD, …). Hat das Auswirkungen in den Unternehmen? Wie reagieren Unternehmen darauf?

Ling: Unternehmen von über hunderttausend Leuten weltweit sind ein Abbild der Gesellschaft. Es gibt Menschen aus jeder politischen Partei dabei. Man versucht, im Geschäft politisch unabhängig zu bleiben.

Man muss den Leuten ihre Ängste in irgendeiner Form wegnehmen, sie mit ihnen besprechen und man muss die progressive Seite entwickeln.

Das beste Wort, dass ich in meinem Wortschatz habe, ist das Wort „und“. Man muss den Leuten ihre Ängste in irgendeiner Form nehmen, sie mit ihnen besprechen und man muss die progressive Seite entwickeln. Es gibt nicht nur entweder oder.

Das war bei uns in den Unternehmen immer der Fall. Wie machen wir Gewinn, wie machen wir das gesetzeskonform, wie machen wir das bis Dienstag, wie machen wir das im Sinne des Umweltschutzes. Das waren immer mehrere Bedingungen. Ich glaube, in einem Unternehmen ist man daran gewöhnt, verschiedene Aspekte miteinander in Einklang zu bringen. Man hat geschäftliche Ziele, die einen zusammengebracht haben.

Kenda: Ich glaube, das ist in einem Unternehmen keine Freiwilligkeit. Dort bildet sich die Gesellschaft ab; dieselben Leute, die in meinem Viertel wohnen, arbeiten in meinem Unternehmen. Aber das Regelwerk ist ein anderes. Das Unternehmen ist ja keine grüne Wiese, keine Demokratie, sondern es gibt ganz klare Ziele. Es gibt einen Verhaltenskodex, es gibt eine gemeinsame Vereinbarung, es gibt so etwas wie Arbeitsrecht und Direktionsrecht des Arbeitgebers. Und das überdeckt vieles.

Manchmal denke ich, da fehlt ein Regelwerk. Wie wollen wir unser gemeinsames Leben gestalten?


Mich hat mal jemand gefragt, wieso ich, der Ausländer, sein Chef sei. Aber das war schnell erledigt. Ich musste mich nicht rechtfertigen. Ich war ja immer noch Chef, auch nachdem er das gesagt hatte. Er konnte also mit seiner Äußerung nichts bewirken. Wenn man den jetzt z. B. als Nachbarn hat, dann ist das etwas anderes. Aber in dieser speziellen Rolle im Unternehmen kommt das nicht so zum Tragen.

Ling: Man hat in Deutschland die AFD auf der einen und die liberale Politik auf der anderen Seite. Manchmal denke ich, da fehlt ein Regelwerk. Wie wollen wir unser gemeinsames Leben gestalten? Wir wollen einen hohen Lebensstandard. Wir wollen gut bezahlte Arbeit. Wir wollen nicht fliegen, wir wollen nicht Auto fahren. Was wir wollen und nicht wollen, ist relativ klar, aber wie wir das hinkriegen, nicht. Die verschiedenen Gruppen müssen individuelle Meinungen zur Seite legen und zusammenkommen.

Ausgerechnet ein Unternehmen, das auf Profit aus ist, hat zum ersten Mal diesem Umstand, dass ich einen multikulturellen Hintergrund hatte, Rechnung getragen. Das ist schon spannend.

Ich glaube beispielsweise, dass nicht alle AFD-Mitglieder Rassisten sind. Das sind Leute, die relativ konservativ die Welt, die sie kennen, erhalten wollen. Nicht alle wollen Ausländer umbringen. Die sind wahrscheinlich einfach wie meine Eltern angesichts der vielen Veränderungen ängstlich. Wenn die irgendwo anrufen und jemand spricht mit einem indischen Akzent oder sie können sich mit dem Arzt nicht verständigen oder sie müssen jetzt alles im Internet machen, dann sind sie teilweise einfach überfordert. Ich glaube, man muss mehr Verständnis haben.

Kenda: Ich habe einen Migrationshintergrund. Das erste Mal, dass ich positive Resonanz auf diesen Migrationshintergrund erfahren habe, das war als BP kam. Also dieser multinationale, globale Konzern. BP hat zum ersten Mal diesem Umstand, dass ich einen multikulturellen Hintergrund hatte, Rechnung getragen. Das ist schon spannend. Ich bin bis dahin schon in vielen gesellschaftlichen Bereichen unterwegs gewesen. Und das war tatsächlich das erste Mal, dass ich das Gefühl hatte, guck mal, jetzt wird das wahrgenommen und wertgeschätzt.

Die Person ist, wie sie ist. Das, was wir ermöglichen, ist mehr und mehr von ihr zu sehen.

Dass ausgerechnet ein Unternehmen, das auf Profit aus ist, plötzlich so etwas entdeckt. Auch wenn es das vielleicht aus anderen Beweggründen macht. Aber in dem Moment, wo es das tut, tut es gut. Das fand ich eine total spannende Erfahrung.

Gibt es auch eine Grenze für Vielfalt, also einen Punkt, an dem Vielfalt evtl. unproduktiv wird?

Ling: Vielfalt existiert in der Gesellschaft, sie ist einfach da. Die Frage ist, wie viel wir davon sehen wollen. BP arbeitet viel mit der LGBT-Communitiy. Und da war oft das Thema, dass ich nicht mehr ich selbst bin, wenn ich arbeite. Besonders als Mann muss ich eine Rolle übernehmen, ich muss „taff“ sein und wenn ich nach Hause gehe, bin ich jemand anders. Was wir versuchen, ist zu fragen, wie wir das schaffen können, dass du auch bei der Arbeit du selbst sein kannst. Die Person ist, wie sie ist. Das, was wir ermöglichen, ist mehr und mehr von ihr zu sehen.

Vielfalt hat für mich keine Grenze. Die Frage ist, wie viel Akzeptanz es geben soll ?

Aber es gibt auch Grenzen. Gegen Rechtsradikale muss man hart vorgehen. Und man muss klare Signale geben. Ein männlicher Kunde hat abgelehnt mit einer Frau zu verhandeln. Da haben wir dem Kunden gekündigt. Es war wahrscheinlich kein Großkunde, aber immerhin.

Vielfalt hat für mich keine Grenze. Die Frage ist, wie viel Akzeptanz es geben soll? Aber wenn man sich diese Frage stellt, dann muss die Antwort darauf sein, so viel wie menschlich überhaupt geht.

Kenda: So weit wie man kann, sollte man den Zaun ziehen. Ich glaube, es gibt keine ernsthaften Grenzen.

Wenn ihr als Managerinnen/Manager auf Kirche schaut, wie würdet ihr dann den Umgang der Kirche mit dem Thema Vielfalt beschreiben?

Ling: Wenn ich darüber nachdenke, merke ich, dass ich nicht genau weiß, was die Rolle der Kirche in der Gesellschaft ist, bzw. was die Bischöfe sich wünschen. Für mich geht alles nur um das Ziel des ‚Unternehmens‘. Du kannst nicht nur Vielfalt in dieser Spalte machen und das unternehmerische Ziel in einer anderen. Das muss irgendwie verzahnt sein.

Du kannst nicht nur Vielfalt in dieser Spalte machen und das unternehmerische Ziel in einer anderen.

Ich weiß nicht genug über die Ziele der Kirche. Aber mal angenommen, die Rolle der Kirche wäre es, dass Leben der Leute zu unterstützen, damit sie in Gottes Namen ihren Weg gehen können. Dann müsste man sagen, ihr macht es total falsch, denn ihr seid nicht repräsentativ für die Leute, die ihr vertretet. Es ist sehr, sehr schwierig, wenn, wie in der katholischen Kirche, eine Gruppe von ledigen Männern einer sehr, sehr vielfältigen Gruppe von Menschen Entscheidungen und Moral und Lebensweisheiten mitteilen möchte. Das ist in sich nicht machbar.

Kenda: Ich frage mich immer, was ist der „Secret-Trick“ oder was haben die noch in der Hinterhand. Was ist es, das dazu führt, dass sich die Kirche erlauben kann, so aufzutreten, dass sie die Hälfte der Bevölkerung von bestimmten Positionen ausschließt, dass sie Top-down agiert und sich diese ganzen Schwächen leistet.

Aber ich versuche jetzt mal ein bisschen pro Kirche zu reden, auch wenn das nicht meine Aufgabe ist. Unternehmen haben einen Lebenszyklus, sie kommen, wachsen, sind profitabel, und irgendwann sterben sie. Unternehmen können sich das leisten. Bei einem Unternehmen kann man das nachvollziehen.

Ich glaube, dass das so an die Wand gefahren wird.

Kirche kann sich das wahrscheinlich nicht leisten aufgrund des historischen Auftrags. Die dürfen vielleicht nicht so mit der Zeit gehen und sich jedem modischen Trend aussetzen. Ich glaube, dass die Tradionsverpflichtung andere Pflichten mit sich bringt, z. B. dass man nicht jeden Schwung mitmachen muss. Einen Teil des „Ladens“ gibt es ja noch, weil man eben nicht jede Strömung mitgemacht hat.

Wie das ausbalanciert werden kann, da kann man, glaube ich, drüber sprechen. Es ist wie so oft eine Frage der Dosis. Und mein Gefühl ist wie bei Sandra auch. Wow, dass sie sich das leisten können, beeindruckt mich auf der einen Seite, aber ich verstehe es nicht. Wenn ich da was zu sagen hätte, ich würde das nicht so machen, weil ich glaube, dass das so an die Wand gefahren wird.

Einem aufgeklärten Menschen sind manche Dinge im Grunde genommen nicht nachvollziehbar.

Nur ist mein Zeithorizont, den ich beurteilen kann, nicht zweitausend Jahre. Es gibt die Kirche, weil es ihr immer wieder gelungen ist, ihre Tradition in ein neues Gewand zu kleiden. Hier die genaue Dosis hinzukriegen ist schwierig. Es geht zum einen darum, die Identität zu bewahren, und zum anderen die Frage zu beantworten, wie viel Innovation es braucht, damit es überhaupt weitergehen kann. Daran reibt es sich im Moment. Ich glaube, da fehlt zur Zeit der Mut. Einem aufgeklärten Menschen sind manche Dinge im Grunde genommen nicht nachvollziehbar.

Ling: Das ist interessant für mich, denn der Mensch sucht nach einer Antwort, sucht nach Halt. Wir hatten bisher diese Hierarchie. Meine Eltern z. B. hatten immer den Bankmanager, den Anwalt, den Arzt usw. Die waren immer wie Götter. Das ist alles weg.

Es ist positiv, finde ich, dass wir so viel mehr Freiheit haben. Aber diese Struktur, an der sich die Menschen orientiert haben, ist weg. Und die Kirche wäre ideal platziert, dieses neue Leben in irgendeiner Form darzustellen und zu zeigen, wie wir mit Vielfalt und Freiheit umgehen können. Sie könnte vorleben, wie ich als Mensch gut leben kann.

Sandra, ich spüre bei dir viel Respekt und Toleranz. Woher kommt diese Liebe zu den Menschen? Woraus speist sie sich?

Ling: Das geht zurück auf meine Vergangenheit. Ich bin direkt von der Uni in eine Firma gewechselt. Da habe ich zum ersten Mal gemerkt, dass ich eine Frau bin. Vorher ist mir das nie aufgefallen. Ich bin immer gleich behandelt worden. Aber in der Firma warst du auf einmal etwas Niedrigeres.

Ich hatte immer das Glück, gute Führungskräfte zu erleben. Ich weiß nicht, wie wir geworden wären, wenn wir das nicht gehabt hätten! Das ist Glück!

Ich glaube, ich habe da Manager erlebt, die Menschen wirklich zugehört haben. Die waren wirklich Personen, die unterstützend und offen als hilfreiche Berater da waren. Ich habe damit ein Grundmodell und Vorbild gehabt. Nachdem ich nach Deutschland gekommen bin, habe ich relativ viel Lob für meinen Führungsstil erhalten. Er war weiblicher und nicht so streng vielleicht. Ich habe versucht mit Leuten respektvoll umzugehen und sie als Mensch und nicht als Untertanen zu sehen.

Das erste Team, das ich in Deutschland hatte, fragte, was wir zu tun haben? Da habe ich geantwortet, ich weiß es nicht. Ich habe erst gestern angefangen. Was zu tun ist, das musst du schon wissen.

Kenda: Du hast den Mut gezeigt, zu sagen, dass du nicht alles weißt. Meine Führungsrolle hat eine andere Aufgabenbeschreibung als meine Mitarbeiter. Ich bin nicht der bessere Sachbearbeiter, der dann im Zweifel das alles fünfmal können muss, was die können.

Du hast den Mut gezeigt, zu sagen, dass du nicht alles weißt.

Meine Aufgabe ist, ihnen den Rücken freizuhalten, sie zu motivieren, für sie einzustehen, für deren Fortkommen zu sorgen, und, und, und. Das ist meine Aufgabenbeschreibung. Wenn man das wirklich versteht, dann geht man ganz anders in solche Gesprächssituationen.

Bei mir ist es genau wie bei Sandra. Auch mich haben Vorbilder in meiner Führungsrolle sozialisiert. Ich hatte immer das Glück, gute Führungskräfte zu erleben. Ich weiß nicht, wie wir geworden wären, wenn wir das nicht gehabt hätten! Das ist Glück!

Praxis

Mehr als nur zwei Päpste. Vom Katholizismus zur Katholizität

Es hört nicht auf. Josef Ratzinger, Ex-Papst Benedikt XVI., agiert je länger, je mehr, als Hintergrundpapst. Nicht, dass das schlimm wäre, aber es macht Arbeit. In der katholischen Kirche wurde die Machtfülle des Papstamtes allerdings längst demokratisiert. Jede und jeder ist Papst. Es zeigt sich hier nur die Spitze des Eisbergs. Die einheitsstiftende Funktion der Hierarchie ist insgesamt bis zur Unkenntlichkeit geschwächt. Gleichzeitig zeigt sich, dass das eben zerbrochene Modell kirchlicher Einheit seine Zeit und seine Geschichte hatte – wie andere zuvor auch. Heute – unter Corona-Bedingungen – erleben wir, wie sich kirchliche Kommunikation und entsprechende Machtverhältnisse durch die Digitalisierung dezentralisieren und wieder neu mischen. Historisch gilt, dass die Einheitlichkeit des modernen Katholizismus eine Folge der Industrie-Moderne war. Die Kirche, hochgradig zentralisiert und bürokratisiert, ermöglichte einen uniformen Katholizismus, wie es ihn zuvor nie gegeben hatte.

„Leitung“ der Kirche schafft bestenfalls Moderation, schlimmstenfalls Spaltung.

Dieser Katholizismus, der Vielfalt nur als äußeres Dekor anerkannte, transformiert sich seit einigen Jahrzehnten und unter hohen Verlusten an struktureller Macht zur Katholizität. Religiöse Macht ist dezentral, wenn nicht diffus verteilt. Es gibt konkurrierende und widersprüchliche Gruppierungen und Machtzentren. „Leitung“ der Kirche schafft bestenfalls Moderation, schlimmstenfalls Spaltung.
Unsere Spätmoderne ist anders als die Moderne vom Umgang mit bleibender Vielheit geprägt. Das gilt für die Ebene der Individualisierung wie für neue Kollektivierungsprozesse in der Kirche: Schon vor dreißig Jahren hat Karl Gabriel diverse Sektoren im „Christentum zwischen Tradition und Postmoderne“ beschrieben. Durch die seitdem gewachsene Bedeutung von Digitalisierung, Globalisierung und Migration verschränken, vermischen und vervielfältigen sich diese Sektoren. Ihre jeweiligen Eigenrationalitäten nutzen sich im zuweilen schmerzhaften Ringen um Katholizität mal ab, mal spitzen sie sich zu – aber sie führen kaum zu einer neuen alten Einheitsform. Der katholischen Kirche bleibt nichts anderes übrig, als sich der kulturellen Matrix der Vielfalt anzupassen. Sie kann ihre Katholizität dann nur noch als Horizont und Praxis der Verständigung in Vielfalt leben.

Der katholischen Kirche bleibt nichts anderes übrig, als sich der kulturellen Matrix der Vielfalt anzupassen.

Diese Katholizität dürfte alternativlos sein. Sie macht Arbeit, gibt keine Ruhe, verlangt Ambiguitätstoleranz und bleibt immer offen. Robert Schreiter hat dafür längst ein Kochbuch verfasst. In „Die Neue Katholizität“ (1997) benennt er Spielregeln einer Vielfaltskirche, an denen man sich fürs Erste orientieren kann. Dabei gilt: Die unterschiedlichen Akteure der Vielfaltskirche sind selbst gefordert, sich in neuer Katholizität kritisch-selbstkritisch zu behaupten. Zugleich gilt: Die Vielfaltskatholizität ist nie fertig. Sie bleibt ein Aushandlungsprozess ohne starke inhaltliche Vorgaben. Für Menschen, die noch im Katholizismus sozialisiert wurden, mag das entweder befreiend sein oder beängstigend. Zur Vielfalt gehört somit schließlich auch die Auseinandersetzung mit Positionen, die gerade diese Vielfalt nicht anerkennen möchten.
Ein Seitenblick in gesellschaftliche und politische Orientierungsprozesse zum Umgang mit Vielfalt hilft. Die Migrationsforschung bringt Impulse, die auch für eine erfolgreiche Katholizität fruchtbar sind. Naika Foroutan hat für die postmigrantische Vielfaltsgesellschaft fünf Stichworte genannt, die auch für eine spätmoderne Vielfaltskirche gelten:

  1. Anerkennung der Vielfaltssituation
    Der Schritt vom Katholizismus zur Katholizität braucht das Eingeständnis einer neuen Situation der Kirche. Nur dann kann die Situation auch gestaltet werden.
  2. Aushandeln der Identitätsfragen
    Die katholische Kirche geht aktuell Schritte in Richtung größerer Aushandlungsprozesse: der Synodale Weg in Deutschland ist ebenso ein Suchmoment dieses Prozesses wie die angekündigte Bischofssynode zur Synodalität.
  3. Antagonistische Positionen abwehren
    Zur real existierenden Katholizität gehören Stimmen, die diese Situation an und für sich als illegitim bekämpfen. Es gehört zum Minimalkonsens der neuen Katholizität, hier zu widerstehen.
  4. Allianzen der Vielfalt in Netzwerken gestalten
    Vielfalt und Katholizität brauchen Erfahrungs- und Übungsräume. Im Kirchenalltag, in Pfarreien, Projekten, Verbänden … kann Vielfalt als Alltagsrealität erlebt und erprobt werden.

    Zwei Päpste sind nicht genug für die Vielfalt der Katholizität.

  5. Ambiguität aushalten
    Vielfalt ist mühsam, weil sie eigene Positionen und Identitäten in Frage stellt. Das ist nicht zu umgehen und verlangt die Bereitschaft und Fähigkeit, „Fünfe gerade sein zu lassen“.

Zwei Päpste sind nicht genug für die Vielfalt der Katholizität. Wenn alle Papst sind, dann gilt aber auch: Alle tragen an der Bürde des Amtes der Einheit mit.

Praxis

Paare im Spannungsfeld von Einheit und Trennung. Wenn Emotionen und Fakten Achterbahn fahren

Nichts bleibt, wie es ist. Warum eigentlich? Weil die Liebe zwischen zwei Menschen kein Kontinuum außerhalb von Zeit und Raum ist? Weil Veränderungen ein unantastbares Gut durchlöchern können wie einen Laib Emmentaler? Spielt Kausalität dabei überhaupt eine Rolle?

Jetzt ist es so. Ewig war gestern. Die Eindeutigkeit des Seins mit dem Partner*in ist verloren gegangen und damit die Eindeutigkeit des Tuns. Der Verstand sagt „geh“, das Gefühl sagt „bleib“ – oder auch umgekehrt. Der Konflikt zwischen Dableiben und Verlassen, zwischen Einheit und Trennung beruht auf der Spannung der jetzt in den Partnern wirkenden Kräfte. Beratung wird gesucht, wenn Eindeutigkeit nicht ohne Einbeziehung eines Dritten wiedergewonnen werden kann. Ein-heit benötigt Ein-deutigkeit und Klarheit. Einheit bedeutet, in wesentlichen Bereichen an einem Strang zu ziehen, den Interessen und Bedürfnissen des Partners*in mit Wohlwollen zu begegnen und mit Liebe an der Seite des anderen zu sein. Die fehlende Eindeutigkeit, die Überflutung von gegensätzlichen Gefühlen und die Kollision von Verstand, Vernunft und Emotion erzeugen das Grundmoment der Spannung im Beratungsgespräch. Dazu kommt Unsicherheit, weil die Entscheidung offen ist.

Schuldzuweisung ist keine weiterführende Maßnahme

Enttäuschungen, Verletzungen, Schuldzuweisungen, Untreue aber auch schöne Erinnerungen, gemeinsame Verpflichtungen und Erreichtes lösen widersprüchliche Gefühle aus und sorgen für ein Wechselbad zwischen Hoffen und Bangen, Dranbleiben oder Aufgeben. Dementsprechend erleben sich Betroffene orientierungslos. Selbstzweifel, falsche Entscheidungen getroffen zu haben, vielleicht auch die Idee der Sinnlosigkeit der vergangen Jahre tauchen auf, die die Einheit in Frage stellen und in die Leere der Trennung führen können. Schon oft bei anderen gesehen, von außen miterlebt, nur scheinbar verstanden, und jetzt selbst hilflos mittendrin?

Nichts bleibt, wie es ist. Warum eigentlich? … Jetzt ist es so. Ewig war gestern.


Menschen erleben sich als scheiternd, Abwehrmechanismen setzen ein. Negative Erfahrungen aus der gemeinsamen Geschichte bekommen zunehmendes Gewicht. Kausalitätsketten, die die Situation zu erklären versuchen, werden jetzt eher zu Ungunsten des Partners*in aufgebaut oft Mithilfe von Schuldzuweisungen und entwertenden Vorwürfen. Das hilft nicht. Auch Coaching-Tools im Sinne des modern gewordenen erfolgreichen Scheiterns führen ins Leere. Schließlich handelt es sich hier nicht um eine Marketing-Präsentation, die in den Sand gesetzt wurde, sondern um das eigene Sein. Es geht jetzt darum, dass Betroffene die Situation der Spannung annehmen. Nicht jede offene Frage, nicht jeder Anspruch zu wissen, wie es denn weitergeht, kann schnell gefüllt werden. Malen nach Zahlen funktioniert nicht. Die Farben und die Zahlen müssen für die Zukunft neu zusammengestellt und neu zugeordnet werden, das benötigt Zeit und Geduld, der Ausgang ist offen. Wenn beide Partner dazu „ja“ sagen, ist der erste Schritt gemacht, um die richtige Entscheidung zu finden.

Der Blick auf den ganzen Menschen als Chance

Solange Fehlverhalten in der Vergangenheit immer wieder als Waffe in Konfliktsituationen von heute verwendet wird oder Kritik und Entwertung weiterhin stattfinden, stehen die Chancen schlecht auf das Wiederfinden der Einheit. Auch wenn an unrealistischen Beziehungserwartungen festgehalten wird, kann der Kreislauf aus Enttäuschung, Schuldzuweisung, Schaden, Druck und Missgunst nicht durchbrochen werden.

… schließlich muss niemand alles am Andern mögen …

In solchen Fällen entsteht auch beim Fortführen der Partnerschaft keine neue Einheit. Trennung ist hier die bessere Alternative. Gelingt es jedoch, erfahrene und selbst begangene Verletzungen und Versäumnisse aus der gemeinsamen Geschichte anzuschauen, zu verstehen und Wege zur Heilung und Vergebung zu finden, kann Neuorientierung beginnen. Die Bereitschaft, gegenseitige Wertschätzung und Wohlwollen aufzubauen, das dem Gegenüber ehrliche Akzeptanz entgegenbringt, ohne dabei die eigene Haltung und Sichtweise der Dinge aufzugeben, unterstützt den Aufbau eines neuen partnerschaftlichen Verhaltens. Beide können lernen, ungeliebte Anteile in Verhalten und Persönlichkeit des Andern zu akzeptieren, schließlich muss niemand alles am Andern mögen. Solche Erfahrungen bieten gute Chancen zur Entwicklung einer neuen Einheit des Paares und verleihen Hoffnung für die gemeinsame Zukunft.

Sehnsuchtsort Partnerschaft

Die Sehnsucht nach Glück ist schon immer Basis aller Utopien der Geschichte, die Liaison zwischen Glückssehnsucht und ihrer Erfüllung in der Partnerschaft allerdings ein Anspruch aus dem Umfeld der heute üblichen Liebesheirat. Der Andere wird bei allen positiven Konnotationen dieses Umstands als Heilsbringer*in verstanden: ein „partner almighty“. Dieser soll in Parallelität je nach Bedarf perfekt zwischen den Rollen als sicherer Ehepartner*in, Job-Coach, Liebhaber*in, Elternteil und attraktiver Freizeitpartner*in wechseln. Dieser Anspruch überfordert, die Realität hinkt den Idealen hinterher. Zurück bleibt Enttäuschung und Sehnsucht, die sich einen anderen Erfüllungsort sucht, in der Diversität der Rollen intrinsisch angelegt ist, somit per se die Infragestellung des Anspruchs nach Einheit. Emotionen treffen auf Tatsachen, ein Fakt konterkariert den anderen, eine Emotion spielt eine andere gegen sich aus. Der Gedanke an Trennung taucht auf, wenn das an den Einheitsgedanken gekoppelte Sehnsuchtsversprechen nicht erfüllt wird.

Freiheit versus Einheit

Das gegebene Versprechen auf lebenslange Einheit, die sich die meisten Paare wünschen, trifft bei vielen, die Beratung aufsuchen, auf den gleichzeitigen Anspruch der Freiwilligkeit und der dauerhaften Liebe mit Beziehungsglück als Basis der Partnerschaft. Zusammenbleiben ist geknüpft an die Freiheit der Entscheidung jedes Partners. Da nichts bleibt, wie es ist, weil sich stetig jeder und alles verändert, bedeutet Beziehung immer Aufmerksamkeit und gegebenenfalls Veränderungsbereitschaft für das, was jetzt gerade ist.

Da nichts bleibt, wie es ist, weil sich stetig jeder und alles verändert, bedeutet Beziehung immer Aufmerksamkeit und gegebenenfalls Veränderungsbereitschaft für das, was jetzt gerade ist.

Geht das verloren und nehmen schädigende Verhaltensmuster, Schicksalsschläge, unerfüllte Sehnsucht zu oder entwickeln sich Partner sehr unterschiedlich weiter, befördert dies heute auch bei vielen religiös gebundenen Paaren die Überlegung, irgendwann die Karte „Freiheit“ durch Trennung zu ziehen. Was kann ein Berater*in in dieser Situation anbieten? Empathisches Unterstützen ohne Dogmatismus steht an oberster Stelle. Es gilt die für die Ratsuchenden beste Lösung zu erarbeiten. Hierfür braucht es seitens der Berater*in Offenheit und Neutralität auch für eventuell stark von der eigenen Weltanschauung und Sichtweise abweichenden Vorstellungen. Für jeden Einzelnen wichtige Werte und Bedürfnisse werden wertschätzend unter die Lupe genommen, damit deren Integration in die Einheit (wieder) möglich wird und diese festigt. Die Berater*in ist im besten Fall die moderne Inkarnation des Kaleidoskops – er/sie lädt dazu ein, die Situation aus neuen Perspektiven zu betrachten, Experimente zu wagen und dem Paar durch das Spektrum neuer Ideen neue Erfahrungen zu ermöglichen. Präsenz, positive Annahme und eine gute Portion Humor helfen darüber hinweg, wenn neue Denk- und Handlungsansätze erst einmal fremd erscheinen. Neue Erfahrungen beflügeln meist die Findung von Klarheit. Diese führt freilich nicht immer zu neuer Einheit, insbesondere dann nicht, wenn die Liebe verlorengegangen ist. Klarheit ist im Spannungsfeld zwischen Einheit und Trennung ein bedeutender Schritt zu wiedererlangter Sicherheit und gestärktem Selbst- und oft auch Paarwert.

Praxis

Ja sagen zur Macht

Seit dem Sommer 2018 läuft im Erzbistum Köln der Bistumsprozess “Aktuelle Etappe auf dem Pastoralen Zukunftsweg”. In fünf thematischen Arbeitsfeldern wird an einem Zukunftsbild 2030 für das Erzbistum gearbeitet. Kristell Köhler, Referentin für Glaubenskommunikation im Erzbistum Köln, und Peter Otten, Pastoralreferent in der Kölner Innenstadt, arbeiten mit im Arbeitsfeld “Geistlicher Kulturwandel und Vertrauensarbeit”. Frank Reintgen sprach mit ihnen über ihre Erfahrungen im Kontext des Bistumsprozesses. Natürlich taucht auch da das Thema Macht auf.

Frank Reintgen: Seit dem Sommer des letzten Jahres findet im Erzbistum Köln unter dem Slogan „Aktuelle Etappe des Pastoralen Zukunftsweges“ ein großangelegter Bistumsprozess statt. Worum geht es dabei?

Kristell Köhler: Es geht dabei um einen geistlichen Prozess. Aber dieser geistliche Prozess ist auch verbunden mit strukturellen Fragen, denen wir uns angesichts der Herausforderungen, die wir in der Kirche so allgemein wahrnehmen, stellen müssen. Zum Beispiel weniger pastorales Personal, abnehmendes ehrenamtliches Engagement, größere Räume, in denen zukünftig gedacht werden muss und so weiter.

Reintgen: Wie ist dieser Prozess genau aufgebaut? Wie ist der zeitliche Rahmen? Wer ist beteiligt? Wie sehen die Arbeitsformen aus?

Peter Otten: Der Prozess dauert vermutlich bis Sommer nächsten Jahres, zumindest haben wir bis dahin Termine gemacht. Wir sind zehn Leute in der Arbeitsfeldgruppe, die von Pfarrer Franz Meurer geleitet wird. Unsere ursprüngliche Arbeitsweise war so, dass wir uns jeden Freitag getroffen haben. Und dann haben wir zwei bis drei Stunden konferiert. Hin und wieder haben wir auch Klausurtage gemacht.

Inzwischen ist die Frequenz auf ungefähr alle 14 Tage bzw. maximal dreimal im Monat ausgedünnt. Das hat damit zu tun, dass wir inzwischen Untergruppen gebildet haben, die an verschiedenen Projekten arbeiten.

Das heißt, Wandel und Veränderung passiert nur dann, wenn sich die Werte verändern.

Das Ganze wird begleitet von Menschen der Boston Consulting Group (=BCG). Das ist eine Unternehmensberatung, die diesen ganzen Prozess organisiert und steuert. Die Mitarbeitenden von BCG wirken im Auftrag des Dienstgebers auch in den Arbeitsfeldgruppen mit und sorgen da vor allem für die Orga.

Köhler: Neben unserem Arbeitsfeld gibt auch noch vier weitere Arbeitsfelder, die sich ähnlich organisiert treffen wie unsere Gruppe. Diese Arbeitsfelder beschäftigen sich mit anderen Teilaspekten des Zukunftsweges. Insgesamt sind es also fünf Arbeitsfelder. Wir arbeiten im Arbeitsfeld „Geistlicher Kulturwandel und Vertrauensarbeit“ mit. Darüber hinaus gibt es ein Arbeitsfeld, das sich mit „Kirche (in ihrer ganzen Breite) vor Ort“ beschäftigt. In einem weiteren Arbeitsfeld geht es um „Kommunikation, Dialog und Öffentlichkeit“. Ein viertes Arbeitsfeld beschäftigt sich mit „Ausbildung & Kompetenzerweiterung“. Und es gibt das fünfte Arbeitsfeld „Effizienz und Nachhaltigkeit, Dienstleistung“.

Geistlicher Kulturwandel und Vertrauensarbeit

Reintgen: Ihr arbeitet also beide in der Arbeitsfeldgruppe „Geistlicher Kulturwandel und Vertrauensarbeit“ mit. Worum geht es da genau? Mit welchen Themen beschäftigt ihr euch?

Otten: Unsere Gruppe hat am Anfang einige Zeit gebraucht, um das Thema zu erarbeiten. Man könnte sagen, unsere Gruppe ist vielleicht die Grundlagengruppe, die die Basics dieses Prozesses genauer untersucht und entfaltet. Es geht bei uns um die Haltungen und Werte, die bei einem Veränderungsprozess notwendigerweise zugrunde liegen.

Das ist natürlich ein großes Rad an dem wir drehen, weil es in der Kirche Werte gibt, an denen die Menschen, die Macht haben, nicht rütteln.

Das finde ich persönlich das Frappierende, dass wir in der Beschäftigung mit der Kulturwandel-Theorie relativ schnell darauf gestoßen sind, dass es eben nicht darum geht, oben anzusetzen, sondern dass man unten an der Wurzel ansetzen muss. Ich erinnere mich an ein Schaubild, das ich bei Vorträgen jetzt immer wieder gerne nutze. Es zeigt einen Querschnitt durch einen großen Teich. Unten im Kies sind die Wurzeln einer Pflanze, in der Mitte im Halbtrüben sind die Stängel. Und ganz oben über der Wasseroberfläche sind die Blüten. Und oft geht man in Veränderungsprozessen von der irrigen Annahme aus, man müsse oben ein bisschen mehr Licht machen, die Blüten ein bisschen ausdünnen, damit die Blüten, die noch da sind, ein bisschen größer werden können.

Aber die Kulturwandeltheorie sagt, man muss ganz unten an der Wurzel ansetzen. Das heißt, Wandel und Veränderung passiert nur dann, wenn sich die Werte verändern. Das ist natürlich ein großes Rad an dem wir drehen, weil es in der Kirche Werte gibt, an denen die Menschen, die Macht haben, nicht rütteln. Also z. B. an der Verbindung von Leitung und Weihe.

Eigentlich wäre es erfolgversprechender, wenn die Bistumsleitung mit einer größeren Offenheit und Freiheit sagen würde, wir gucken jetzt mal alle unsere Werte an. Wir müssen auch darüber nachdenken und daran arbeiten und irgendwie eine Bereitschaft wecken, dass wirklich alle bereit sind, Werte zur Disposition zu stellen.

An diesem Beispiel lässt sich schon erkennen, dass wir natürlich häufiger auch an Grenzen stoßen.

Reintgen: Ich würde gerne noch ein bisschen besser verstehen, was der Arbeitsauftrag für euer Arbeitsfeld ist. Ich habe verstanden, dass ihr am Thema Kulturwandel arbeitet. Ist denn dabei schon klar, wie sich die Kultur verändern soll? Gibt es eine Vorgabe, in welche Richtung sich die Kultur verändern soll? Oder legt ihr das als Arbeitsgruppe eigenständig fest?

Köhler: Also vielleicht ist es eine Mischung aus beidem. Als wir im letzten Sommer gestartet sind, hatten wir Fragen und Themenfelder auf dem Tisch liegen, die sowohl Verantwortliche aus der Leitungsebene unseres Bistums, als auch Menschen, die im Diözesanpastoralrat , dem wichtigsten Beratungsgremium im Bistum, gesammelt hatten.

Wir haben dann versucht, diese Themen zu sortieren und weitere Fragen hinzugeworfen: Was bedeutet eine gemeinsame Kultur? Wie kann Vertrauen aufgebaut werden? Etc. Wir sind dann aber auch bewusst in den Dialog mit Experten getreten und haben aus all dem sieben Haltungen formuliert, die Grundlage einer angestrebten Kultur sein könnten.

Einen ersten Entwurf dieser Haltungen haben wir im Anschluss mit vielen Menschen ins Gespräch gebracht, um sie kritisch gegenlesen zu lassen und uns zu fragen, ob das wirklich Haltungen sind, die für eine veränderte Kultur im Erzbistum stehen können. Das war ein Dialogprozess mit Menschen, die aus der Kirche ausgetreten waren, mit Menschen, die hauptberuflich in der Kirche arbeiten, mit Ehrenamtlichen, mit Jugendlichen und jungen Erwachsenen aus Verbänden, und eben auch mit Menschen, die in unserem Bistum Verantwortung tragen.

Wirklich miteinander vertrauensvoll zu arbeiten. Das war ein Laboratorium.

Reintgen: Eure Rolle war es also primär nicht die der großen Expertin bzw. des großen Experten für das Thema, sondern ihr wart eher gefragt „Anwalt des Themas“ zu sein. Ihr habt die relevanten Leute identifiziert, mit denen man das Thema besprechen kann, um dann auf Grundlage dieser Gespräche Hypothesen zu formulieren, die die Grundlage für weitere Schritte sein sollen. Habt ihr eine Vermutung, wie es kommt, dass gerade ihr für die Mitarbeit in diesem Arbeitsfeld angefragt worden seid?

Köhler: Zum Teil waren es Vorschläge der Arbeitsfeldleitungen oder auch einzelner Verantwortlicher aus dem Bistum. Aber ganz genau können wir die Genese auch nicht mehr nachvollziehen. Am Ende sind wir so etwas wie ein Laboratorium im Kleinen für diesen Kulturwandel. Das ist für mich die größte Erkenntnis. Dass wir in einer ganz großen Unterschiedlichkeit versucht haben, selber zu überlegen und vor allem zu erleben, wie ein Kulturwandel funktioniert. Wir sind ein bunter Haufen. Viele von uns haben vorher gar nicht viel oder vielleicht eher über Hörensagen miteinander zu tun gehabt. Und sich jetzt „eins zu eins“ zu begegnen und wirklich miteinander vertrauensvoll zu arbeiten. Das war ein Laboratorium.

Otten: Bei mir war es so, dass mich der Leiter des Arbeitsfeldes Franz Meurer gefragt hat, ob ich mitarbeiten würde. Und dann habe ich ja gesagt, auch weil mir kein Grund einfiel, es nicht zu machen. Mich hatte Franz auch noch nach Ideen gefragt, welche Menschen möglicherweise noch infrage kämen. Ich glaube, es war ein Mix aus Vorschlägen, die Franz als Arbeitsfeldleiter vorschlagen konnte und Vorschlägen der Bistumsleitung. Franz war wichtig, dass das Arbeitsfeld paritätisch mit Frauen und Männern besetzt ist.

Wie Menschen Kirche erleben

Reintgen: Die sogenannte Analysephase liegt nun hinter euch. In dieser Phase habt ihr viele Gespräche mit unterschiedlichen Menschen über ihre Kirchenerfahrung geführt. Gab es dabei Gespräche, die euch besonders in Erinnerung geblieben sind?

Otten: Ich werde oft in meiner Arbeit meistens von Menschen angeregt, die gar nicht viel mit unserem System zu tun haben. Wir haben am Anfang zwei, drei Stunden Jürgen Wiebicke bei uns gehabt, diesen Radiophilosophen, einen ganz klugen Menschen. Und wir haben auch mit Stefan Kraus, dem Leiter des Diözesanmuseums Kolumba, gesprochen, die auch einen Kulturwandel hinter sich haben. Die haben ihr ganzes Haus mal auf den Kopf gestellt.

Solche Begegnungen bringen mich immer weiter,

Das waren für mich Begegnungen, die mich weiter gebracht haben. Solche Begegnungen bringen mich immer weiter, weil das oft Sympathisanten sind, die der Kirche wirklich Wohlwollen gegenüber bringen, ohne selbst ein Teil davon zu sein. Beim Leiter des Diözesanmuseums stimmt das natürlich nicht so ganz, aber bei so Menschen wie Jürgen Wiebicke trifft das zu. Und das finde ich am besten, weil man sonst oft in der Gefahr ist, dass man doch im eigenen Saft schmort.

Reintgen: Kann es sein, dass man solchen Menschen mit dem Blick von außen eine ehrlichere, schonungslosere Antwort zutraut?

Otten: Also bei Jürgen Wiebecke garantiert, ja. Wir haben uns natürlich auch Kulturwendelprozesse in anderen Unternehmen angeguckt. So haben wir uns z. B. einen Kulturwandelprozess in einem großen, öffentlich-rechtlichen Unternehmen angeschaut, das ähnlich strukturiert ist, wie wir als Kirche. In diesem Unternehmen war ein Wert, der ganz überzeugt kommuniziert wurde, „Wir sind eine Familie“. Das war in diesem Unternehmen ein Kern des Übels und ein wesentlicher Grund, warum es dort geknirscht hat. Dann haben sie diesen Wert überdacht.

Die haben gesagt, es nützt nichts mehr den Familienbegriff zu retten, weil er so schön ist, sondern das müssen wir jetzt mal zur Disposition stellen.

Köhler: Ich kann gerne auch noch zwei Begegnungen hinzulegen. Wir haben ein Format veranstaltet, bei dem wir Menschen zusammengebracht haben, die in Kirche eher die „Hintergrundarbeit“ machen, also Kirchenmusiker, Verwaltungsmitarbeiter, Pfarramtssekretärin, Kindergartenleiterin, Erzieherinnen usw.

Ein Verständnis füreinander zu entwickeln, das ist etwas ganz Wesentliches für einen gemeinsamen Kulturwandel.

Und das Spannende war, dass die plötzlich und wahrscheinlich das erste Mal über die Berufsgruppen hinweg, miteinander gesprochen haben. Und dabei haben sie festgestellt: Wir arbeiten alle für den gleichen „Laden“. Wir sind zwar total unterschiedlich, wir haben auch ganz verschiedene Aufgaben und wir machen das trotz mancher Herausforderungen eigentlich gerne. Das war schon irgendwie beeindruckend.

Beeindruckend war auch, wie schnell sich in dem kurzen Gespräch ein Verständnis für die Nöte und Herausforderungen der jeweils anderen Berufsgruppe entwickelt hat. Dass z.B. die Kindergärtnerin sagte, jetzt verstehe ich, warum der Küster immer so froh ist, wenn wir unsere Zeiten auch einhalten. Er hat nur eine sehr begrenzte Stundenanzahl zur Verfügung. Ein Verständnis füreinander zu entwickeln, das ist etwas ganz Wesentliches für einen gemeinsamen Kulturwandel. Kulturwandel bedeutet auch, sich einander anzuvertrauen, miteinander zu sprechen statt übereinander und dem anderen das Vertrauen entgegenbringen, das ich selbst gerne geschenkt bekommen möchte.

Schön war auch, dass es Menschen gab, die sehr, sehr frei gesprochen haben. Es gab einen Lehrer, der gesagt hat, eigentlich balanciere ich immer so zwischen zwei Welten. Ich bin zwar beim Land angestellt, aber ich habe mit der Missio einen Auftrag, katholische Religion zu unterrichten, und mache das auch mit voller Leidenschaft. Gleichzeitig habe ich aber selber gerade so viele Anfragen an die Institution Kirche, an das, was ich erlebe und das, was kommuniziert wird. Mich hat das beeindruckt. Weil da einerseits die Sehnsucht zu spüren war, für Kirche zu arbeiten und hinter der Botschaft zu stehen, und es andererseits eine große Ernüchterung gibt, wenn es um Fragen wie Macht und Gerechtigkeit etc. geht.

Kulturwandel bedeutet auch, sich einander anzuvertrauen, miteinander zu sprechen statt übereinander und dem anderen das Vertrauen entgegenbringen, das ich selbst gerne geschenkt bekommen möchte.

Otten: Beeindruckend waren auch die Tiefeninterviews. Ich war selber nicht dabei, aber so wie es Franz Meurer und Swen Höbsch, die mit im Arbeitsfeld arbeiten, erzählt haben, waren das eindrückliche Begegnungen mit ganz verschiedenen Menschen, größtenteils mit Menschen, die zwar noch mit einer gewissen Sympathie und Sehnsucht zur Kirche stehen, aber doch auch irgendwie den Kontakt abgebrochen haben, zum Teil auch aufgrund von Verletzungen. Und da ist für mich das Erstaunliche, dass sie oft erzählt haben, wie groß die Sehnsucht der Menschen ist und wie relevant Orientierungsfragen, Fragen nach dem Lebensglück oder Lebenssinn sind. Die Sehnsucht in Menschen ist immer noch wach. Und obwohl Menschen verletzt und frustriert sind, haben sie zum Teil immer noch die Hoffnung, Kirche könnte ihnen eine Antwort geben. Das ist erstaunlich.

Andererseits: Als wir hier in St. Agnes die Aktionswoche Maria 2.0 durchgeführt haben, waren da auch Menschen, die erstaunt sagten: Wie, in der Katholischen Kirche gibt es keine Priesterinnen? Da habe ich dann schon gemerkt, dass man sich auch nichts vormachen darf. Der Traditionsabbruch ist zum Teil schon gigantisch.

Vielleicht ist diese Ungleichzeitigkeit so herausfordernd und spannend zugleich: zu merken, es gibt keinen Weg, den es nicht mehr gibt. Das macht den Kulturwandel vielleicht auch so schwer. Man hat immer mit Personen, mit Individuen zu tun. Und dieser Individualisierungs- und Autonomiedruck auf die Institution, der ist gigantisch.

Angstfreie Kommunikationsräume

Reintgen: Im Zuhören habe ich mich gerade gefragt, ob ihr durch die Wahl der Formate nicht schon Spuren entdeckt habt, die Teil einer Lösung sein könnten. Vielleicht heißt Kulturwandel u. a., Räume zu öffnen, wo angstfrei gesprochen werden kann, wo man sich in der Unterschiedlichkeit erlebt und ein gemeinsames Verständnis entstehen kann, und wo der einzelne nochmal merkt, ich bin hier als Person total im Fokus. Da hat einer ein echtes Interesse, ohne noch eine andere geheime Absichten zu haben. Täuscht das oder seht ihr das auch so?

Und obwohl Menschen verletzt und frustriert sind, haben sie zum Teil immer noch die Hoffnung, Kirche könnte ihnen eine Antwort geben.

Köhler: Nein, das stimmt auf jeden Fall! Peter hat ja eben schon gesagt, dass es ein schwieriger Prozess ist, Werte zu wandeln. Mit den Erkenntnissen, die wir auch durch die Formate gewonnen haben, versuchen wir, Werkzeuge zu entwickeln, mit denen man eben genau diesen Wandel in Gang setzen kann,also quasi Hebel oder Stellschrauben.

Reintgen: Und habt ihr ein paar Hebel und Stellschrauben identifizieren können?

Köhler: Das sind zum Beispiel diese angstfreien Kommunikationsräume. Aber auch eine gute und gelungene Feedback-Kultur, die dazu beträgt, dass man trotz des hierarchischen Gefälles, das auch weiterhin in Teams gegeben sein wird, gut in einen Austausch gehen kann. Dass sowohl der Mitarbeiter den Vorgesetzten, als auch der Vorgesetzte dem Mitarbeiter ein regelmäßiges Feedback gibt, was ehrlich und offen ist. Sodass es auch ein Teil der Unternehmenskultur wird, sich zu unterhalten. Und gleichzeitig auch, das wäre ein weiteres Werkzeug, dass diejenigen, die wir unter dem Begriff der „Folgedienste“ subsumieren, als wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres pastoralen Tuns begreifen.

Otten: Das ist eine Haltungsänderung, die wir auf jeden Fall vorschlagen werden, dass der Begriff Folgedienste abgeschafft wird.
Reintgen: „Aktuelle Etappe des Pastoralen Zukunftsweges “ – so ist der Bistumsprozess im Erzbistum Köln überschrieben. Erkennt ihr in der Prozessarchitektur schon anfanghaft den angestrebten „geistlichen Kulturwandel“?

Otten: Also bei uns in der Gruppe auf jeden Fall. Das hat Kristell ja eben angedeutet. Für mich verblüffend ist die Qualität unserer Gruppe. Dass es in einer hohen Schlagzahl der Treffen gelingt, so aufmerksam, wertschätzend, aber auch diszipliniert aus einer totalen Unterschiedlichkeit heraus, mit der je eigenen biografischen, fachlichen Haltung und Geschichte heraus, auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Das empfand ich als echtes Geschenk. Beim Gesamtprozess bin ich zurückhaltend.

Es stellt sich schon die Frage, was die Wirksamkeit dessen ist, was wir in der Arbeitsfeldgruppe tun

Vielleicht passt es, an dieser Stelle von der Grenze zu sprechen. Denn die nicht zu benennen, wäre einfach unredlich. Es stellt sich schon die Frage, was die Wirksamkeit dessen ist, was wir in der Arbeitsfeldgruppe tun. Da hat, glaube ich, jeder aus der Gruppe eine unterschiedliche Grenze, vielleicht auch einen unterschiedlichen Anspruch, ein unterschiedliches Schmerzempfinden oder eine größere oder kleinere Kompromissfähigkeit. Deswegen kann ich das erst einmal nur aus meiner Perspektive betrachten.
Es gibt natürlich schon Themen, die bei einem Kulturwandel auf den Tisch müssten, aber die nicht auf den Tisch kommen. Das wird auch relativ klar kommuniziert.

Reintgen: Damit meinst du die sogenannten „heißen Eisen“?

Otten: Ja natürlich, das ist die Frage nach Geschlechtergerechtigkeit, die Frage nach Leitung, der Zusammenhang von Leitung und Weihe, der Zueinander von Sakramenten, Klerikern und Laien. Ich spüre ganz oft, dass es unredlich ist, nicht darüber zu sprechen. Weil das ansonsten nur ein halber Kulturwandel wird.

Ich merke es auch an meiner eigenen Motivation. Ich denke, darüber müssen wir unbedingt sprechen. Der andere kann ja auch seine Grenze aufzeigen oder kann sagen, er tut sich damit schwer, darum geht es nicht. Ich habe oft das Gefühl, es gibt tabuisierte Themen. Das finde ich für mich einfach schwierig.

Das zweite ist. Es gab eine riesige Online-Umfrage an der sich ungefähr 7000 Menschen beteiligt haben. Das war ein Zusammenspiel von den Arbeitsfeldgruppen und Bistumsleitung. Die Frage ist schon, was ist von den Ergebnissen in der Zielskizze noch drin. Was ich schon vermisse, ist dass, Leute die von außen auf die Kirche gucken, bei dieser Etappe eigentlich nicht mehr wirklich mit am Tisch sitzen.

Wie können wir auch höchst umstrittene Themen besprechen? Wie können wir da wenigstens eine Perspektive aufzeigen?

Man muss schon realistisch auf die Wirksamkeit gucken. Im letzten Diözesanpastoralrat hat der Kardinal auf die Frage, wer entscheidet am Ende, gesagt: Ich entscheide. Nun heißt Kulturwandel auch Vertrauen. Es geht also auch darum, den Menschen zu vertrauen, die irgendetwas entscheiden zu vertrauen. Damit steht und fehlt alles.

Wie können wir auch höchst umstrittene Themen besprechen? Wie können wir da wenigstens eine Perspektive aufzeigen? Und was Kristell sagte, wie können wir ehrlich miteinander sprechen ohne, dass man Angst hat, man kriegt einen drüber. Da habe ich persönlich schon große Anfragen. Da merke ich, dass das oft an meiner Motivation nagt.

Die theologische Ausrichtung der Zielskizze finde ich auch schwierig. Wenn ich das lese, dann habe ich den Verdacht, dass es immer noch darum geht, die sakramental-verfasste Kirche ist im Besitz der Wahrheit. Das ist die eine Seite. Und dann gibt es Menschen, die sind nicht erleuchtet. Die müssen wir jetzt durch umfangreiche, lebenslange katechetische Prozesse mit der Wahrheit in Verbindung bringen. Das ist nicht das, was ich glaube. Das ist nicht meine pastorale Erfahrung. Das ist auch nicht das, was die Menschen außerhalb der Kirche, mit denen ich zu tun habe, an Bedürfnissen formulieren. Ich will gar nicht ausschließen, dass es das gibt, aber es ist nur ein Fokus.

Das wäre für mich ein Beispiel, wo ich denke, da findet eine Verengung statt. Ich finde, Kulturwandel heißt eben auch, wir sind in der Kirche nicht mehr die exklusiven Heilsträger, die den Sinn mit der großen Kelle über die Welt auskippen. Ich würde vielmehr fragen, was hat die Welt auch mir zu sagen. Das ist meine pastorale Erfahrung, dass die Welt, der andere, einen ganz großen Reichtum hat. Und ich bin bereit mich auch diesem Reichtum zu öffnen. Ich würde mir wünschen, dass so etwas in der Zielskizze deutlicher würde. Also zumindest diese Vielfalt, die da drinsteckt.

Köhler: Vielleicht ist es auch so, dass der große Lackmus-Test jetzt erst noch kommt. Die vorliegende Zielskizze ist erst einmal „nur“ eine Skizze, ein Rahmen. Viele Dinge, die wir in Gesprächen gehört haben und die wir wahrgenommen haben, sind noch gar nicht so explizit in dem drin, was wir jetzt an Skizze formuliert haben oder sie liegen auf Hintergrundfolien.

Können wir wirkliche eine Vielfalt, die Andersartigkeit des andern stehen lassen, und niemandem den Glauben absprechen, und trotzdem sagen, wir gehören zu einer Kirche.

Wenn wir feststellen, das ist jetzt die richtige Richtung und man arbeitet Sachen ein, die in diesen Beteiligungsformaten und Regionalforen hinzugekommen sind, dann kommt die eigentliche Frage: Wie setzen wir das um? Der nächste Schritt wird sein, ein Zielbild mit Details und Konkretisierungen zu erarbeiten und dann muss man dieses Zielbild auch in die Realität bringen. Und da würde sich viel für mich bei der Art und Weise des Weges entscheiden: Wie argumentieren und diskutieren wir miteinander? Können wir wirkliche eine Vielfalt, die Andersartigkeit des andern stehen lassen, und niemandem den Glauben absprechen, und trotzdem sagen, wir gehören zu einer Kirche. Also all diese kulturellen und kommunikativen Dinge..

Otten: Ich will mal etwas Positives sagen. Ein großes Thema ist z.B. „Willkommenskultur“. Und ein anderes Thema ist „Dienstleistungs-Offensive“, so haben wir das einmal genannt. Also dass man sehr stark an den Bedürfnissen der Menschen ansetzt, so wie Jesus sagt „Was kann ich für dich tun?“. Ich hoffe, dass das, was mit dem Projekt Pfarrbüro 24 am Horizont aufsteigt, ein bisschen in die Richtung geht. Also, dass man nicht immer nach der Glaubensstärke der Menschen fragt, und wie mit einer Insulinflasche versucht Glaubenswissen in die Adern zu träufeln. Sondern dass wir uns trauen zu fragen: „Was kann ich für dich tun?“ Auch ganz konkret. Zum Beispiel, dass wir vereinbaren: Wenn einer stirbt und die Angehörigen wollen ein Gespräch, muss innerhalb von maximal sechs Stunden eine Antwort da sein. Oder wenn einer heiraten will: Dass der ordentlich behandelt wird und nicht erst mal zehn Formulare zugeschickt bekommt und als erstes gefragt wird: „Haben Sie eine Vorehe?“ Solche Überlegungen finde ich schon gut. Dass hat etwas mit Kulturwandel zu tun.

Sich zur Macht bekennen

Reintgen: Schwerpunktthema dieser futur2 Ausgabe ist das Thema Macht in Kirche. Taucht das Thema Macht bei euch im Arbeitsfeld auch auf?

Otten: Ständig! Natürlich hat Macht und der Umgang mit Macht auch etwas mit Kulturwandel zu tun. Das Thema Machtteilung oder Geschlechtergerechtigkeit, das war bei uns ständig Thema.

Köhler: Es gab wirklich wenige Gespräche, in denen das Thema Macht nicht auch Thema war. Weil es vielfältig ist. Macht wird angezweifelt, sie wird an sich gerissen, sie wird irgendwie nivelliert im Sinne von „brauchen wir eigentlich nicht mehr, in der Welt von heute“. Es gibt ganz unterschiedliche Facetten, aber zum Thema wird sie immer gemacht.

Da ist es dann auch an uns, diese Orte in einer bestimmten Art zu prägen und die Verantwortung nicht auf eine nächst höhere Ebene abzuschieben.

Reintgen: Mit der Erfahrung der Gespräche, die ihr geführt habt im Hinterkopf, was sind aus eurer Perspektive die größten Herausforderungen für die Kirche im Erzbistum Köln im Umgang gerade mit Macht?

Otten: Die Leute sind es leid, dass Besserwisser unterwegs sind, die letzten Endes dann doch sagen, wie es zu gehen hat. Das ist bei uns ein riesiges Thema gewesen. Die große Crux an dieser Etappe ist, dass wir jetzt zwei Jahre arbeiten, Leute beteiligen, Regionalforen machen und vielleicht im Hintergrund die Befürchtung da ist, dass es von der Struktur unserer Kirche her am Ende einen gibt, der am Steuer sitzt. Und der kann dann auch auf seiner Seekarte nach gucken, in welche Richtung es gehen soll, und alles andere ist dann auch egal.

Diese Bürde spielt schon eine sehr große Rolle. Und es ist mit Händen zu greifen, dass sehr viele Menschen das nicht mehr ertragen können bzw. daran nicht mehr interessiert sind. Die sind ja schon fünf Schritte weiter als wir. Allein die Tatsache, dass wir noch über Machtteilung diskutieren müssen. Ob das für uns sinnvoll ist, oder ob das bei uns überhaupt eine Rolle spielen darf. Das ist ja total absurd. Das kannst du einem Menschen, der jeden Tag seinen Alltag organisiert, der eine Familie hat, der ein Unternehmer ist nicht mehr begreiflich machen.

Köhler: Spannend wird es werden, zu identifizieren, welche Themen wirkliche Machtthemen sind und wo Macht nur vorgeschoben wird. Es gibt ja auch Themen, wo man immer sagt, weil wir da jetzt keine Macht haben oder jemand anderes die Macht hat, deswegen kann ich das Thema nicht weiter verfolgen. Und manchmal ist das richtig. Es gibt Macht, und es gibt auch Machtgefälle, und es gibt auch eine ausgeübte Macht. Und über manche Dinge muss man ins Gespräch kommen.

Ich fände es super, sich zur Macht zu bekennen.

Aber es gibt auch die Fälle, wo das einfach nur vorgeschoben wird, um an etwas anderes, an einen bestimmten Kern nicht ran kommen zu müssen. Ich glaube schon, dass wir am Ende in Kirche, auch aktuell, als Laien-Gläubige eine große Macht haben und hätten. Denn das, was ich selber in meiner Gemeinde vor Ort, in meinem Verband, in meiner Einrichtung lebe und tue, das bestimmt ganz, ganz viel. Da haben viele von uns eine relativ große Macht. Weil das nicht immer direkte“ Kontrollräume“ sind. Weil wir selber ja auch Einrichtungen und Verbände leiten und auch geistlich führen. Da ist es dann auch an uns, diese Orte in einer bestimmten Art zu prägen und die Verantwortung nicht auf eine nächst höhere Ebene abzuschieben.

Reintgen: Hättet ihr aus euren Erfahrungen, die ihr bei der Mitarbeit im Arbeitsfeld gewonnen habt, eine Empfehlung, wie innerhalb der Kirche künftig mit dem Thema Macht umgegangen werden sollte?

Otten: Ich fände es super, sich zur Macht zu bekennen. Also zu sagen, dass die Macht ein positiver realer Faktor ist. Natürlich gibt es in der Kirche Macht. Wir sollten endlich aufhören alles unter dem spiritualisierten Mäntelchen des Dienens zu betrachten.

Wir sollten endlich aufhören alles unter dem spiritualisierten Mäntelchen des Dienens zu betrachten.

Jede Wundergeschichte im Neuen Testament ist eine Machtgeschichte. Jesus könnte ja auch sagen „Hau ab!“ oder „Du kommst zu spät“ oder „Ist mir doch egal, ob du Lepra hast“. Und schon ist das eine Machtfrage. Das wäre meine erste Empfehlung, ja zu sagen zur Macht.

Meine zweite Empfehlung wäre es, über die Vollmacht nachzudenken. Vollmacht ist mit einem Bereich oder einer Ebene aufgeladene Macht, die du nicht kontrollieren kannst. Darüber kann man ja grundsätzlich nachdenken. Ich habe aber oft das Gefühl, dass die Vollmacht eine Art Deckmantel ist, überhaupt nicht drüber diskutieren zu müssen.

Als ich angefangen habe zu arbeiten, habe ich mich unglaublich darüber geärgert, dass Priester nicht die Schulausbildung machen mussten und trotzdem mit der Priesterweihe die Lehrerlaubnis bekommen. Ich fand das einen Skandal. Ich musste ein Jahr lang ins Gymnasium rennen und eine Lehrprobe nach der anderen hinter mich bringen und Examen machen. Und der Priester bekam die Vollmacht mit der Weihe.

Er sagt, Macht teilen bedeutet auch, sich an ein Votum zu binden.

Das dritte wäre tatsächlich über Machtteilung nachzudenken. Einen wichtigen Hinweis dazu hat uns Matthias Sellmann gegeben. Er sagt, Macht teilen bedeutet auch, sich an ein Votum zu binden. Das lernt man ja z. B. in den Verbänden. Ich war fünf Jahre geistlicher Leiter der KJG. Ich habe da oft die Faust in der Tasche gemacht und hab bei mir gedacht, lieber Gott, das ist jetzt grober Unfug, was die Kinder da machen, aber anders kommen wir jetzt nicht voran. Das ist Kulturwandel.

Köhler: Ich würde den ersten Punkt bestärken wollen. In der online Umfrage waren ganz wesentliche Schlagworte Offenheit und Transparenz. Das bezog sich sicher insgesamt auf Kirche, aber ich würde das für den Bereich der Macht ganz stark machen wollen. Wer hat wo Macht? Wer übt sie auch wie aus und warum übt er sie aus? Diese Dinge müssen Menschen gegenüber offen gelegt werden.

Und gleichzeitig gibt es auch in der Ausübung von Macht eine Vielfalt. Auch jemand der sich ehrenamtlich in Kirche engagiert, hat Macht und muss Transparenz schaffen, wie er sie ausübt.

Gottes Wirklichkeit für die Menschen greifbar machen

Reintgen: Im Moment arbeitet ihr an der Zielskizze, aus der ein Zielbild 2030 entstehen soll, also eine Beschreibung, wie Kirche im Erzbistum Köln im Jahr 2030 aussehen soll. Mal angenommen wir hätten jetzt das Jahr 2030. Und auf wundersame Weise hätte der geistliche Kulturwandel im ganzen Bistum Raum ergriffen. Woran würden wir erkennen, dass ein geistlicher Kulturwandel stattgefunden hätte? Was wäre dann eigentlich anders als heute? Woran würde man den Kulturwandel im Erzbistum Köln erkennen? Was wären sichtbare Phänomene? Wovon würden die Zeitungen berichten und was würden die Spatzen von den Dächern pfeifen?

Das, was ich da tue und wo ich arbeite, das hat wirklich etwas mit meinem Herzen zu tun.

Köhler: Ich würde sagen, dass dann die Christen im Erzbistum Köln ein bisschen erlöster aussähen, dass Menschen, die ehrenamtlich in Kirche aktiv sind, wieder eine Fröhlichkeit ausstrahlen. Dass die wenigen, die im Hauptberuf in Kirche tätig sind, deutlich machen, ich mache das, weil ich wirklich Freude an der Botschaft habe. Das, was ich da tue und wo ich arbeite, das hat wirklich etwas mit meinem Herzen zu tun. Und auch erlöster aussehen, weil wir angstfreier miteinander umgehen. Wenn man weiß, dass der andere in einem immer auch alle Möglichkeiten sieht und nicht nur alle Grenzen. Das wäre schon etwas Großartiges.

Otten: Ich finde, wenn weniger Gefälle spürbar wäre. Wenn Menschen, die im Bistum miteinander umgehen, damit rechnen, der andere könnte auch recht haben. Da wäre schon viel gewonnen.

Wenn Menschen, die im Bistum miteinander umgehen, damit rechnen, der andere könnte auch recht haben. Da wäre schon viel gewonnen.

Konkret: dass wir im Bistum Schritte zur Geschlechtergerechtigkeit gehen. Dass diese unwürdige Bettelei von Frauen ernst- und wahrgenommen zu werden, nach dem Motto, dass Männerkirche immer bestimmt, was Gleichberechtigung ist, dass das mal aufhört.

Und das dritte wäre für mich aber auch so ein Realismus. Ich glaube, die Leute sind es leid nach dem 25 Prozess, den es irgendwo gibt. Heute habe ich im Internet oder irgendeiner Facebookseite gelesen, dass einer sagte, das habe ich schon dreimal mitgemacht. Dass Ziele formuliert worden sind, die waren in keiner Weise realistisch, sind auch nie nach gehalten worden. Wir sollten uns davor hüten, Enttäuschungen zu produzieren.. Kulturwandel darf nicht nur heißen, ich bekomme am Kircheneingang ein Gebetbuch in die Hand gedrückt, werde angelächelt – und das war es dann.

Köhler: Und vielleicht noch eins: Dass wir als Kirche wirklich helfen, Gottes Wirklichkeit für die Menschen greifbar zu machen. Das klingt jetzt vielleicht etwas fromm. Ich meine damit, auf der einen Seite Kirche nicht klein zu denken. Also nicht immer nur die Getauften und Gefirmten im Blick zu haben, sondern die vielen Menschen, die auf der Suche sind, die vielleicht noch gar nicht in die verfasste Kirche hinein gehören und sich vielleicht auch noch nicht zugehörig machen wollen und die dennoch eine ganz große Sehnsucht nach Gott in sich tragen, und nach Güte und Barmherzigkeit. Diese Menschen ernsthaft mitzudenken und wirklich zu überlegen, wie wir für Menschen da sein können, um ein Leben in Fülle zu ermöglichen – das hätte Ausstrahlung.

Praxis

Frauen. Macht. Kirche. Ein Gespräch.

Wie erleben Frauen, die hauptberuflich in der Kirche arbeiten, das Thema Macht innerhalb der Institution? Und was schlagen sie vor, um zu einem ausgeglichenen Verhältnis der Geschlechter in der Kirche zu kommen? Darüber sprach Jan-Christoph Horn mit Andrea Qualbrink, Sara Krüßel und Yvonne von Wulfen – drei Frauen, die bei aller Unterschiedlichkeit der Berufsbiographie die Leidenschaft für die Erneuerung Kirche eint. Die drei haben in dieser Konstellation noch nie miteinander gesprochen. Gute Voraussetzungen für entdeckende, vertiefende, erfrischende und mutige Gedanken.

Sara, Andrea, Yvonne – ihr steht für drei weibliche Berufsbiographien in Kirche. Erzählt doch mal.

Sara Krüßel: Ich bin Religionspädagogin und Erwachsenenbildnerin und seit über 15 Jahren im pastoralen Dienst des Bistums Münster und stamme aus einer Pfarrei, in der ich eine Jugendarbeit erleben durfte, in der viel Gestaltung durch uns Jugendliche möglich war. 

Mein Einsatz als Pastoralreferentin war immer in einer Pfarrei, typischerweise für unsere Zeit in Pfarreien mit Fusionsgeschichten. Typisch ist wohl auch, dass wir als Frauen in den Pastoralteams in der Minderheit waren – es gab außer mir jeweils noch ein oder zwei weitere Frauen unter mehreren Männern. Das zog sich durch. Ich war und bin, vielleicht auch typisch, in der Katechese tätig. So typische Frauenfelder wie die kfd waren eigentlich nie meins. Die Impulse, die aber gegenwärtig von da in Bezug auf Kirche und Frauen ausgehen sind ein wichtiger kirchenpolitischer Motor. Ich mag dagegen Konzeptarbeit, ich mag es, Menschen zusammenzubringen und mit ihnen strategisch zu überlegen, wie wir unsere jeweilige Aufgabe gut angehen können; gerade in den großen Pfarreistrukturen.

Als Pastoralreferentin gehört es zur DNA der Berufsgruppe, nicht am ersten Platz zu sein.

Als Pastoralreferentin gehört es zur DNA der Berufsgruppe, nicht am ersten Platz zu sein. Bei uns Frauen kommt hinzu, dass viele Kolleginnen nur in Teilzeit arbeiten, was nochmals mit weniger Präsenz einhergeht. Aber ich sehe darin noch ein Manko: Teilzeitkräften fehlt schnell der notwendige zeitliche Freiraum für Konzept- und Strategiearbeit. Mit inhaltlichem Nicht-Können hat das wenig zu tun. Denn auch ich bin verheiratet und habe zwei kleine Kinder. Aber ich bin die Grundverdienerin, arbeite Vollzeit, mein Mann arbeitet erst seit kurzem wieder mit halber Stelle. Da bin ich schon die Ausnahme. Junge Frauen in Kirche, die auf sich aufmerksam machen, sind eher ungebunden und kinderlos. Aber ich arbeite halt gerne und erfreue mich trotzdem gerne und mit Zeit an meinen Kindern. Das ist doch kein Widerspruch – ist es bei Männern ja auch nicht.

Andrea Qualbrink: Ich bin Diplom-Theologin und mein erster Berufswunsch war es, wie Sara, Pastoralreferentin zu werden. Ich habe dann aber eine Stelle in der Studierendengemeinde angenommen und bin später an die Uni gewechselt. Dort habe ich als wissenschaftliche Mitarbeiterin gearbeitet und begann ich mit einer Promotion. Ich bekam ein Stipendium und wurde schwanger. Und ich muss sagen: Rückblickend war das der Wahnsinn, mit Kleinkind zu promovieren. Mein Mann hat für ein Jahr seine Stelle reduziert und war ansonsten voll berufstätig. Ich musste mich sehr disziplinieren für die Dissertation und wollte natürlich gleichzeitig für unser Kind da sein. Das war nicht einfach, zumal ich vor allem in der Kita- und Grundschulzeit mit vielen Frauen zu tun hatte, die sehr viel mehr Zeit für ihre Kinder hatten. Der Anspruch, alles unter einen Hut zu bringen, war und ist hoch. Und ich glaube, er ist bei Frauen nach wie vor höher als bei Männern.

Ich habe dann viel als Honorarkraft gearbeitet, aber mir fehlte die institutionelle Anbindung. Eine Elternzeitvertretung als Fortbildungsreferentin im Bistum Essen war der ideale Wiedereinstieg für mich. Seit November 2018 arbeite ich im Bereich Strategie und Entwicklung, einem Stabsbereich beim Generalvikar im Bistum Essen. Dort kann ich Strategie, Entwicklung, Theologie und Kirche zusammenbringen. Ich arbeite auf einer vollen Stelle, mein Mann arbeitet auf 85 % und selbständig und ist zuhause, wenn unser Sohn von der Schule kommt. D. h. auch ich bin, wie Sara, die Grundverdienerin.

Yvonne von Wulfen: Die Reihe der Grundverdienerinnen in der Familie setze ich fort. Damit sind wir allerdings alles andere als typisch: Das Tarifrecht macht es den Familienfrauen im kirchlichen Dienst oft schwer in diese Rolle zu gehen – sobald sie Elternzeiten nehmen, fallen viele Frauen in den Erfahrungszeiten hinter den Partnern zurück und verdienen dementsprechend weniger. 

Das Tarifrecht macht es den Familienfrauen im kirchlichen Dienst oft schwer in diese Rolle zu gehen.

Ich komme aus der Jugendverbandsarbeit – KJG! – und war dort bis auf die diözesane Leitungsebene hinauf engagiert. Ohne diese Zeit wäre ich nicht da, wo ich heute bin. Glaubensfragen und politische Themen waren mir wichtig. Aber auch die Fragen nach Strukturen, Organisation und Kommunikation für kompetenzorientierte Arbeit. Meiner Beobachtung nach teile ich diese Vergangenheit mit vielen Frauen, die heute in Kirche an verantwortungsvoller Stelle tätig sind. Die Jugendverbände sind ein Ort, wo Mädchen und junge Frauen gleichberechtigt Kirche erleben und gestalten. 

Ich bin Psychologin und habe sieben Jahre in einem privatwirtschaftlichen Bildungsinstitut gearbeitet. Das ist vielleicht weniger typisch. Im Unterschied zu Andrea hat mir die erste Schwangerschaft geholfen, die Dissertation fertig zu bekommen, weil ich wusste, wenn das Kind da ist, würde ich die Arbeit niemals fertig stellen. Beruflich fehlten mir meine Wurzeln, deswegen bin ich vor 12 Jahren zurück zum Dienstgeber Kirche gegangen. Ich war im Bistum Osnabrück zunächst für den pastoralen Personaleinsatz tätig, bin jetzt in der Personalentwicklung. Das war schon verrückt: Mit der Erfahrung in der Jugendverbandsarbeit und meinen Idealen der Gleichberechtigung mitten hinein in das männliche, hierarchische Kirchensystem. 

Danke für eure Lebenszeugnisse! Gehen wir mit dem, was euch ausmacht und geprägt hat, direkt weiter: Gibt es einen weiblichen Zugang zur Macht? Was ist Macht überhaupt aus weiblicher Sicht? 

von Wulfen: Weibliche Macht ist vielleicht eher darauf ausgerichtet, andere groß werden zu lassen, statt den eigenen Machtbereich auszuweiten. Vielleicht ist das sogar Teil unserer biologischen Prägung. Es ist umgekehrt sicher zu platt zu behaupten, dass Männer Macht nutzen, um andere klein zu machen. Frauen suchen eher Gestaltungsspielräume als Macht – machen eher Fach- als Führungskarrieren.

Weibliche Macht ist vielleicht eher darauf ausgerichtet, andere groß werden zu lassen, statt den eigenen Machtbereich auszuweiten.

Krüßel: Ja, Frauen bewerten Macht anders als Männer. Mit Macht verbindet sich für uns Frauen kein Gewalt- oder Herrschaftsanspruch. 

Qualbrink: Ich glaube nicht, dass Frauen und Männer von Natur aus Macht unterschiedliche gebrauchen, sondern dass wir geprägt werden. Geht es um Macht in der Arbeitswelt oder auch in der Kirche, so ist Macht aber typisch männlich und patriarchal geprägt. Als Frau macht man es dann eigentlich immer falsch: Tritt man durchsetzungsstark auf, gilt man als Mann-Weib. Demonstriert man keine Stärke, wird einer Frau Macht und Führung nicht zugetraut. 

Frauen, Macht, Kirche – wie würdet ihr die Verbindungslinien in diesem Dreiecksverhältnis bezeichnen? 

Krüßel: „Vernetzung“ zwischen Frauen und Macht, „Stand halten“ zwischen Frauen und Kirche, auch um die Aspekte für den eigenen Anteil Gestaltungsmacht in der Kirche im Blick zu halten.

Qualbrink: Ja, es gibt Gestaltungsmacht, und die hat mit Amts- und Funktionsmacht zu tun. Funktionsmacht können Frauen haben und brauchen sie auch um zu gestalten, Amtsmacht haben sie nicht und damit auch keine Schlüsselpositionen mit Gestaltungsmacht. Auf jeden Fall braucht es in diesem Dreieck eine gewissen Leidenschaft und Nüchternheit. 

Funktionsmacht können Frauen haben und brauchen sie auch um zu gestalten, Amtsmacht haben sie nicht und damit auch keine Schlüsselpositionen mit Gestaltungsmacht.

von Wulfen: Ja, wohl wahr. Ich stimme aber auch Sara zu: In der Tendenz liegt Frauen das Vernetzende, Kommunikative mehr. Ich erlebe das in der Zusammenarbeit mit Frauen anders als wenn Männer dabei sind. „Netze“ sind für uns nicht so exklusiv, sondern explorierend. 

Was ist in der evangelischen Kirche, dem öffentlichen Sektor und der freien Wirtschaft anders? Denn dort ist das Themenfeld nicht stressbesetzt, oder?

Krüßel: Ja. In der Politik gibt es eine mehr verankerte Frauenquote. Aber je wirtschaftlicher es wird, desto mehr greift auch hier all das das, was wir aus der katholischen Kirche an Begrenzungen kennen. Der Unterschied ist nur: diese Decke ist gläsern, also transparent sichtbar. 

Qualbrink: Die Leitung zumindest der obersten Ebene ist in der römisch-katholischen Kirche an das Weiheamt und das Weiheamt an das Mann-Sein gebunden. In anderen Aufstiegshemmnissen und -fördernissen sind wir uns mit allen anderen ähnlich. Es gibt also eine gläserne und noch eine Decke.

Die römisch-katholische ist keine Demokratie, das heißt vor allem: Die Machtkontrolle fehlt. 

von Wulfen: Familienunternehmen sind bislang auch eher patriarchalisch geführt. Da ist die Frau und Tochter mit auf dem Foto, aber vorne steht der Mann. Doch das ändert sich langsam. Und in mittelständischen Unternehmen, die wirtschaftlich den Wellenbewegungen der heutigen Zeit stärker ausgesetzt sind, greift der Teamgedanke schon viel stärker, weil man zusammenrücken muss.  

Qualbrink: Ich würde sagen: In der Politik, der Wirtschaft, auch – stärker zumindest – in anderen Kirchen ist Macht kontrollierbar. In der römisch-katholischen Kirche gilt das nicht. Sie ist keine Demokratie, das heißt vor allem: Die Machtkontrolle fehlt. 

von Wulfen: Nicht die Macht als solche, sondern die Legitimation von Macht ist ein Thema!

Qualbrink: Macht wurde „Dienst“ genannt. Das verschleiert, dass es natürlich auch in der Kirche Macht gibt.

von Wulfen: Noch mehr: Macht wurde Evangelisierung genannt. Und wer hat etwas gegen Evangelisierung?

Angenommen, ihr hättet für einen Tag alle Macht über Strukturen, Personal, Finanzen und Normen der Kirche. Welche Dinge würdet ihr ändern, welche Dinge aber auch ganz bewusst so lassen, wie sie sind? Was für eine Kirche würdet ihr als Frauen formen? 

Krüßel: Das ist eine schwere Frage. Vor allem: Ein Tag ist zu wenig. 

von Wulfen: Mehr Basisdemokratie! Geben wir einfach die Gestaltungshoheit auf die untere Ebene, vor allem die Ressourcen. Dann passiert und ändert sich schon was. 

Deswegen denke ich an Leutepriester, auf Zeit benannt.

Krüßel: Ich möchte auch die erwartbaren Antworten nennen, aber aus guten Gründen: Pflichtzölibat fallenlassen, Zulassung von Frauen zu den Ämtern. 

Qualbrink: Ja, da gehe ich mit – aber auch einen Schritt weiter: Nicht einfach nur Frauen zu alle dem zulassen. Wir müssen Ämter, Dienste und Aufgaben weiterentwickeln. Sie haben dem Reich Gottes zu dienen. Tun sie das, wenn wir Frauen in die bisherige Struktur lassen?   

von Wulfen: Genau. Wir brauchen nicht nur eine offene, sondern eine differenzierte Ämterstruktur. 

Krüßel: Machtmissbrauch durch Ämter ist in jeder Form des Amtes zu verhindern. Die Sakralisierung von Personen – egal ob Frau oder Mann – ist theologisch nicht zu rechtfertigen. 

von Wulfen: Deswegen denke ich an Leutepriester, auf Zeit benannt. So jemand darf auch einfach wieder gehen, wenn es zeitlich, inhaltlich oder vom eigenen Lebensplan her nicht mehr passt. 

Noch was anderes: Ich denke auch an Innovationsprojekte und Glaubwürdigkeitsprojekte. Es muss sich auch inhaltlich etwas ändern. Das muss man den Kritikern der Weihefrage ja zugute halten: Wenn wir nur allein „evangelische Strukturen“ hätten, ändert das letztlich wenig. 

Inhaltlich sind wir Christinnen und Christen starke Zeitgenossen, wenn es um Nachhaltigkeit und einen ökologischen Lebensstil geht. 

Qualbrink: In unserem Büro gibt es einen „Gott-Button“ auf dem Schreibtisch. Den drücke ich, wenn mir die Innovationsprojekte, von denen du sprichst, zu sehr an der Oberfläche bleiben und wir zu wenig fragen, warum und wozu tun wir, was wir tun?

Krüßel: Inhaltlich sind wir Christinnen und Christen starke Zeitgenossen, wenn es um Nachhaltigkeit und einen ökologischen Lebensstil geht. 

von Wulfen: Was für eine gute Vorstellung! Ein ökologischer Lebensstill als evangeliumstreuer und die Kirche kennzeichnenden Lebensstil. Nicht die Ehelosigkeit. 

Vor einigen Jahrzehnten noch sprach man angesichts der kirchlichen Entwicklungssituation von der „Stunde der Laien“. Können wir heute von der „Stunde der Frauen“ sprechen, weil Entwicklung weibliche Energie ist und es diese „Macht“ heute braucht? 

Qualbrink: Ja, wenn wir in dem, was du weibliche Energie nennst, „Mann“ und „Frau“ nicht naturalistisch eng führen. Frauen kommunizieren anders, davon sprachen wir schon, sie netzwerken anders – und das wird im System gebraucht. 

Krüßel: Es kommt auch darauf an, zu berücksichtigen, dass solch entwickelnde Kommunikation zwei Seiten braucht. In den Pfarreien fehlt da meiner Erfahrung nach noch was an Offenheit, da wird noch viel Besitzstand verteidigt. Ich muss die Entwicklungsperspektive in dem, was wir vor Ort tun, immer noch aktiv einbringen. 

Erlebte Struktur und im besten Fall gewollte Kultur passen nicht zueinander.

von Wulfen: Auf diözesaner Ebene geht’s da auch noch auseinander: Erlebte Struktur und im besten Fall gewollte Kultur passen nicht zueinander. Zum einen wird die Gleichstellung beider Geschlechter zunehmend hochgehalten, zum anderen folgt die Logik der Organisation aber weiterhin der Trennung von Beruf und Familie, die diejenigen, die sich für Beruf und Familie entscheiden, sofort segmentiert und benachteiligt. Aber warum muss das so sein? 

In aller Offenheit gefragt: Wo wart ihr Adressaten von Attribuierungen und Machtgebrauch über euch, weil ihr Frauen seid?

von Wulfen: Ich habe diskriminierende Erfahrungen erst nach einigen Jahren im Dienst gemacht. Ab dem Zeitpunkt, wo ich nicht mehr die junge „Vorzeigefrau“ war, sondern eine Funktionsrolle hatte mit Einflussmöglichkeiten und Entscheidungskompetenz. Hier bin ich oftmals alleine unter Männern – werde sogar explizit als Frau gebeten dazu zu kommen, damit eine Frau „am Tisch ist“. So gut es ist, dass Frauen mehr und mehr in kirchliche Gremien und Hierarchien eingebunden werden – für die Pionierinnen ist es auch ein hartes Brot. Jetzt kommen mehr Frauen in solche Aufgaben, aber sofort heißt es auch: „Die kommen nur wegen der Frauenquote.“   

Die Haltung der Bischöfe zu Frauen in Führungspositionen ist bei der Mehrheit sicherlich gut, mit Blick auf die strukturelle Umsetzung sage ich manchmal aber „Hallo!?“. 

Krüßel: Das lässt sich genauso auch auf die Pfarreiebene übertragen. Frauen, die seelsorgerische Dienste machen werden noch schräg angeschaut. „Auch Frauen können Menschen seelsorgerisch begleiten?“ Also ehrlich, das ist Klerikalismus von unten. 

Qualbrink: Die Machtfrage muss immer auch mit der Kompetenzfrage verbunden werden. Ich habe mich unsäglich geärgert, als mir mal ein Priester sagte, er kenne sich letztlich sicher besser als ich aus mit Genderfragen. Es gehe ja letztlich darum, in den Spuren Jesu zu gehen. Und es bleibt einfach auffällig, dass auf Leitungsebene in den Generalvikariaten kaum eine Frau arbeitet. Die Haltung der Bischöfe zu Frauen in Führungspositionen ist bei der Mehrheit sicherlich gut, mit Blick auf die strukturelle Umsetzung sage ich manchmal aber „Hallo!?“. 

Rufen wir dann jetzt laut “Frauen an die Macht“? 

Qualbrink: Jede Form von Quote ist eine Krücke. Krücken sind nicht gut, aber hilfreich und notwendig. Früher gab es eine heimliche Männerquote: Männer habe Positionen auch bekommen, weil sie Männer waren. Das macht eine Frauenquote umgekehrt und sichtbar. Dann geht es letztlich um die Kompetenz, wenn es um Positionen geht.  

Krüßel: Ihr habt beide einen Doktortitel. Hilft der? Sarkastisch gesagt: Ersetzt er die Weihe, verhilft er beim Aufstieg und beim Sich-bewegen in Kirche?

Qualbrink: Ja, der Titel unterstellt erst einmal Kompetenz, und das hilft. Manche Frauen haben mir aber auch gesagt, der Titel befördert Konkurrenzverhalten, vor allem von Männern. Das habe ich noch nicht erlebt. 

Das Verständnis von Leitungsämtern ändert sich da, wo die Ansprüche höher werden: große Pfarreien leiten, Abteilungen in komplexer Organisation führen.

von Wulfen: Ja, ganz klar, er hilft, als „Eintrittskarte“ in bestimmte Aufgaben oder Gremien. Das Kulturphänomen in Kirche bleibt die Bedeutung der Weihe. In der kirchlichen Hierarchie greift der höchste Weihegrad. Da sind wir raus. Ein akademischer Grad ist da in gewissen Weise „systemkompatibel“. Doch ich attestiere gerne auch einen Kulturwandel. Im Bistum Osnabrück weicht dieses Denken durch die um sich greifende Idee „geteilter Leitung“ auf. Aber es braucht Zeit. 

Qualbrink: Das Verständnis von Leitungsämtern ändert sich da, wo die Ansprüche höher werden: große Pfarreien leiten, Abteilungen in komplexer Organisation führen. Da braucht es Führungskompetenz, und die wird nicht mit der Weihe vermittelt. Dadurch ändert sich etwas, fundamental sogar. Aber als überall angekommen würde ich das noch nicht bezeichnen. 

Jetzt ein ganzes Fragenbündel zum Stichwort „Frauenförderung“: Auf welche Weise macht ihr in euren Arbeitskontexten auf die Anliegen der Frauenförderung aufmerksam? Haben eure Bistümer strategische Programme dafür? Was läuft in anderen Bistümern und auf Ebene der Bischofskonferenz? Und haltet ihr die Funktion einer diözesanen Frauenbeauftragten, die die Bistumsleitung berät und in der Personalauswahl eine erinnernde Rolle übernimmt, für sinnvoll?

Qualbrink: Ich nutze das Wort Frauenförderung immer weniger, weil es suggeriert, dass man Frauen fördern müsste. Es braucht personalentwicklerische und vor allem organisationsentwicklerische Maßnahmen, damit kompetente Frauen gesehen und in Leitungspositionen gebracht werden. Die Aussage „Wir hätten ja gerne Frauen, aber die bewerben sich einfach nicht.“ schiebt den Frauen die alleinige Verantwortung zu. Es ist aber Aufgabe der Organisation, überhaupt attraktiv für Frauen zu sein und sie aktiv zu akquirieren und zu integrieren.

Es ist aber Aufgabe der Organisation, überhaupt attraktiv für Frauen zu sein und sie aktiv zu akquirieren und zu integrieren.

Gleichstellungsmaßnahmen sind wichtig und ihre Vertretung durch Gleichstellungsbeauftragte ist gut, wenngleich die Menschen, die das dann machen, einen schweren Stand haben. Eigentlich ist Gleichstellung eine Querschnittsaufgabe.

In Deutschland gibt es sehr unterschiedliche Maßnahmen in den Bistümern: von einer Quote über Mentoringprogramme bis zu „gar nichts“. Jetzt hat die Bischofskonferenz eine Selbstverpflichtung zu einer Quote von 1:3 mehr Frauen in Leitung verabschiedet, deren Umsetzung 2023 überprüft wird. 

Krüßel: Aber diese Mentoring-Programme gibt es in meinem Bistum bislang nur für Fachkräfte im Generalvikariat. Gleichstellungsbeauftragte in der Pfarrei – das wäre ein Kracher. 

von Wulfen: De facto haben wir keine Gleichstellung im pastoralen Dienst – auch abgesehen von der Ämterfrage: Vom Verdienstabfall sprach ich schon, in Leitungs- oder Fachstellen, die für Laien offen sind, kommen aufgrund der geringeren Dienstzeit von Frauen durch Elternzeit und halbe Stellen auch eher Männer. 

Aus meiner Sicht muss Gleichstellung von Frau und Mann in jeder Personalabteilung und bei allen Führungskräften als Querschnittsaufgabe etabliert werden – sogar noch geweitet um Diversität in der pastoralen Berufswelt insgesamt. 

Die beste Gleichstellungsmaßnahme sind Modelle geteilter Verantwortung.

Für unser Bistum wäre eine Gleichstellungskonferenz (statt einer Gleichstellungsbeauftragten) ein sinnvoller Schritt. Neben der Evaluation, wie diese Fragen weiterentwickelt werden, wäre das ein Schritt, die Verantwortung dafür auf vielen Schultern zu legen. 

Qualbrink: Du sprichst von Diversität, das möchte ich unterstreichen: Diversität nicht nur im Personaleinsatz, sondern auch in der Personalakquise und -auswahl. Überhaupt brauchen wir eine Professionalisierung der Personalarbeit. 

von Wulfen: Die beste Gleichstellungsmaßnahme sind Modelle geteilter Verantwortung. Ich merke das in meiner Arbeit, wenn sich die Basisprämissen ändern und es nicht nur dekorative Schaueffekte gibt. Frauen und Männer, Kleriker und Laien im gemeinsamen Führungskurs, beispielsweise – das bedeutet Lernen über Erfahrung: man kennt sich, geht gemeinsam. Das ist der Schlüssel für Kulturwandel. 

Zum Schluss gefragt: Bist du in 10 Jahren Teil dieser Veränderungsgeschichte von Kirche?

Krüßel: Meine Hoffnung ist, dass sich Kirche weiterentwickelt, dass nicht nur einfach zurückgebaut wird. Und ich sehe Entwicklung, ich sehe Offenheit und Gespräch und das macht mir Lust auf mehr. Da bin ich dabei. 

von Wulfen: Die Zeit spielt uns in die Hände – viele Abbrüche, die wir heute erleben, werden ein Motor von Entwicklung sein. Frauen und Männer werden in naher Zukunft eine viel stärkere Kirche der Beteiligung schaffen, mit allen Rechten aber auch Pflichten, die dazugehören. Unsere Kirche wird eine Kirche der Ehrenamtlichen sein. Und es wird teilkirchliche Lösungen geben, das ist im Horizont von 10 Jahren sehr deutlich. – Also, ich wäre gerne dabei, ehrenamtlich wie hauptamtlich. 

Es zählt nicht Frau, Mann, Priester … es zählt das bessere Argument. Schreib das unbedingt auch auf! 

Qualbrink: In 10 Jahren wird die Kirche noch viel heterogener sein als heute. Die Frage wird in den Mittelpunkt kommen, wieder jesusförmiger zu sein. Es werden Entwicklungen angestoßen, gemeinsam – Frauen, Männer, Kleriker, Lauen – Kirche zu sein. Das Volkskirchliche ist allerdings am Ende. Ich schätze, ich werde dabei sein, weil es für mich persönlich keinen sinnhafteren Ort geben kann. Wenn, ja, wenn Kirche sich aufmacht. 

von Wulfen: Entscheidend wird sein, sowohl für die Zukunft der Kirche insgesamt als auch für meine persönliche Perspektive, wie mit den Erkenntnissen aus dem Missbrauchsskandal umgegangen wird. 

Qualbrink: Genau, es braucht ein Schuldeingeständnis und Reue. Wenn das unterlassen wird, hat die Kirche komplett versagt. Dann haben wir den Machtmissbrauch verbrieft. 

von Wulfen: Lasst uns konkreter werden: Wir müssen reden über bessere Kommunikation und Transparenz. Über die Übernahme von Verantwortung bei Menschen, die Dinge in ihrer z.B. Aufsichtsfunktion falsch gemacht haben. Über sichtbare Veränderungen in Strukturen der Leitung und der Verantwortungsübernahme.

Qualbrink: Es zählt nicht Frau, Mann, Priester … es zählt das bessere Argument. Schreib das unbedingt auch auf! 

Praxis

Mich packt der heilige Zorn!

Ein Priester aus dem Bistum Aachen soll sich an einem zwölfjährigen Messdiener vergangen haben, ein Priester aus dem Saarland gleich an mehreren Ministranten. Ein katholischer Geistlicher aus Trier soll „versucht haben, eine minderjährige Person zu missbrauchen“. Ein inzwischen pensionierter Pfarrer soll in Kevelaer Mädchen missbraucht haben.

Diese Meldungen stammen, während ich diese Zeilen schreibe, aus den vergangenen vier Wochen. „Wir sind erschüttert und sprachlos über die Verbrechen des sexuellen Missbrauchs an Kindern und Jugendlichen und andere Gewalttaten in unserer Kirche im Erzbistum Köln, bundes‐ und weltweit“, haben wir nach Erscheinen der MHG-Studie vor einem Jahr als Diözesanrat der Katholiken im Erzbistum Köln erklärt. Wir hatten in unserer Stellungnahme nicht nur gefordert, die Betroffenen und ihre Familien in ihrem Leid zu unterstützen, sondern auch, dass „die Täter auf jeder Ebene der Kirche durch die unabhängige, staatliche Justiz zu verurteilen und auch kirchenrechtlich einer Bestrafung zuzuführen“ seien – bis hin zur Exkommunikation.

Und was ist passiert? Mich packt der heilige Zorn! Nicht nur als Vorsitzender des Diözesanrates im Erzbistum Köln, sondern auch als Familienvater und engagierter Katholik, der sich seine geistliche Heimat und deren Glaubwürdigkeit nicht von Machtmenschen zerstören lassen möchte, die Schutzbefohlene sexuell oder auf andere Weise missbrauchen.

Deshalb setze ich mich weiter ein für eine aktive Auseinandersetzung mit Machtstrukturen in der Kirche und dem priesterlichen Rollenverständnis.

Deshalb setze ich mich weiter ein für eine aktive Auseinandersetzung mit Machtstrukturen in der Kirche und dem priesterlichen Rollenverständnis. Alle Strukturen und Verhaltensweisen, die solche Verbrechen ermöglichen und begünstigen, müssen überprüft und beseitigt beziehungsweise nachhaltig verändert werden. Denn es scheint offensichtlich, dass die Täter ihre Macht als Autoritätsperson mittels Belohnung oder massiver Drohung ausnutzen.

Schon die MHG‐Studie betonte spezifische Strukturmerkmale, die sexuellen Missbrauch begünstigen oder dessen Prävention erschweren. Hierzu gehören der Missbrauch von Macht, der problematische Umgang mit Sexualität und Homosexualität, das Zölibat und das Sakrament der Beichte. Deshalb fordere ich im Namen des Diözesanrates der Katholiken im Erzbistum Köln:

  • die Frauenordination. Denn die Berufung von Frauen und Männern kann nicht auf ihrem Geschlecht basieren, sondern muss aufgrund ihrer Charismen erfolgen.
  • die Abschaffung des am 01.03.1989 in Kraft getretenen Glaubens‐ und Treueeids, der eine verheerende Kultur des Schweigens in der katholischen Kirche befördert hat
  • einen Prozess der öffentlichen Versöhnung, der auch die Offenlegung der Namen der Täter beinhalten muss
  • ein öffentliches Schuldbekenntnis in einem Pontifikalamt im Kölner Dom gegenüber den Betroffenen und ihren Angehörigen. Denn ich weiß, dass die Übernahme persönlicher Verantwortung, ein Schuldeingeständnis und Reue schmerzlich vermisst werden.
  • die finanzielle Wiedergutmachung gegenüber den Betroffenen als konkretes Zeichen der Reue – und um eine Therapie zu unterstützen.

    Kirche muss sich von Grund auf erneuern, um wieder glaub- und vor allem vertrauenswürdig zu werden.

  • die vollständige Öffnung aller Akten und Meldung an die staatliche Gerichtsbarkeit als „Herrin“ des weiteren Verfahrens sowie die konsequente kirchenrechtliche Ahndung
  • ein paritätisch mit Haupt- und Ehrenamtlichen besetztes Consilium auf Ebene der Bistumsleitungen – auch in pastoralen Grundsatzfragen. Denn synodale Strukturen in der katholischen Kirche müssen gestärkt werden.
  • professionelle, extern durchgeführte Fortbildungen in der Priesterausbildung zu den Themen Sexualität, priesterliches Rollenverständnis und das eigene Verhältnis zur Macht sowie einen externen „Ombudsmann“ im Bistum, an die sich Priester bei Schwierigkeiten wenden können.
  • konsequente und flächendeckende Präventionsschulungen von haupt‐ und ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Umgang mit Kindern und Jugendlichen

Auch wenn mit der Umsetzung dieser Forderungen nach den neuesten Fällen jetzt endlich begonnen werden sollte, fragen wir uns nach wie vor, warum und wie diese Taten im Milieu der Amtskirche und der Kirche insgesamt gedeihen konnten? Es ist eine Schande für uns als Kirche. Und: Strukturelle Reformen sind unumgänglich, damit ein System, dessen Macht-Strukturen diese Täter nicht nur hervorbringt, sondern auch in ihren Reihen duldet und schützt, endlich demontiert wird. Oder, um es mit bekannten Weisheit zu sagen: „Ecclesia semper reformanda“ – die Kirche muss sich von Grund auf erneuern, um wieder glaub- und vor allem vertrauenswürdig zu werden.

Praxis

sine vi, sed verbo

Bitte stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Der Kirche gelingt es, sich den gesellschaftlichen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen und sie folgt dabei konsequent ihrer Botschaft.

  1. Hat sich der persönliche Umgang mit Macht seitens kirchlicher Verantwortungsträger/innen (Haltungen und Verhalten) oder die institutionellen Bedingungen von Machtausübung in der Kirche (Machtarchitektur) verändert und wenn ja, wie?
  2. Welche (alternativen) Machtphänomene, -mechanismen und -verwerfungen erwarten Sie, wenn sich Machtstrukturen, Haltungen und Verhalten tatsächlich in der von Ihnen beschriebenen Weise verändern werden?

Vertrauen kann Kirche in Zukunft nur zurückgewinnen, wenn sie ihre Macht aus der Ohnmacht Gottes bezieht und ihr Mut von Demut gekennzeichnet ist. Mächtig wird das Evangelium immer dann, wenn Kirche den Menschen dient und die frohe Botschaft in deren Alltag relevant wird.

Was bisher meine theologische Existenz geprägt hat, bleibt für mich gerade auch angesichts der gegenwärtigen Transformationsprozesse der Leitgedanke schlechthin – nämlich der reformatorische Grundsatz „sine vi, sed verbo“: „nicht mit Gewalt, sondern durch das gewinnende, überzeugende Wort“. Entsprechend liegt mir daran, Räume zu eröffnen, in denen Differenzen fair ausgetragen werden können, um sie konstruktiv aufeinander zu beziehen. Alle Führungskräfte haben dabei das Thema „Macht“ im Blick zu behalten. Ich halte viel von protestantischer Streitkultur. Aber gerade in Konflikten muss der eine Geist erkennbar bleiben und das gemeinsame Fundament bejaht werden. Das gilt sowohl innerhalb der Kirche, als auch im Gespräch mit der Politik und anderen gesellschaftlichen Akteuren.

Gerade in Konflikten muss der eine Geist erkennbar bleiben und das gemeinsame Fundament bejaht werden.

Wenn Kirche „mächtig“ ist, dann so: Dem Evangelium treu, den Menschen nahe, der Zukunft zugewandt; dass sie „Kirche mit anderen“ und „Kirche für andere“ ist. Dazu ist es notwendig, sich in die Not der Menschen einzufühlen, ihr Leid und ihre Verletzlichkeit zu sehen. Dies gelingt nur, wenn wir selbst den Mut haben, unsere eigene Verletzlichkeit zu zeigen und die Unterstützung durch andere anzunehmen. Das konterkariert – im Zeichen des Kreuzes – Absolutheitsansprüche und Anwandlungen von Perfektion.

Im Zutrauen auf die Kraft unserer eigenen Traditionen – und nicht im Zurschaustellen unserer angeblichen Macht – werden wir in einer zunehmend säkularisierten Gesellschaft das Orientierungspotenzial des christlichen Glaubens deutlich und sichtbar profilieren. Die Impulse dazu werden, reformatorisch verstanden, vom „Priestertum aller Getauften“ ausgehen. Wir brauchen verstärkt mündige Christinnen und Christen, die Brücken bauen; die Menschen ansprechen, die der Kirche fernstehen. Zeigen wir dabei eine Haltung, bei der man uns auch ganz persönlich abspürt, dass wir selber von der Zuversicht getragen sind, die wir anderen weitersagen. So wird unsere Kraft gerade in der Schwachheit mächtig (vgl. 2. Korinther 12, 9).

Praxis

In die Freiheit führen

Bitte stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Der Kirche gelingt es, sich den gesellschaftlichen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen und sie folgt dabei konsequent ihrer Botschaft.

  1. Hat sich der persönliche Umgang mit Macht seitens kirchlicher Verantwortungsträger/innen (Haltungen und Verhalten) oder die institutionellen Bedingungen von Machtausübung in der Kirche (Machtarchitektur) verändert und wenn ja, wie?
  2. Welche (alternativen) Machtphänomene, -mechanismen und -verwerfungen erwarten Sie, wenn sich Machtstrukturen, Haltungen und Verhalten tatsächlich in der von Ihnen beschriebenen Weise verändern werden?

Machtvoll ist, wer in der Lage ist, zu verwirklichen, was er als richtig erkannt hat. Macht setzt Freiheit voraus und richtet sich auf das Gute, sie ist immer schöpferisch. Zur Macht gehört die Herrschaft über sich selbst und die Fähigkeit andere zu begeistern und zu führen. Jesus hatte Macht.

Die Kirche der Zukunft wird gelernt haben, umzukehren und an das Evangelium zu glauben. Christen werden unserer Gesellschaft Wege zu Tapferkeit, Askese und Nächstenliebe aufzeigen, sie werden, um es mit einem sehr altmodischen Wort zu sagen, zur Tugend anleiten. Sie werden so stark sein, dass sie aufhören, um Plätze zu kämpfen und den Mut haben zu gehorchen, indem sie die dem nachfolgen, der von sich sagt, ihm sei alle Macht gegeben im Himmel und auf Erden (vgl. Mt 28,18) und der zugleich fordert: „Wer bei euch groß sein will, der soll euer Diener sein, und wer bei euch der Erste sein will, soll der Sklave aller sein“ (Mk 10,43).

Seit 2000 Jahren versucht die Kirche, diesen Weisung umzusetzen. Die, denen es gelingt, nennen wir Heilige, den anderen – d.h. uns allen – gelingt es nicht oder nur partiell, denn insgeheim meinen wir doch immer, dass Herrschen ist mehr als Gehorchen. Aber schauen wir auf Jesus: Er war am stärksten, als er völlig hilflos am Kreuz hing.

Es geht darum, andere in die Freiheit zu führen, ihnen zu helfen, Gott und die ganze Wirklichkeit zu erkennen.

Allerdings werden wir auch Menschen brauchen, die zu führen wagen, sie werden in unserer Kirche oft fehlen. Denn das, was nach außen wie Macht aussieht, ist für den, der sie ausüben muss, oft mühsam. Man muss Bitten abschlagen, Regeln durchsetzen und Verbote aussprechen. Und man muss für schwierige Entscheidungen die Verantwortung übernehmen, ohne die Zukunft zu kennen.

Zu Mose wird gesagt: „Was bildet der sich eigentlich ein? Woher nimmt er das Recht, uns etwas zu sagen? Alle sind heilig“ (vgl. Num 16). Ähnliche Wort hört man auch in der Kirche. Tatsächlich sind alle heilig, und dennoch kann Gott Menschen zu besonderen Aufgaben berufen, und dann sollten alle gehorchen – der Berufene ebenso wie die, für die er berufen ist.

Für den, der einen solchen Auftrag hat, lautet die Aufgabe nicht, die anderen an den Ort zu führen, an dem er selbst steht, das wäre der Versuch, sie geistlich zu missbrauchen. Es geht darum, andere in die Freiheit zu führen, ihnen zu helfen, Gott und die ganze Wirklichkeit zu erkennen. Wenn das gelingt, und sei es auch nur fragmentarisch, ist Macht als Dienst und im Gehorsam ausgeübt und führt zur Freiheit.

 

Praxis

Bei euch soll es nicht so sein

Die Debatte um Macht in der Kirche wurde die längste Zeit nicht geführt. Dort, wo sie stattgefunden hat, wurde sie entweder unter dem Deckmantel der (sakramentalen) Vollmacht verschleiert oder durch den – an sich richtigen – Hinweis, jedes Amt in der Kirche sei ein Dienstamt, im negativen Wortsinn spiritualisiert. Theologische Idealität und faktische Realität liegen nicht immer beieinander.

An-fragen

Ich schreibe diese Zeilen als Bischof der Katholischen Kirche. Damit bin ich nicht nur jemand, dem Verantwortung übertragen wurde, sondern auch Adressat der Kritik, die ein Aufbrechen bisheriger Macht- und Hierarchiestrukturen fordert. Ich schreibe diese Zeilen aber auch als Psychotherapeut, der viel über Machtverhältnisse und deren Gefahren reflektiert. Klar ist, dass Macht Kontrolle braucht. Das gilt für alle Bereiche des zwischenmenschlichen Lebens, auch für alle Bereiche von Institutionen, besonders aber für geschlossene Systeme. Wie sind kirchliche Institutionen (Pfarren, Schulen, diözesane Abteilungen, Caritas…) miteinander vernetzt?

Die Debatte um Macht in der Kirche wurde die längste Zeit nicht geführt.

Wie ist das Verhältnis zwischen Klerikern und sog. Laien, wie zwischen Männern und Frauen? Wer entscheidet in dogmatischen, juristischen oder finanziellen Frage- und Problemstellungen? Und wie werden diese Entscheidungen kontrolliert? Ein wacher, unvoreingenommener und kritischer Blick von außen ist für einen guten Umgang mit Macht unerlässlich. Solche Kontrollmechanismen sind wichtig. Es gibt also Handlungsbedarf.

„Sakralisierte Hülle“

Klar ist, dass Macht Kontrolle braucht. Und Kontrollmechanismen fehlen.

Mögliche Gründe für den nahezu vollständigen Ausfall verbindlicher Kontrolle hat Daniel Bogner, Professor für Theologische Ethik an der Universität Fribourg, in einer messerscharfen Analyse im Online-Feuilleton feinschwarz.net in die Diskussion eingebracht. Dort geht er u.a. auf die Ämter- und Rollenstrukturen und die Risikofaktoren sakraler Vollmacht in der Kirche ein. Er spricht von einer „sakralisierten Hülle“, die seiner Ansicht nach Kleriker sakrosankt und immun gegen Kritik mache und zudem Ehrfurcht und Unterwürfigkeit seitens der Gläubigen fördere. Wer würde es wagen, jemandem zu widersprechen, der – zumindest im liturgischen Kontext – in persona Christi handelt und dem qua Weihe sacra potestas verliehen ist, die von dem kommt, dem alle (Voll-)Macht gegeben ist im Himmel und auf Erden (vgl. Mt 28,18)? Und Bogner fragt mit kritischem Blick auf das kirchliche Ämterverständnis weiter: „Weshalb sollte man die Herrschaft einer Institution dividieren, deren Macht doch eine nur ‚geliehene‘ ist, über die man nur treuhänderisch verfügt und die aus einer einzigen Quelle (der in Anspruch genommenen sogenannten ‚Amtsgewalt Christi‘) ausfließt?“

Die “sakralisierte Hülle“ macht Kleriker sakrosankt und immun gegen Kritik und fördert zudem Ehrfurcht und Unterwürfigkeit seitens der Gläubigen (Bogner).

Amt und Charisma

Division der Macht, wie sie Bogner anspricht, halte ich für ein wichtiges Stichwort. Die Forderung, Kontrollinstanzen zu schaffen, die analog zum staatlichen Verfassungsgerichts- bzw. Rechnungshof einen unabhängigen und transparenten Blick von außen auf die Institution Kirche garantieren, wurde von verschiedener Seite bereits eingebracht. Die Einführung einer solchen Gewaltenteilung, wie sie in der liberalen Tradition etwa bei Locke oder Montesquieu zu lernen wäre, würde tiefgreifende Auswirkungen haben, auch auf das Verständnis der Amtstheologie. Zu fragen wäre z.B., ob das geistliche Amt ausschließlich monokratisch in einer Person vereint sein muss oder ob nicht ein Plural von Ämtern und Funktionen denkbar wäre.

Die Einführung einer Gewaltenteilung, wie sie in der liberalen Tradition etwa bei Locke oder Montesquieu zu lernen wäre, würde tiefgreifende Auswirkungen haben, auch auf das Verständnis der Amtstheologie.

In dieser Spur könnte man, wie es der Dortmunder Dogmatiker Thomas Ruster in seinem jüngsten Buch anregt, weiter darüber nachdenken, ob die Vollmacht des Heiligens, Leitens und Verkündigens nicht auch auf verschiedene Personen, Frauen wie Männer, aufgefächert werden könnte, ohne dabei jedoch einer Klerikalisierung möglichst vieler Menschen das Wort reden zu wollen.

Wir alle wissen: Macht ist eine positive, weil gestalterisch wirkende Kraft. Liegt sie in der Hand eines Einzelnen, besteht ein Risiko. Partizipation an Macht und Verantwortung würde aus einer Haltung befreien, die Macht als „Eigentum“ begreift, das die einen haben und die anderen nicht. Dieser Gestus des Macht-„Habens“ ist zudem eine der Quellen des Klerikalismus, der allen voran für Papst Franziskus ein rotes Tuch ist. Die christliche Tradition jedoch kennt eine große Wertschätzung verschiedener Berufungen und Charismen. Nur, wenn diese geteilt werden, kann Kirche wachsen. Das biblische Bild des Leibes und der Glieder (vgl. Röm 12,3-8; 1 Kor 12) muss kirchliches Handeln leiten. Ich plädiere deshalb dafür, in einer Verteilung der Macht auf mehrere Schultern und in einem gemeinsamen Übernehmen von Verantwortung nicht ein Risiko, sondern vielmehr eine große Chance zu sehen, die die Glaubwürdigkeit des Glaubens fördert. In der Diözese Feldkirch haben wir etwa in vielen Pfarren pastorale Leitungsteams installiert, in denen Frauen und Männer gemeinsam mit dem Priester Leitungsverantwortung wahrnehmen. Das ist in erster kleiner Schritt in die vorhin skizzierte Richtung.

Partizipation an Macht und Verantwortung würde aus einer Haltung befreien, die Macht als „Eigentum“ begreift, das die einen haben und die anderen nicht.

Auswirkungen

Die Welt braucht nicht nur integre Menschen, sondern auch integre Institutionen. „Ihr wisst, dass die Mächtigen… Bei euch soll es nicht so sein“ (Mk 10,42) ist eines der wenigen Worte Jesu über Macht und deren Gebrauch. Der Themenkomplex Macht darf jedenfalls nicht isoliert betrachtet werden. Er zeitigt auch Auswirkungen auf andere kirchliche Grundvollzüge, allen voran die Evangelisierung. Denn die Glaubwürdigkeit des Glaubens ist auch in der Kongruenz von Glaubensinhalt und Gestalt der verkündigenden Institution verbürgt. Wie soll eine Gemeinschaft authentisch und überzeugend den Glauben vermitteln, wenn sie Ansprüche, die das Fundament jeder funktionierenden Gesellschaft bilden, nur partiell erfüllt?

Um diese Glaubwürdigkeit des Glaubens auch auf Zukunft hin für die Menschen annehmbar zu machen, ist es nötig, sich einerseits immer wieder neu im Evangelium zu verankern, und andererseits institutionelle Rahmen zu schaffen, um Machtmechanismen kontrollieren und gegebenenfalls korrigieren zu können. So kann die Institution glaubwürdig das tun, was die französischen Bischöfe anregen: proposer la foi. Mit einer solchen Reform wäre freilich auch ein kirchenrechtlich verankertes Mitwirkungsrecht der Gläubigen verbunden. Sie haben im Moment viele Pflichten, aber nur wenig Rechte.  Wie genau so ein Modell aussehen könnte, wäre weiter zu diskutieren. In diesem Prozess sind wir – alle – gefordert. Und das im Geist des Evangeliums.

Um die Glaubwürdigkeit des Glaubens auch auf Zukunft hin für die Menschen annehmbar zu machen, ist es nötig, einen institutionelle Rahmen zu schaffen, um Machtmechanismen kontrollieren und gegebenenfalls korrigieren zu können

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