Kirche entwickeln. Zurückgelegte Modernisierungsschritte im Bistum Trier

Es war im September 1997. Valentin Dessoy wird vom Leiter der Organisationberatung des Bistums Trier Dr. Josef Bormann engagiert, um mit ihm als außenstehenden Experten den Stand der Entwicklung im Bereich der “Fachgruppe Gemeindeberatung” anzusehen. Als bleibendes Erinnerungsmoment ist mir folgendes vor Augen: Wir Teilnehmer waren aufgefordert, miteinander eine Maschine zu konstruieren, wie sich in der Wahrnehmung der Gruppenmitglieder das Bistum Trier 1997 innovativ vorwärts bewegt. Jeder sollte sich seinen Platz suchen und seine Form der Bewegung in einer Skulptur einfangen, wie er die Diözese wahrnimmt.

Was ist herauskommen? Ein sehr schwerfälliges Gebilde ähnlich einer alten Dampflokomotive, die lange schnaufend auf der Stelle getreten ist und dann sich langsam – viel Qualm ausstoßend – auf den vorgegebenen Gleisen auf den Weg gemacht hat. Wir waren alle damals über das Ergebnis ziemlich erschüttert. Wenn das die Organisation ist, in der und für die wir arbeiten und für die wir für die Beratung anbieten sollen: Was soll das Ganze? So viele Reibungsverluste! Warum aller Einsatz für die Organisation, alles Engagement, alle Mühe durch uns Berater, Ausbildungsverantwortliche und Personalförderer?

Ein Sprung nach vorne und der Blick zurück

Heute sind wir im Oktober 2018. Und in den 21 Jahre ist zwischenzeitlich viel geschehen. Im kirchlichen Bereich war wohl die Evangelische Kirche in Hessen und Nassau (EKHN) die erste Organisation, die sich systematisch Kirchenreform und strategische Innovation auf ihre Fahnen geschrieben hatte. Das gesamte Feld strategischer Fragen gerade auch mit dieser Begrifflichkeit war schon im Blick:

• Selbstverständnis, Leitbild
• Kontexte / Umwelten, Markt, Kunden
• Produkte, Qualität, Verfahren
• Strukturen, Leistungs-, Unterstützungs- und Steuerungs-Prozesse
• Personalmanagement, Subsysteme, Funktionen
• Information, Kommunikation Beziehungen
• Finanzen, Ressourcen, Effizienz.

Aufgeweckte katholische Organisationsentwickler schauten mit etwas Neid dorthin, wie konsequent man in dieser Landeskirche im Sinne einer Kybernetik kirchlichen Handelns bereits 1990 daran ging, auf den verschiedenen Handlungsebenen nach vorne gewandte Entwicklungsschritte zu starten, die im Wesentlichen an außerkirchlichen Modellen Maß nahmen, oft auch aus dem angelsächsischen Raum.¹ Bestechend daran war, dass die Veränderung kirchlichen Handelns umfassend gedacht war und nicht nur auf den unmittelbaren pfarrlichen Bereich bezogen. Verwaltung und Seelsorge waren zusammen im Blick. Man kann nicht nur das eine verändern und andere Felder unbeachtet lassen, so die Maxime des Changemanagements. Leistungsprozesse ersten Grades (i. S. der Kommunikation mit den Nutzern kirchlicher Handlungen und Leistungsprozesse), zweiten und dritten Grades (i. S. der Leistungen im Backoffice und der Steuerung) sind wegen des Hauptfokus auf die Wirkungsorientierung jeweils zusammen im Blick zu behalten. Eine „Management-Perspektive“ für die Steuerung kirchlichen Handelns wurde erstmals eingenommen.

Vieles war gut vorbereitet durch die Gemeindeberatung der 70er Jahre (Eva Renate Schmitt und Hans-Georg Berg), bei der zahlreiche kirchenleitende Akteure der EKHN eine gemeindeberaterische Ausbildung mitgemacht hatten und sich so – in der Kirchenleitung angekommen – in der Lage sahen, auf gesamtkirchlicher Ebene energischere Entwicklungsschritte auf den Weg zu bringen, die die Arbeit auf der mittleren und der obersten Handlungsebene reformiert haben. Für die angestrebten Änderungen im Bereich der Verwaltung stand als Referenzrahmen nicht selten die Erkenntnisse der „kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement in Deutschland“ (KGST) Pate. In dieser Spitzeninstitution der Begleitung der Entwicklungsarbeit der Kommunen begann man bereits Anfang der 90er Jahre damit, das sogenannte „Neue Steuerungsmodell” zu entwickeln, das den Kommunen half, ihre Verwaltungs- und Organisationsarbeit besser zu verstehen und die Arbeit der Behörden effektiver auszustellen. Die Grundfigur dieses Modells ist bis heute erkenntnisleitend für Change-Prozesse im Bereich von administrativen Veränderungsprozessen geblieben.²

Treiber der einsetzenden Veränderungen auf kirchlicher Seite ab Ende der 90er Jahre waren die erstmals seit den 70er Jahren³ zurückgehenden Einnahmen (insbesondere das Sinken der Kirchensteuermittel)⁴, nicht jedoch reformerische Ideen auf Synoden oder anderen kirchlichen Versammlungen.

Ich will im Folgenden exemplarisch die zurückgelegten Entwicklungsschritte und Modernisierungswege im Bistum Trier stichwortartig aufzeigen, weil mir die Kontexte und Hintergrundüberlegungen für den Fortgang der Veränderungsschritte seit den 90er Jahren in meinem Heimatsbistum am besten vertraut sind. Seit 1979 bin ich hier als Personalentwickler und Personalmanager tätig gewesen. Konnte man noch von 1979 bis 1989 in Ruhe in der Behörde arbeiten (Zitat eines leitenden geistlichen Mitarbeiters der Personalabteilung: „Jeder weiß ja, was er zu tun hat“), so begann der Reformeifer Anfang / Mitte der 90er Jahre, zunächst auf der mittleren Ebene der Referenten und Abteilungsleiter. „So wie bisher können wir nicht weitermachen“, war der Tenor und der common sense auf der mittleren Ebene im Generalvikariat, aber auch bei einzelnen nervös werdenden Regionaldekanen. 1990 begann es damit, dass man sich auch auf überdiözesaner Ebene klarmachte: „Kirche ist auch als eine Organisation von Organisationen“⁵ zu verstehen. Diese Erkenntnisfolie war der Anstoss, unseren Vorstellungen der Weiterentwicklung eine klarere Richtung zu geben und neuere Erkenntnisse einzuspielen, wie die Funktionstüchtigkeit kirchlicher Organsationsteile erhöht werden könne. Eine „Räubersynode“ der mittleren Ebene wurde 1993 in Horath (Hunsrück) durchgeführt, scharf beäugt vom Generalvikar und dem ein oder anderen Hauptabteilungsleiter.

Die Seelsorge war abgehängt.

Trier hatte das Glück, 2001 mit Reinhard Marx einen reformfreudigen Bischof zu bekommen, der sich von seiner Spitzenposition aus nach kurzer Zeit des Kennenlernens der Diözese und mit einem strategischen Blick über das gesamte Gelände sagte: Ich möchte eine modernisierte Bischöfliche Behörde, die schneller, schlagkräftiger und zielgenauer arbeitet und ihre Positionierung im Gesamtgefüge eines Bistums neu bestimmt.⁸ Das Führungspersonal einschließlich der Kleriker wurde in wesentlichen Teilen ausgetauscht und deutlich verjüngt. Der Generalvikar war ein 43 jähriger Mann; für die damaligen Verhältnisse völlig ungewohnt.

Innerhalb von acht Wochen ist eine komplette Neuausrichtung der Behörde vorgenommen worden.

Die Behörde wurde 2006 komplett neu strukturiert und in eine Matrixorganisation umgebaut mit drei Strategiebereichen (1. Ziele und Entwicklung / 2. Personalplanung und Personalentwicklung / 3. Kommunikation und Medien). Aufsehenerregend war dieser Schritt deshalb, weil jeder Mitarbeiter seine bisherige berufliche Position verlor und zugleich eigene Präferenzen bei der Neupositionierung formulieren konnte. Innerhalb von acht Wochen ist eine komplette Neuausrichtung der Behörde vorgenommen worden. Eine externe Beraterfirma war der Sparringspartner für die Bistumsleitung. Bei der Auswahl galt die Devise: „McKinsey passt nicht zu uns. Die ausgewählte Beraterfirma muss genügend von Non-Profit-Organisationen verstehen, um uns passgenau unterstützen zu können. “

Mit der ersten regulären Synode des Bistums Trier nach 1955 begann 2010 der vorerst letzte und bedeutendste Entwicklungsschritt, der einen Paradigmenwechsel einleiten will. Der Bischof wollte darin beraten werden, wie er die künftige Ausrichtung des Bistums angesichts der Herausforderungen einer sich immer stärker säkularisierenden Umgebung vornehmen solle. Vier Modernisierungsrichtungen wollen mit einem neuen Paradigma der Aufstellung der Instanzen und Akteure die pastorale Arbeit (in einem weiten Sinne) ab 1. Januar 2020 reformieren:

1. Die Vielzahl der kirchlichen Orte wird sich künftig als „Netzwerk multipler Kirchenorte darstellen“⁹. Sie treten als gemeinsame Akteure auf und heben damit die Trennung zwischen Seelsorge und den anderen bisher nachgeordneten Orten kirchlichen Handelns auf.¹⁰ Künftig werden lediglich noch 35 Pfarreien im Bistum Trier bestehen bleiben und die Verwaltung in der Pastoral sicherstellen.
2. Die Adressaten kirchlicher Aktivitäten, ihre Situation und ihre Erwartungen soll neu in den Blick kommen.
3. Verwaltung und Seelsorge werden konsequent getrennt. Der Forderung soll entsprochen werden, Verwaltung in großen Organisationsräumen mit einer flachen Hierarchie und mit radikal vereinfachten Prozessen zu minimieren, eine maximal differenzierte Pastoral mit einem bunten Nebeneinander lokaler Kirchenkulturen einzufordern, die in eigener Regie verantwortet werden.¹¹
4. Das kirchliche Agieren und planerische Vorgehen vor Ort im Zusammenspiel aller kirchlichen Akteure ist neu zu bestimmen und damit die Rollenskripte von beruflich und ehrenamtlichen Tätigen fortzuschreiben.¹² Seelsorge, Caritas, Kindertageseinrichtungen Schule, Lebensberatung, Erwachsenenbildung, Verbände und Verwaltung sind in grundlegender Weise aufeinander verwiesen.

Druck und Unruhe haben das Bistum seit 2001 erfasst.

Druck und Unruhe haben das Bistum seit 2001 erfasst – und haben nicht mehr nachgelassen.¹³ Die alte Dampfmaschine ist zu einem moderneren, rundum erneuerten „Gefährt“ geworden. Der Reformdruck hat seitdem nicht nachgelassen, sondern hat die handelnden Akteure immer weiter getrieben zu stetig neuen Reformschritten bei einem steigenden Niveau der Anforderungen. Kann man das auf Dauer so weiter treiben? Überfordert man nicht sich und andere?

Was bleibt? Auffälligkeiten, Antagonismen, Beobachtungen, Fragen, Erkenntnisse: Der Ertrag des zurückgelegten Weges

Oft habe ich mich unterwegs gefragt: Wer ist, wer war der eigentlich Akteur („change agent“ i.S. von Heije Faber) für die Veränderungsprozesse? Der Bischof? Die Hauptabteilungsleiter bzw. Direktoren, die wussten, was dran ist und jetzt auf den Weg gebracht werden muss? Gute Berater? Reformwillige Mitarbeiter? Alle zusammen in einem Ping-Pong-Spiel? Ist die Frage überhaupt klärbar?

Es war ein „Fahren auf Sicht“.

• Waren bis 2003 die Theologen und Juristen diejenigen, die das Sagen hatten, so waren plötzlich die Betriebswirtschaftler und die Sozialwissenschaftler an erster Stelle gefragt, wenn es darum ging: Wie gehen wir jetzt vor? Und vor allem nach ihren Kenntnissen gefragt wurden: Wie machen wir das?
• Die Begrifflichkeit sozialwissenschaftlicher und auch systemischer Provenienz hat etliche Kirchenleute provoziert und verwirrt. Kann man so reden im kirchlichen Raum? Braucht es nicht auch theologische Kriterien und eine theologischere Sprache? Dürfen wir etwa von „Personal-Marketing“ oder „Personal-Management“ reden? Wo bleibt die Verbindung zu unserem Kerngeschäft der Theologie und der Seelsorge? Wir sind kein Produktionsbetrieb! Die Finanzzahlen dürfen bei uns nicht das letzte Wort haben. Wir haben keine Kunden! Wir verändern uns unter der Hand. Das ist „BWL-isierung“ der Kirche …
• Waren wir in Trier zu schnell oder zu langsam? Gegenfrage: Für wen zu schnell oder zu langsam? Das Tempo der Veränderungen und die Intensität sowie der Umfang der Veränderungen wurden immer wieder hinterfragt. Insbesondere von pastoralen Mitarbeitern jedweder Couleur gab es Gegenwind: zu schnell, zu viel, zu aufwändig, zu wenig transparent, zu wenig kommuniziert, zu wenig partizipativ. Man kann aber nicht alles in Prozesse auflösen, wenn manche Entscheidungen keinen Aufschub dulden. Und Entscheidungen, einzelne Bereiche aufzulösen, lassen sich schwerlich partizipativ erarbeiten.
• Wie viel Qualität können wir bezahlen in wie vielen Feldern unseres kirchlichen Handelns? Qualität kostet immer auch Geld (Investitionen in Personal, in Rahmenbedingungen, in Technik und in Logistik).
• Die bewährte Dreiteilung in der Einstellung zu den geplanten Veränderungen („Gipfelstürmer“ – „unentschiedene Mitte“ – „entschlossene Gegner“) hat sich in allen Change-Prozessen durchgehalten. Die Prozentanteile der Zuordnung zu den drei Rubriken variieren. Für die Ergebnissicherung der jeweiligen Reform kommt es darauf an, die unentschiedene Mitte vom anstehenden Reformschritt zu überzeugen.
• Wieviel Veränderungen verträgt eine Diözese? Braucht es irgendwann eine Atempause? Der derzeitige Vertrauensverlust aufgrund der öffentlichen Diskussion zu den Missbrauchsfällen durch Kleriker erfordert weitere Reformen der katholischen Kirche an Haupt und Gliedern – nicht nur in organisatorischen Fragen. Der Veränderungsdruck und Entwicklungsbedarf von außen und innen hören nicht auf und steigen weiter an.

Was noch zu sagen bleibt

Valentin Dessoy hat auf vielfältige Art und Weise und in ungezählten Aktionen vor und hinter den Kulissen (mit einzelnen, mit Gruppen und ganzen Organisationsteilen) das Bistum Trier bei seinen Modernisierungsschritten und Veränderungsvorhaben seit 1997 unterstützt. Fokuspunkte der jeweiligen Aufträge lagen im gesamten Spektrum der eingangs skizzierten strategischen Fragen. Die Arbeit hat reiche Früchte getragen. Zuletzt war dies die große, auf vier Jahre angelegte Qualifikation „Unterstützungskurs für Pfarrer und Kooperatoren des Bistums“ (2012-2016). Bis dato gab es keine Qualifizierungsmaßnahme im Bistum Trier, die eine vergleichbar positive Resonanz unter den rd. 300 teilnehmenden Klerikern gefunden hat. Das Ziel wurde erreicht, die Pfarrer und Kooperatoren auf die künftigen Modernisierungsschritte in der Pastoral innerlich vorzubereiten und Ihnen zu helfen, sich persönlich dazu zu positionieren.

Aktuell steht die Evaluation der Arbeit in der Matrix der Behörde seit 1. November 2006 an. Zugute kam und kommt Valentin Dessoy seine vielgestaltigen Qualifikationen im Umgang mit Personen, mit Gruppen und einer Organisation insgesamt in Non-Profit-Organisationen. Und er kennt sich in beiden Welten aus: In der Seelsorge und in der Verwaltung. Er hat die Gabe, die richtigen beraterischen Fragen zu stellen und zu helfen, zur richtigen Zeit die Schritte in der richtigen Reihenfolge zu setzen. Provokant, analytisch präzise wie mit dem Skalpell arbeitend, manchen vielleicht auch überfordernd mit der formalen Sprache, sowie der komplexen sozialwissenschaftlichen Begrifflichkeit, vielleicht auch in der Schnelligkeit des Vorgehens, diese Fähigkeiten machen ihn aus. Sein Spielfeld sind eine Vielzahl von Diözesen und kirchlichen Einrichtungen im deutschsprachigen Raum.

Das alles muss ihm erst mal jemand nachmachen.  Der Dank an ihn kann nicht groß genug ausfallen.

1. Beispielhaft sei das diagnostische Sechs-Felder- Modell von Marvin Weisbord (www.marvinweisbord.com) genannt, das vor dem Hintergrund der sehr elaborierten aktuellen Modelle aus heutiger Sicht sehr simplifzierend aussieht, jedoch damals eine enorme Strahlkraft besaß.
2. Vgl. auch die Arbeit der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer, die sich an das französische Vorbild der Ecole Nationale d’Administration (ENA) anlehnt.
3. Die Entwicklung in den 70er Jahren in allen Bistümern war wesentlich davon geprägt, wie man die sprudelnden Geldquellen am günstigsten im Sinne der kirchlichen Zwecke lenken könne. Der Kindertagesstättenbereich, die Erwachsenenbildung als erwünschte Träger kirchlicher Wandlungsprozesse, die kirchlichen Schulen und die Lebensberatung haben in dieser Zeit ihre größte Wachstumsphase erlebt.
4. Siehe Schnabel, Hubert: Budgetierung in der Kirche. Eine empirische Analyse im Bistum Trier von 1972 bis 1988. Trier 1991 (Dissertation).
5. Gärtner, Heribert: Kirche als Organisation – (Leib Christi) aus organisationstheoretischer Sicht. In: Wege zum Menschen 54, 2002, S. 373–388.
6. Zum Beispiel drei GmbH’s für die über 500 Kindertageseinrichtungen mit rund 9.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Verbindung mit dem Diözesan-Caritasverband und mit einem gemeinsamen Büro von verfasster Kirche und Caritasverband auf Bistumsebene für aller GmbHs. Vorbild waren die Veränderungen in der Stadtverwaltung Hamburg.
7. Siehe Bischöfliches Generalvikariat Trier, Abteilung Personalförderung (Hg.): Qualitätsentwicklung in der Kirche am Beispiel des Bistums Trier. 1999 (CD-ROM).
8. Aktuell stehen die Bistümer an einem Scheideweg bezüglich der organisatorischen Aufstellungslogik der Ordinariate und Generalvikariate (Stichworte sind: Anteil der Nicht-Kleriker an verantwortlichen Leitungsaufgaben, Steigerung des Anteils der Frauen  in Leitungspositionen, Korrespondenz zwischen dem Aufbau der Behörde und den Modernisierungsschritten in der pastoralen Arbeit). Caritasverbände sind den Bistumsverwaltungen um einige Schritte voraus.
9. Dessoy, Valentin: Kirche könnte gehen … In: C. Hennecke, T. Tewes, C. Viecens (Hrsg.): Kirche geht … Die Dynamik lokaler Kirchenentwicklung. Würzburg 2013, 23-42.
10. Von Valentin Dessoy war 2005 bereits mit kühn-prognostischem Blick zu hören, dass die Dekanate in 10 Jahren die neuen Pfarreien seien. Ich konnte und wollte es damals nicht glauben.
11. Dessoy, Valentin: Partizipation und Leitung in der Kirche. In: E. Kröger, Wie lernt Kirche Partizipation? Theologische Reflexionen und praktische Erfahrungen, Würzburg 2016,71ff.
12. Valentin Dessoy geht so weit zu sagen: „Kirche braucht Profis – aber keine Gemeindereferenten“ (in: das magazin = Berufsverband der Gemeindereferenten auf Bundesebene, 4/2017).
    Das Bistum Trier hat zunächst einmal das Personal in allen pastoralen Berufen, das es hat – mit allen Vor- und Nachteilen. Bei Veränderungsprozessen vagabundieren die Ängste auch bei Nicht-Klerikern, gegenüber bisherigen Ansprüchen und Besitzständen etwas zu verlieren.
13. Der „Trierische Volksfreund“, eine der katholischen Kirche und speziell dem Bistum Trier nicht unbedingt wohlgesonnene Tageszeitung, schrieb im Zuge des Weggangs des Trierer Bischofs nach München: Wie hat er das gemacht? Fast geräuschlos habe er das gesamte Bistum reformiert und man habe es hat draußen kaum gemerkt.