Bedingungen und Methoden guter Entscheidungsfindung

Entscheiden tut not!

Die Bedeutung der Kirche für die Menschen verändert sich, da sich die Lebenssituationen und die Bedürfnisse der Menschen wandeln. Die Ressourcen der Kirche verändern sich. Sie wird in Zukunft mit weniger Finanzen, weniger Gebäuden, weniger Personal auskommen müssen. Wie wird sie in Zukunft das Aufeinandertreffen von menschlicher Sinnsuche und lebens-erschließender Botschaft initiieren und befördern? Mit welchen Kontaktmöglichkeiten und mit welcher Sprache wird sie in Zukunft den Menschen begegnen? Welche wird sie Vergangenheit sein lassen?

Entscheiden tut weh!

Ja, Entscheiden bedeutet auch immer Verzicht! Etwas Liebgewordenes muss aufgegeben werden, damit sich Neues ereignen kann. Sorgfältiges Nachdenken, gemeinsames Abwägen, ehrliches Verhandeln sind hier angesagt und das ist mit Loslassen und Schmerzen verbunden.

Entscheiden tut gut!

Ist eine gemeinsame Richtung gefunden, stellt sich erste Zuversicht ein. Lasten fallen ab. Die Energie kommt wieder. „Wir haben was geschafft!“ heißt es dann. Dieser Aufsatz will einen kleinen Beitrag dazu leisten, Entscheidungsprozesse so gründlich, so beteiligungsorientiert und so transparent wie möglich anzulegen.

Grundlagen

Der menschliche Geist vereint zwei verschiedene Denksysteme: ein rationales, das überlegt und planmäßig agiert, und ein emotionales, das schnell und reibungslos handelt. Das Geheimnis guter Entscheidungen besteht im Wissen, wann man sich auf welches der beiden Systeme verlassen kann.

„Unser emotionales Gehirn findet mühelos heraus, was vor sich geht und wie wir aus einer Lage maximalen Nutzen ziehen können. Immer wenn wir Freude oder Enttäuschung, Angst oder Glück empfinden, sind unsere Nervenzellen damit befasst, sich neu zu verdrahten und eine Theorie darüber zu erstellen, welche äußeren Reize unseren Gefühlen vorausgegangen sind. Diese Lehren aus der Vergangenheit werden dann im Gedächtnis gespeichert. Unsere Gehirnzellen sind so für die nächste Entscheidung gewappnet: Sie haben gelernt, Vorhersage zu treffen.“¹

Die verschiedenen Teile des Gehirns repräsentieren verschiedene, in der Evolution gewachsene Formen der Informationsverarbeitung, die unterschiedliche Arten von Entscheidung nach sich ziehen. Für gute Entscheidung brauchen wir beides: Verstand und Gefühle. Und um nicht einseitigen Gewissheiten aufzusitzen, ist es hilfreich, immer wieder in andere Regungen unseres Gehirns hineinzuhorchen. Ein Kennzeichen treffsicherer Entscheiderinnen und Entscheider ist die geistige Flexibilität.

1.  Im Vorfeld einer Entscheidung

Wir machen uns auf den Weg zu einer Entscheidung. Was ist im Vorfeld² zu beachten?

1.1. Information und Dialog

Wer entscheiden will, braucht Informationen zum Gegenstand der Entscheidung. Nun hat sich in der „Informationsgesellschaft“ der Umgang mit Informationen erheblich geändert. Die neuen Medien schaffen einen Zugang zu einer Informationsfülle, die vom Einzelnen nicht mehr bewältigt werden kann. Information wird deshalb zusammengefasst, strukturiert, sortiert, zugeschnitten, gespeichert und verarbeitet. Information wird gehandelt und bewirtschaftet. Das Finden der ausschlaggebenden Information und ihre Nutzung will gelernt werden. Der selbstbestimmte Umgang mit Information und die Informationsfreiheit sind Voraussetzung der Meinungsfreiheit und des demokratischen Willensbildungsprozesses.

Die Rolle des monopolartigen Informationsanbieters und -hüters, der mit seiner Informationsweitergabe die Entscheidung beeinflusst, gehört der Vergangenheit an. Entscheidungen sind demokratischer geworden. Entscheidungsfindung setzt den Zugang zu Informationen voraus, der die Mitentscheidenden befähigt, die Entscheidung informationsbasiert zu treffen, und der es den von der Entscheidung Betroffenen ermöglicht, das Ergebnis der Entscheidung zu verstehen.

Die Organisation, in der bzw. für die Entscheidungen getroffen werden, wird also die Qualität der Entscheidungen stützen, wenn sie einen angemessenen Raum für entscheidungsrelevanten Informationshandel anbietet. Diese Informationsbörse kann über Intranet, andere Medien oder Info-Veranstaltungen aller Art eingerichtet werden. Wichtig ist der freie Zugang für die an der Entscheidung Beteiligten sowohl im Blick auf die Informationseingabe wie auf die Informationsaneignung.

Das informationale Anspruchs- und Rezeptionsverhalten verändert sich z. Zt. in unserer Gesellschaft und auch in der Kirche. Zahlreiche Bürgerbewegungen, Gemeindeinitiativen mit dem Ruf nach direkter Demokratie und Mitbestimmung weisen dieses aus. Der freie, selbstgestaltete Zugang zur Information ersetzt natürlich nicht die face-to-face Kommunikation über den Entscheidungsgegenstand und seine Tragweite im entscheidungstreffenden Gremium. Notwendig ist hier ein Dialog, der aktives Zuhören fördert, die Einsichten verschiedener Beteiligter miteinander verbindet und dadurch den Erkenntnisrahmen Einzelner erweitert.

Der Dialog wird kaum gelingen, wenn Einzelne meinen, sich gegenseitig die Informationen vorhalten zu müssen. Oft sind die Informationen noch nicht verarbeitet, d.h. ihr Einfluss auf die eigene Entscheidungstendenz oder auf den gemeinsamen Entscheidungsprozess ist noch nicht erkannt. Um dem abzuhelfen, wird die Moderatorin bzw. der Moderator Fragen zulassen und initiieren, die diesen Einfluss erhellen. Eine gute Moderation fördert das Gelingen des Dialogs.

1.2. Stakeholder einbinden

Bei jeder Entscheidung gibt es verschiedene Einflussnehmerinnen und Einflussnehmer, deren Einfluss  unterschiedliches Gewicht hat. Zur Analyse hat sich folgendes Schema bewährt.

Quelle: GO-Arbeitsmaterial 17622³

1.3. Abwägen und Bewerten

Sind Informationen gesichert und in ihrer Bedeutung für die Entscheidungsnotwendigkeit verarbeitet, sind Zukunftsideen gesammelt und Lösungsoptionen erörtert, so können zwei oder mehrere Entscheidungsalternativen formuliert werden. Jetzt beginnt die Phase des Abwägens und Bewertens.

Pro und Contra. Argumente sichtbar machen, gewichten, entscheiden⁴
Die Pro- und Contra-Diskussion in einer Gruppe will vorhandene Argumente zu einer Entscheidungsfrage zunächst ohne Wertung sichtbar machen, sie dann einer gemeinsamen Gewichtung unterziehen, um sie zuletzt als Basis für eine breit durchdachte und fundierte Entscheidung zu nutzen.

Für das Verfahren werden 4 Schritte vorgeschlagen:

Schritt 1

Zunächst ist die Frage, die zur Entscheidung ansteht oder das Vorhaben, über das entschieden werden soll, klar zu formulieren. Gibt es Entscheidungsalternativen außerhalb von Ja und Nein, so sind auch diese deutlich zu benennen.

Schritt 2

Nun werden die Argumente auf Zuruf aus der Gruppe in das passende Schema an der Wandzeitung eingetragen.

Variannte A
Variante B

Zu beachten ist, dass manche Argumente auf beiden Seiten eingetragen werden können. In dieser Phase werden sie schlichtweg zusammengetragen, auf keinen Fall bewertet.

Schritt 3

Erst wenn die der Gruppe verfügbaren Argumente benannt sind, werden sie einzeln gewichtet. Hierzu gibt es viele Verfahren. Wir nennen zwei:

Variante A:

Jedes Mitglied bekommt 5 Kennzahlen (die bestimmten Bewertungen entsprechen) und schreibt sie zum jeweiligen Argument.

Variante B:

Die Kennzahlen (Bewertungen) bekommen einen Ort im Arbeitsraum. Die Teilnehmenden treten zu jedem Argument, das auf der Liste steht, an den Ort ihrer Gewichtung.

Dieses Verfahren regt eine gründliche Diskussion an, bei der sich niemand verstecken kann.

Schritt 4

Sind die Gewichtungen sichtbar geworden, dürfte jedes Gruppenmitglied in der Lage sein, seine Hand zur Entscheidung zu heben. Ist die Meinungslage immer noch unübersichtlich, so kann hier das „Quäkerkontinuum Entscheidungspositionen zwischen Ja und Nein“ hilfreich sein.

1.4. Orientierungsrahmen

Entscheidungen haben eine Geschichte. Es hat Entscheidungen gegeben, die zu den heutigen Entscheidungsnotwendigkeiten geführt haben. Es wird weitere Entscheidungen geben, die auf der jetzt zu treffenden Entscheidung basieren.

Und Entscheidungen haben einen Kontext. In dieser Organisation wird die Entscheidung so ausfallen, in der anderen anders. Es kommt auf den Orientierungsrahmen an. Solche Orientierungsrahmen können sein: Leitbilder, Zukunftskonzepte, Verträge, Gesetze, Rahmenrichtlinien, Leitsätze für die Personalführung usw. Im Rahmen dieser Grundsätze kann entschieden werden.

Vier Fragen stützen diesen Zusammenhang:

1. Steht diese Entscheidung im Einklang mit dem Leitbild bzw. dem Zukunftskonzept der Organisation?
2. Ist sie legal?
3. Inwieweit betrifft die Entscheidung verschiedene Interessenvertreterinnen und –vertreter, und wie werden sie reagieren, wenn sie von der Entscheidung erfahren?
4. Wenn ich nicht sicher bin, habe ich jemanden um Rat gebeten?

1.5. Auf die Kommunikation achten

Entscheidungen beinhalten immer Verzicht und Veränderung. Dies löst bei den Beteiligten Sorgen, Ängste, Widerstände aus. Unter der Oberfläche gibt es Kräfte, die den Arbeitsprozess verlangsamen oder sogar blockieren. Es hilft weiter, diese Kräfte anzusprechen, an die Oberfläche zu holen, um sie verarbeiten zu können.

1.6. Die Chance der Auszeit

Entscheidungsprozesse sind nicht frei von schwierigen Situationen. Missverständnisse tauchen auf. Einzelne Mitglieder der entscheidungstreffenden Gruppen haben den Eindruck, nicht verstanden zu werden. Sie fühlen sich hilflos und ohnmächtig. Sie suchen nach Verständnis. Es bilden sich Untergruppen. Hier entdeckt man Gesinnungs-Schnittmengen. Interessengemeinschaften und Bündnisse entstehen, die sich in Diskussionen und bei Beschlüssen immer wieder zeigen. Innerhalb einer solchen Untergruppe kann man sich aufeinander verlassen. Im Gesamtsystem wirken diese Fraktionen aber kontraproduktiv. Entscheidungen werden aufgehalten oder gar blockiert. Ärger kommt auf. Die Energie wird im Gegeneinander verbraucht. Manches ist auch nicht sofort oder in kurzer Zeit aufarbeitbar.

Es ist Zeit, die Verhandlungen zu unterbrechen, eine Auszeit zu nehmen. Die Auszeit kann für direkte Gespräche in Untergruppen genutzt werden. Jede Gruppe kann ihre Position noch einmal überdenken.

Bewegung und frische Luft tut gut. Die Auszeit kann für kurze Spaziergänge zu zweit genutzt werden. Man steht sich nicht gegenüber, sondern begibt sich auf einen kurzen gemeinsamen Weg.

Der oder die Einzelne kann die Auszeit auch für Stillschweigen nutzen, für Besinnung, für Gebet. Ein kurzes Verweilen im benachbarten Gottesdienstraum, in der Kirche verändert den Kontext. Hier hat jeder und jede die Chance, mit seiner grundlegenden Lebensmotivation, mit ihrem Glauben in Kontakt zu kommen, den eigenen Willen zu überprüfen und möglicherweise zu relativieren. Hier hat jede und jeder die Möglichkeit, die Entscheidungstendenz vor Gott zu verantworten und auch in den Traditionsfluss der frohen Botschaft zu stellen.

Schon zu Beginn einer Sitzung tut solch eine Unterbrechung gut. Nicht sofort in die Tagesordnung einsteigen, sich an die gemeinsame Lebensquelle erinnern, das schafft Abstand, das lässt die Dinge im größeren Rahmen sehen. Nicht wir machen Kirche. Kirche ist Gottes Sache und wir dürfen mitgestalten.

Wichtig ist, dass an solchen Stellen keine einseitige Einflussnahme geschieht, keine Verzweckung der biblischen Botschaft zugunsten einer bestimmten Entscheidungsmöglichkeit, etwa nach dem Motto „Jesus hätte wohl so entschieden!“ Die Besinnung dient der Horizonterweiterung, nicht der Blickverengung.

2.  Kognitive Entscheidungsmethoden

Wir nähern uns der konkreten Entscheidungssituation. In diesem Kapitel geht es um Entscheidungsverfahren, näher hin um Entscheidungsverfahren, die vor allem unser Wahrnehmungsvermögen und Erkennen in Anspruch nehmen.

Das weit verbreitetste Verfahren ist die Entscheidung per Abstimmung. Die Abstimmung kann geheim sein durch Abgabe von Stimmzetteln. Zumeist ist dies bei Wahlen der Fall. Die Abstimmung kann aber auch öffentlich sein durch Zuruf, Akklamation, Hand aufheben oder Aufstehen. Die Zustimmung oder Ablehnung wird jeweils durch Auszählen festgestellt.

Daneben gibt es aber auch noch andere Verfahren. Sie werden oft dazu genutzt, ein Meinungsbild herzustellen, um dann in einer zweiten Lesung das Ergebnis durch Abstimmung sicherzustellen. Im beschränkten Umfang dieses Aufsatzes stellen wir nur eine Vorgehensweise⁵ vor: die Vier-Felder-Matrix.

3.  Soziometrische Entscheidungsmethoden

Der Begriff Soziometrie bezeichnet ursprünglich die Verwendung quantitativer, messender Verfahren in den Sozialwissenschaften. Der amerikanische Psychiater Jacob Levy Moreno (1892-1974) hat diese Verfahren und damit den Begriff adaptiert, um die Strukturen von Gruppen (Integration, Kohäsion, Kohärenz) durch die Analyse der in ihnen bestehenden zwischenmenschlichen Bezüge (Anziehung, Abstoßung, Gleichgültigkeit) graphisch oder räumlich darzustellen.

Die Leipziger Philosophin und Organisationsberaterin Dr. Petra Welz hat das Verfahren dann auf Entscheidungssituationen in Gruppen und Gremien angewandt. Sie schreibt dazu: „Soziometrie ist die räumliche Sichtbarmachung von Themen (z.B. Nähe-Distanz-Themen, Pro-Contra-Themen, Entscheidungsthemen …).Man kommt in Kontakt damit, was geht und was nicht oder schwer geht. Man kommt in Kontakt mit seinen Befindlichkeiten. Der Raum wird genutzt, um eine „Als-Ob-Wirklichkeit“ zu gestalten.    Die soziometrische Aufstellung kann mit Teilnehmern oder Symbolen durchgeführt werden. Der Regisseur der soziometrischen Aufstellung sollte möglichst alle Kanäle bei den Teilnehmern ansprechen (Verstand, Befindlichkeit, Sinneswahrnehmungen).“⁶

Soziometrische Entscheidungsverfahren wirken ganzheitlich. An ihnen ist nicht nur der Verstand, sondern der ganze Körper beteiligt. Wird mit einem Symbol gearbeitet, sind zumindest alle Sinne beteiligt. So werden unterschiedliche Gehirnregionen angeregt, miteinander zu kommunizieren. Die Wahrnehmungsbreite und Dialogtiefe wird erhöht. Gegenüber den kognitiven Entscheidungsmethoden wirken sie zumeist weiterführend, vertiefend, die Verhältnisse klärend.

Ein Beispiel, das in die beschriebene Richtung zeigt, ist der „Hammelsprung“ im Bundestag. Dabei betreten die Abgeordneten den Sitzungssaal durch die „Ja“-Tür oder die „Nein“-Tür oder durch eine dritte Tür (bei Stimmenthaltung). Die Schriftführer zählen die Eintretenden laut. Der Hammelsprung erfolgt, wenn sich das Parlamentspräsidium über das Abstimmungsergebnis auch nach der Gegenprobe nicht einig ist.

Bei der Darstellung von soziometrische Entscheidungsmethoden begnügen wir uns wieder mit einem Beispiel.⁷

Das Quäker-Kontinuum

Das „Quäker-Kontinuum“ stammt aus der Friedensarbeit der Quäker-Gemeinden. Es differenziert die duale Ja-Nein-Alternative in sechs verschiedenen Positionen und bietet damit die Möglichkeit, verschiedene Haltungen zu einer Entscheidungsfrage von voller Unterstützung bis zur totalen Ablehnung einzunehmen. Gibt man den unten geschilderten Entscheidungspositionen 1-6 je einen Ort im Sitzungsraum, so können die Gruppen – oder Gremiumsmitglieder an einen dieser Orte treten, um ihre Position darzustellen. So werden Interessenunterschiede transparent und können offen miteinander verhandelt werden. Sind die Positionen eingenommen bieten sich Einzelverhandlungen zwischen Vertreterinnen und Vertretern unterschiedlicher, gegensätzlicher oder ähnlicher Standpunkte an. Gibt man dann einer zweiten Stellübung Raum, so wird ablesbar, ob sich etwas geändert hat. Sind die vorherigen Antagonismen bestehen geblieben, so kann die Entscheidung z. Zt. in dem Gremium nicht getroffen werden. Ein Moratorium ist angesagt.

Das Verfahren birgt noch einen weiteren Vorteil:

Es wird auch ablesbar, mit wie viel Energie eine eventuelle Entscheidung von dem Gremium getragen wird. Somit leistet es auch eine wichtige Vorarbeit zur Feststellung der geforderten Einmütigkeit.

1. Lehrer, Jonah: Wie wir entscheiden, München 2009, Seite 58.
2. Neben den hier erwähnten Arbeitsverfahren sind im Buch noch beschrieben: Aufgaben der Moderation, Mindmap, Skizziervorlagen, Brainstorming, Kräftefeldanalyse, Eisbergmodell, Blinder Fleck.
3. Die in diesem Aufsatz verwendeten Arbeitsmaterialien stammen aus der Arbeitmaterialsammlung der Gemeindeberatung/Organisationsentwicklung der Ev. Kirche im Rheinland.
4. Quelle: GO-Arbeitsmaterial 17631 (Folker Hungar).
5. Das Buch beschreibt noch weitere Verfahren: paarweiser Vergleich, Meinungsraster für Gruppen, Portfolio, Konsens-Übung.
6. Welz, Petra : Entscheidungsverfahren und deren Moderation – Dokumentation einer Fortbildungswoche, Düsseldorf 2009, Seite 7.
7. Im Buch sind noch zu finden: Aufstellungsarbeit, Zwei- oder Mehrfeldentscheidung, „Gegenständliche“ Entscheidungen, Stuhlarbeit, Timeline, Disney-Strategie.