Editorial

Was, so haben wir uns in der Redaktion gefragt, kann man eigentlich noch Neues über Strategie und Entwicklung in Gesellschaft und Kirche schreiben? Sind nicht alle Gedanken gedacht, alle Konzepte konzipiert, alle Statements abgegeben, alle Diskussionen diskutiert?

Eine Perspektive aber scheint uns unterbelichtet, auch bei uns im Magazin. Wir haben oft eine pastoraltheologische und soziologische Perspektive angeboten, und das nicht ohne Grund. Aber innerhalb der Praktischen Theologie gibt es auch eine elaborierte Pastoralpsychologie, die individual-, sozial- und religionspsychologisches Wissen mit theologischer Reflexion verbindet.

Einmal dezidiert aus dieser Perspektive auf Dynamiken von Transformation zu schauen, ist für uns lohnenswert. Es kommen kognitive, emotionale und systemische Tiefenschichten des Wandels in den Blick, genauer und gründlicher. Die Beiträge dieser Ausgabe liefern dabei weder eine Blaupause noch eine gemeinsame Transformationsvision. Sie folgen dem Gedanken, dass Kirche sich gegen tiefgreifenden Wandel gerade dadurch immunisieren könnte, dass sie Veränderung an psychologischen Hinweisen vorbei zu organisieren versucht. Wir wünschen gute Lektüre.

Visionen der Zukunft – Veränderung aktiv gestalten, am Beispiel des Erzbistums Köln

Häufig ist zu beobachten, dass im Umgang mit Veränderung der Fokus zunächst darauf liegt, dessen negative Auswirkungen möglichst gering zu halten. Dadurch wird Veränderung bewältigt. In diesem Artikel wird ein Perspektivwechsel vorschlagen: Veränderung nicht nur zu bewältigen, sondern sie aktiv zu gestalten. Als Hilfsmittel dafür wird eine positive (Unternehmens-)Vision vorgeschlagen. Dafür betrachtet Tabea Ritter als Mitarbeiterin im Fachbereich Strategieentwicklung und Grundsatzfragen des Erzbistums Köln ihre Erfahrungen und zeigt auf, welche Auswirkungen eine solche Vision dort hatte und weiterhin hat.

Eine aktive Rolle in Veränderungen

Sie wissen: Veränderungen sind allgegenwärtig und die Welt verändert sich ständig. Auch die katholische Kirche ist davon nicht ausgenommen. Viele deutsche Bistümer sehen sich mit schwerwiegenden Veränderungen konfrontiert. Das Erzbistum Köln ist dabei keine Ausnahme: Besonders spür- und messbar sind zum Beispiel abnehmende Mitgliederzahlen oder weniger personelle und finanzielle Ressourcen. Soweit absehbar, sind diese Veränderungen anhaltend und werden sich eher noch verstärken.

Diese Veränderungen waren im Erzbistum Köln lange handlungsleitend. So wurden z.B. auf Grund dieser Veränderungen Kirchengemeinden zusammengelegt. Aus meiner Sicht eine schmerzhafte, jedoch notwendige Vorgehensweise. Diese Maßnahme hat es ermöglicht, im Erzbistum Köln möglichst viele grundsätzliche Strukturen weitestgehend zu erhalten und damit Raum zum Atmen zu schaffen. Gleichzeitig zeigt sie aber auch, wie stark das Handeln von der Reaktion auf negative Veränderungen geprägt war.

Schaut man mit etwas Abstand auf solche Prozesse zeigt sich, dass hier in einem kontinuierlichen Fluss von Aktion und Reaktion agiert wird bzw. wurde: Veränderungen werden beobachtet (z.B. weniger pastorales Personal) und in einer Art darauf reagiert, die wiederum Veränderungen hervorruft (z.B. das Zusammenlegen von Kirchengemeinden, das wiederum Veränderungen im Leben der einzelnen Gläubigen hervorruft).

Zur Illustration hier eine hypothetische Veränderungskette: Angenommen, die Rolle des Glaubens verändert sich im Leben vieler Menschen, als Folge verändern sich die Kirchenmitgliedschaftszahlen, welche wiederum die finanziellen Mittel der Kirchengemeinde bzw. des Bistums beeinflussen. Jetzt wird es spannend: Die Verantwortlichen im Erzbistum müssen entscheiden, WIE diese Veränderungen kompensiert werden können. Entscheidet man sich also z.B. für eine Zusammenlegung der Kirchengemeinden, beeinflusst das wieder die Gläubigen und weitere Zielgruppen, was wiederum Auswirkungen auf die Rolle des Glaubens in ihrem Leben hat.

Jede und jeder, die oder der auf Veränderungen reagiert, spielt eine aktive Rolle in Veränderungsprozessen. Deshalb kann – und muss – jede und jeder entscheiden, wie diese Rolle gestaltet werden soll.

Besonders wichtig ist dabei, dass diese gegenseitige Abhängigkeit der Veränderungen auch schnell zu einer Abwärtsspirale führen kann. Wenn diese Veränderungen nämlich als negativ wahrgenommen werden, etabliert sich schnell eine Art „Untergangsdenken“, weil sich auf negative Veränderungen mehr negative Veränderungen als deren Konsequenz legen. Diese Veränderungskette zeigt: Die Art, in der wir auf Veränderungen reagieren und die Entscheidungen, die wir treffen, sind genauso ein Teil der Veränderungskette, wie schwindende Mitgliedszahlen oder mangelndes pastorales Personal. Die Veränderungen sind also nicht isoliert, sondern als Verkettung von Reaktionen in einem lebendigem Ökosystem zu betrachten. Jede und jeder, die oder der auf Veränderungen reagiert, spielt also eine aktive Rolle in Veränderungsprozessen. Deshalb kann – und muss – jede und jeder entscheiden, wie diese Rolle gestaltet werden soll.

Es braucht eine Vision

Im Erzbistum Köln wurde diese Rolle zunächst vor allem reaktiv wahrgenommen: Während der Fokus auf negative Entwicklungen und deren Bewältigung die Resilienz des Bistums stärkte, war doch zunächst eine Untergangs-Argumentationslogik handlungsleitend, die im vorangegangenen Abschnitt angerissen wurde. Veränderung wurde bewältigt, indem auf die genannten externen Entwicklungen reagiert und versucht wurde, ihre negativen Folgen möglichst gering zu halten.

Es fehlte ein positives Zukunftsbild, anhand dessen Veränderungen aktiv hätten gestaltet werden können.

Die Leitfrage war, wie bisher bestehende Strukturen unter den sich verändernden Bedingungen möglichst erhalten bleiben können. Wie oben schon vermerkt, ist eine solche Fragestellung durchaus sinnvoll, es fehlt damit allein aber eine klare Orientierung: Welche Leitplanken geben Richtung und Halt in Zeiten der Veränderung?

Dieser Mangel an Orientierung erschwerte es, Veränderungen aktiv zu gestalten, denn es fehlte ein positives Zukunftsbild, anhand dessen Veränderungen aktiv hätten gestaltet werden können. Es brauchte also eine Vision als Basis für Entscheidungen, die die Veränderungen positiv gestalten – eine Vision, die aus reaktivem Handeln in ein aktives Gestalten führt. Um diese Rolle aktiv zu gestalten, braucht es ein klares Bild davon, was überhaupt unter einer Vision verstanden wird.

Was ist eine Vision?

In diesem Artikel wird „Vision“ als ein Zukunftsbild verstanden. Laut dem Duden ist eine Vision in diesem Kontext ein „in jemandes Vorstellung besonders in Bezug auf Zukünftiges entworfenes Bild“. Ich möchte es für diesen Artikel noch weiter zuspitzen: Eine (Unternehmens-)Vision beschreibt einen Soll-Zustand. Sie ist dabei nicht direkt messbar oder konkret, sondern bleibt abstrakt. Sie unterscheidet sich darin z.B. von Zielen, die in der Regel u.a. konkret und messbar sind (oder sein sollten, siehe SMART-Methode). Durch diese Abstraktion kann eine Vision sozusagen fantastisch sein, sie muss sich nicht an die aktuellen Gegebenheiten anpassen. Wichtig ist trotzdem, dass eine Vision im Kontext von Veränderungsmanagement kein ganz abstraktes Wunschdenken ist, das jeder Bodenhaftung entbehrt. Sie sollte konkret zum Unternehmen passen und für die entsprechenden Zielgruppen verständlich sein. So kann eine Vision inspirieren und motivieren. Eine Vision hat nicht den Anspruch, ein vollständiges und detailliertes Bild der Zukunft zu sein. Sie ordnet vielmehr den Blick auf bestimmte Dimensionen dessen, was werden soll, und schafft damit einen gemeinsamen Fokus. Dadurch lässt sich eine Vision auf viele verschiedene Kontexte und auf viele Lebens- und Arbeitssituation anwenden.

Warum Vision und Veränderung zusammengehören (sollten)

Eine Vision spielt in Zeiten von Veränderung meiner Meinung nach auch deshalb eine zentrale Rolle, weil sie Führungskräfte in ihrer Aufgabe stärken kann. Sie bietet ihnen etwas, worauf sie Mitarbeitende hinführen können – und nicht nur weg von negativen Veränderungen. Eine Vision kann inspirierend, klar und zugleich hinreichend konkret ausgestaltet werden, um Orientierung und Motivation zu stiften. Sie lässt sich auf das eigene Handlungsfeld anwenden und in konkrete Meilensteine und Ziele für den Weg zu diesem Zukunftsbild übersetzen. Wenn nur klar ist, wovon weggeführt werden soll (etwa von negativen Veränderungen), bleibt der Weg in die Zukunft unklar und das Ziel, auf das hingearbeitet werden soll, im Dunkeln. In einem solchen Kontext ist es schwer, als Führungskraft voranzugehen und für Mitarbeitende schwer, zu folgen. Ist die Vision hingegen klar und erstrebenswert und beleuchtet dadurch sozusagen den Weg voraus, wird es leichter, Veränderung zu führen und mitzugehen.

Eine Vision bietet ein Gegengewicht zum alleinigen Fokus auf negative Veränderungen und ermöglicht einen ausbalancierten Ansatz zur Gestaltung von Veränderungen.

Neben dem Aspekt der Führungskräfte gibt es weitere Faktoren, die aus meiner Sicht erklären können, warum eine Vision Veränderungsprozesse positiv beeinflussen kann – wie sich auch im Erzbistum Köln beobachten lässt. Eine Vision schafft zunächst Klarheit darüber, worauf eine Organisation hinarbeitet. Dadurch fällt es leichter, Ziele zu formulieren, Entscheidungen zu treffen und Erfolg gemeinsam zu definieren. Das gibt Orientierung und kann zugleich motivierend wirken. Darüber hinaus bietet eine Vision einen fachbereichsübergreifenden Referenzrahmen, der grundsätzliche Richtungsfragen klärt und damit den Austausch zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen erleichtert. Schließlich kann eine Vision auch in schwierigen Phasen Kraft geben, weil sie daran erinnern kann, wofür sich der eigene Einsatz lohnt, und so zu einer mentalen Ressource für Orientierung und Durchhaltevermögen wird. Entscheidend ist dabei, dass die Menschen, die sich mit der Vision auseinandersetzen und sie umsetzen sollen, wirklich an die Vision glauben und sie auch für realistisch halten (daher darf es, siehe oben, kein Wunschdenken sein). Wenn das gegeben ist, wird eine Vision gemeinsamer Ansporn. Sie wird gemeinsame Hoffnung und gemeinsamer Anspruch, aus denen konkrete geteilte Ideen entstehen. Eine Vision bietet damit ein Gegengewicht zum alleinigen Fokus auf negative Veränderungen und ermöglicht einen ausbalancierten Ansatz zur Gestaltung von Veränderungen.

Entwicklung einer Vision im Erzbistum Köln

Die Vision des Erzbistums Köln ist aus einer christlich-geistlichen Haltung heraus entstanden: Die Inhalte sind christlich geprägt, die Erarbeitung war vom Gebet getragen. Damit beschreibt die Vision nicht allein ein angestrebtes Zukunftsbild für die Kirche im Erzbistum Köln, sondern nimmt zugleich die Sendung der Kirche in den Blick, die ihren Ursprung in Jesus Christus hat und sich im konkreten kirchlichen Leben des Erzbistums verwirklichen soll. In diesem Abschnitt möchte ich Ihnen einen kurzen Einblick darein geben, wie die Vision im Erzbistum Köln entstanden ist.

Dem Erzbischof war es wichtig, dem Erzbistum eine Vision als Orientierung und Entscheidungsgrundlage zu geben und zugleich die Führungskräfte, die diese Vision später umsetzen würden, aktiv in ihre Entwicklung einzubeziehen. Deshalb wurde die Vision im Rahmen einer Klausurtagung gemeinsam mit Verantwortlichen aus dem mittleren und oberen Management erarbeitet.

Die Vision wurde gemeinsam mit Verantwortlichen aus dem mittleren und oberen Management erarbeitet.

Da es ausdrücklich darum ging, eine geistliche Vision zu ermöglichen, war der gesamte Prozess der Erarbeitung von Zeiten der Stille, Gebet, Meditationen zu biblischen Texten und eucharistischer Anbetung geprägt und wurde durch eine externe Person geistlich begleitet. Wichtig waren dabei außerdem intensive Gruppengespräche. Diese Gespräche wurden nach dem Modell des „Gesprächs im Heiligen Geist“ gestaltet, das auch bei der Weltsynode und darüber hinaus Anwendung findet. Zentral ist dabei eine Haltung des aufmerksamen Zuhörens. Alle kommen zu Wort, Beiträge werden nicht vorschnell bewertet oder diskutiert, sondern zunächst stehen gelassen und gemeinsam bedacht. Gerade dadurch entstand ein Gesprächsklima, das Offenheit, gegenseitiges Verstehen und gemeinsames geistliches Unterscheiden förderte. Dabei entwickelte sich eine Vorstellung dessen, was der Auftrag für die Kirche von Köln in dieser Zeit sein kann. Die Vision ist also kein Text, der als Entwurf in eine Abstimmung gegeben wurde, sondern das Resultat eines intensiven geistlichen Austauschs des Erzbischofs mit seinen leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die positiven Erfahrungen mit diesem Vorgehen haben dazu geführt, dass Elemente dieses Prozesses wie zum Beispiel das Gespräch im Heiligen Geist bis heute im Erzbistum Köln regelmäßige Anwendung finden.

Interessierte sind eingeladen, die Vision nicht nur zu lesen, sondern sie sich gemeinsam mit anderen anzueignen.

Nach ihrer Ausarbeitung wurde die Vision in verschiedenen Gremien des Erzbistums vorgestellt, beraten und anschließend über unterschiedliche Kommunikationsformate – von Empfängen und Workshops bis zu Gemeindebesuchen des Erzbischofs – an Mitarbeitende und Gemeinden kommuniziert. Dabei stand und steht der offene Dialog im Mittelpunkt. Deshalb sind Interessierte eingeladen, die Vision nicht nur zu lesen, sondern sie sich gemeinsam mit anderen anzueignen. Dabei ist sowohl die eigene Betrachtung der Vision und der aufmerksame Austausch mit den anderen, das gegenseitige Hören auf das, was jede und jeder Einzelne verstanden hat, sowie das gemeinsame Gebet zentral. Als Hilfestellung dafür, eine solche Aneignung durchzuführen, stehen passende Materialien zur Verfügung.

Was hat sich durch die Vision im Erzbistum Köln positiv verändert?

In den folgenden Abschnitten möchte ich ein paar zentrale Veränderungsprozesse im Erzbistum Köln vorstellen, die so ohne die Vision nicht möglich gewesen wären.

Die Bedeutung der Vision wird zunächst im Ansatz der Wirkungsorientierung sichtbar, bei dem Ziele, Maßnahmen und Ressourcen im Erzbistum Köln systematisch daraufhin geprüft und ausgerichtet werden, ob und wie sie zur Verwirklichung der Vision beitragen. Als fachlicher Ansatz dazu dient der Ansatz der Wirkungsorientierung nach Phineo. Die Vision bzw. die aus ihr abgeleiteten strategischen Ziele¹ dienen als Referenzrahmen für die Planung von Projekten und das Treffen von Entscheidungen. Für jedes Vorhaben wird festgelegt, welche Wirkung erzielt werden soll und wie sich diese überprüfen lässt. Das Thema Wirkungsorientierung ist zu umfassend, um es hier vertieft darzustellen; ich lade Sie jedoch herzlich ein, sich näher damit zu beschäftigen.

Entscheidend ist an dieser Stelle: Die Vision beeinflusst nicht nur die Ziele des Erzbistums Köln, sondern auch die Zielerreichung, weil sie dazu anregen und befähigen kann, die eigene Arbeitsweise kontinuierlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Konkret wird Wirkungsorientierung im Erzbistum Köln auf Bistumsebene derzeit dadurch umgesetzt, dass pastorale Ziele und Maßnahmen konsequent mit klaren Wirkungszielen² und überprüfbaren Indikatoren³ hinterlegt werden. Anhand dieser Angaben wird die Wirksamkeit der zu analysierenden Maßnahmen kontinuierlich geprüft. Die Messung der Wirksamkeit ist ein wichtiges Kriterium bei der Überprüfung von vorher definierten Zielen und Schwerpunkten (zu Pastoraler Schwerpunktsetzung und Zieleprozess siehe gleich noch unten) für alle Bereiche des Erzbistums. In Verbindung mit der Vision bedeutet das: Es wird regelmäßig geprüft, ob das eigene Tun tatsächlich dazu beiträgt, die Vision wahr werden zu lassen.

Es wird regelmäßig geprüft, ob das eigene Tun tatsächlich dazu beiträgt, die Vision wahr werden zu lassen.

Ein konkretes Anwendungsfeld dieser Kombination aus Vision und der daraus abgeleiteten Möglichkeit, Wirkung zu erfassen, ist die Pastorale Schwerpunktsetzung. Dabei handelt es sich kurz gesagt um ein Prozess, in dem die konkrete Ausrichtung und Priorisierung der Handlungsfelder des Erzbistums Köln auf Bistumsebene betrachtet wurden. In diesem Rahmen war die Vision zentraler Bestandteil der Bewertungen: Sie diente als Orientierungshilfe dafür, ob erfasste Aktivitäten der Vision entsprechen oder nicht. Der Prozess gestaltete sich dabei grob wie folgt: Die pastorale Schwerpunktsetzung im Erzbistum Köln folgte einem geistlich gerahmten, synodalen Beratungsprozess und fand auf Bistumsebene statt:⁴ Zentrale Gremien im Erzbistum Köln prüften, was inhaltlich im Erzbistum Köln getan wird, systematisch im Licht der Vision und der strategischen Ziele. Methodisch geschah dies auch hier mit dem „Gespräch im Heiligen Geist“ und mit einer wirkungsorientierten Analyse: Welches Handlungsfeld trägt wie stark zur Vision und den strategischen Zielen bei? Die Vision ist dabei die Bezugsgröße, sozusagen der Nordstern, und die systematische Analyse der Aktivitäten im Erzbistum ist der Kompas der anzeigt, welche dieser Aktivitäten inwieweit auf die Vision einzahlen. Ohne diese Grundlage wäre es sehr schwierig geworden, auf einer solch großen Ebene vertretbare Schwerpunkte zu setzen. Diese Schwerpunkte brauchte es aber dringend für die anstehenden internen und externen Entwicklungen. Dieser solide Referenzrahmen, den die Vision geboten hat, hat die Erarbeitung von Schwerpunkten erst ermöglicht, vereinfacht und deren Akzeptanz gesteigert.

Die systematische Analyse der Aktivitäten im Erzbistum ist der Kompass der anzeigt, welche dieser Aktivitäten inwieweit auf die Vision einzahlen.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie die Vision im Erzbistum Köln Veränderungsprozesse prägt, ist der sogenannte Zieleprozess, der in dieser Form erst durch die Vision möglich geworden ist. Der Zieleprozess übersetzt die Vision in konkrete, mehrjährige Wirkungsziele. Diese Wirkungsziele werden wiederum in konkrete pastorale Wirkungsziele übersetzt, die ihrerseits von entsprechenden organisationalen Wirkungszielen und den passenden Instrumenten und Ressourcen gestützt werden. Die Vision gibt dabei die inhaltliche Richtung vor: Sie legt die Ambition und die Richtung der Ziele vor. Dadurch wird der Zieleprozess zu einem in der Vision fundierten Steuerungsinstrument, das konkrete Zielsetzungen und Entscheidungen ermöglicht. Zudem sind Ziele durch die Vision, die allen gleichermaßen als Grundlage dient, auch zwischen Bereichen „automatisch” aufeinander abgestimmt und die Bemühungen verschiedener Akteure gehen dadurch mit wenig Aufwand für Absprachen in eine kompatible Richtung.

Eine Vision für die Zukunft

Natürlich ist die Arbeit mit und an der Vision nicht abgeschlossen, sondern bleibt ein langfristiges Unterfangen, eine stete Weiter-Beschäftigung und Weiter-Aneignung der Vision. Die Vision ist kein Endziel, sondern wird über viele Jahre ein Begleiter bleiben, sowohl im Erzbischöflichen Generalvikariat als auch in den Kirchengemeinden. Das Handeln der Verantwortlichen im Erzbistum Köln soll immer konsequenter an der Vision ausgerichtet werden. Wichtig ist außerdem, dass dabei die Realität, sprich: die externen Veränderungen, die beobachtbar sind und die Einfluss nehmen, nicht aus dem Blick verloren werden. Vielmehr muss die Vision hier das Mittel und die Basis sein, mit deren Hilfe auf diese externen Einflüsse reagiert wird.

Learnings

Einige Learnings rund um die Erfahrungen mit der Vision seien kurz zusammengefasst. Die folgenden Punkte sind dabei nicht abschließend, haben sich aber aus meiner Sicht bewährt und sind ein Teil des Erfolges der Vision:

• Es hat sich als hilfreich erwiesen, die Vision im Kreise des Top- und des fachlich zuständigen Mittel-Managements zu entwickeln. Dadurch hat diese für Veränderung und die Kommunikation solcher Visionen wichtige Zielgruppe eine sehr hohe Identifikation mit der geistlichen Vision. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Akzeptanz auf allen Ebenen darunter aus.
• Der konsequente Fokus auf Gebet und gegenseitiges Hören haben nicht nur inhaltlich stark zur Qualität der Vision beigetragen, sondern auch die Beratungen zu einer bereichernden Erfahrung für die Beteiligten gemacht.
• Die Vision im Erzbistum Köln ist bewusst so formuliert, dass sie sich „auf einen Blick“ erfassen und in wenigen Minuten lesen lässt. Dabei ist sie trotzdem reich an Inhalt. Dadurch lässt sich sehr gut, auch über Monate und Jahre, mit ihr arbeiten.
• Im Erzbistum Köln wurde die Vision entwickelt, um sie als Grundlage für Entscheidungen und Projekte zu nutzen. In diesem Kontext wurde sie auch immer wieder (mit)kommuniziert. Leitung und Mitarbeitende gleichermaßen bezogen und beziehen sich immer wieder auf die Vision. Dadurch ist die Vision zu einem stabilen Bezugspunkt geworden.
• Es gibt eine konsequente Bildsprache (Logo, Farbe) für die Vision, an der konsequent festgehalten wird. Diese stärkt die Wiedererkennbarkeit der Vision im Alltag des Erzbistums.
• Entscheidend dafür, der Vision konkrete Gestalt zu geben, war es, sie in den Veränderungsprozessen des Erzbistums zur Grundlage zu machen. Dadurch ist sie nicht nur präsent, sondern tatsächlich im Handeln der verschiedenen Akteure erlebbar.

Schluss

Abschließend lässt sich sagen: Die Erfahrungen im Erzbistum Köln zeigen, wie eine Vision Veränderungsprozesse prägen kann: Sie bietet Orientierung in komplexen Entwicklungen, stärkt Führungskräfte und Mitarbeitende und schafft einen gemeinsamen Referenzrahmen für Entscheidungen, Ziele, Prioritäten und Projekte. Zugleich wird eine Vision erst wirksam, wenn sie immer wieder kommuniziert und konsequent in Steuerungsinstrumente übersetzt wird, die wiederum durch die Vision ermöglicht und validiert werden. So kann eine Vision den gemeinsamen Gang in die Zukunft stärken.

Transformationsstrategien revisited. Eine hypnosystemische Inspiration

Die Hypnosystemik ist innerhalb systemisch orientierter Therapie eine Praxisorientierung mit hoher Anerkennung. In diesem Beitrag soll sie auf die Arbeit in und Beratung von organisationalen Transformationsprozessen reflektiert werden.

Hypnosystemik – eine Kontaktaufnahme und Einordnung

Hypnosystemisch zu arbeiten heißt, die Bedeutung unterbewusster Prozesse zu verstehen, ihre Ressourcen zu aktivieren und dadurch systemisch erweiterte Entwicklungspotenziale zu entfalten.⁵ Der Volkswirt, Arzt und Psychotherapeut Gunther Schmidt (Jahrgang 1945) hat Anfang der 1980er Jahre, nach Ausbildung bei Helm Stierlin in systemischer Psychotherapie und Milton Erickson in Hypnotherapie, begonnen, die Verbindung beider Ansätze im Sinne eines Integrationskonzeptes auszubauen, angereichert durch Modelle aus Gestaltarbeit, Psychodrama, Kommunikationspsychologie und Transaktionsanalyse.⁶

Dass die Hypnosystemik in systemischer Praxis gerade in Deutschland populär ist, hängt vermutlich damit zusammen, dass diese hierzulande eine stark soziologische Einfärbung hat – Niklas Luhmann lässt grüßen. Dass sie aber starke psychologische Wurzeln hat, wird dabei mitunter übersehen. Erinnert sei also an die Gedächtnis- und Kognitionsforschung in der Mitte des 20. Jahrhunderts (Jean Piaget sowie die kybernetisch orientierten Heinz von Foerster und Heinz von Glasersfeld), aus der, philosophisch bereichert durch Ludwig Wittgenstein, unter anderem die moderne Kommunikationswissenschaft (Paul Watzlawick) und, in Erweiterung individualpsychologischer Ansätze auf Mehrpersonenkonstellationen, systemische Familien- bzw. Psychotherapie erwächst. Das Verständnis von „Systemisch“ als „um die soziale Dimension erweitert“ (Mobile-Bild) ist dabei allerdings eine Verkürzung. Genauer gesagt geht es um die Aufmerksamkeit auf die mentale und emotionale Konstruktion des Erlebens als (hypothetisches) System. Genau dies, die Aufmerksamkeit auf die psychische Gebundenheit erlebter Wirklichkeit, führt Gunther Schmidt hierzulande ein, erinnert die systemische Community an den blinden Fleck in der Betrachtung sozialer Systeme: die Person als Träger:in mentaler Modelle.⁷ Er bietet also dort einen Zugang an, wo die differenztheoretische soziologische Systemtheorie luhmannscher Prägung, ihrem Arbeitsprogramm folgend, den Blick auf biologische und psychische Systeme „ausstanzt“.⁸ Gleichzeitig kann er im Rückgriff auf eine pragmatisch orientierte Psychotherapie US-amerikanischer Prägung die in Deutschland „standesgemäße“ kritische Rezeption vor allem freudscher Trieb- und Biografie(psycho)analyse umgehen und muss deswegen auch dem Umkehrschluss, einer humanistisch geframten Psychotherapie, nicht „blind“ folgen.

Die Verbindung von Hypnotherapie und Systemik ist also weniger originell als naheliegend. Hypnotherapeutische Begriffe wie Trance, Aufmerksamkeitsfokussierung und Utilisation⁹ verbinden sich mit systemischer Aufmerksamkeit auf Selbstorganisation, Muster und Interventionen. Gunther Schmidt selber formuliert: „Mit der Entwicklung der hypnosystemischen Konzepte habe ich versucht, ein Modell zu schaffen, mit dem die so dringend benötigte Integration und zielwirksame Kooperation von Kognition und Intuition intensiv gefördert werden kann.“¹⁰

Die Verbindung von Hypnotherapie und Systemik ist weniger originell als naheliegend.

Die Basisannahmen hypnosystemischen Arbeitens seien wie folgt wiedergegeben:¹¹

• „Alles Erleben wird jeweils ständig neu erzeugt, jede Realität wird also konstruiert – durch Prozesse der Aufmerksamkeitsfokussierung.“
• „Dies ist aber von Beginn unseres Lebens an immer ein interaktioneller Prozess, das Ich entwickelt sich interaktionell, als ständiger Rückkoppelungsprozess mit der Umwelt, mit Beiträgen anderer und sonstigen Umwelteinflüssen, auf die dann wieder aktiv geantwortet wird.“
• „Wir sind also eingebettet in ein dialektisches bzw. multilektisches Wechselspiel (wie bei einem Tanz), bei dem wir einerseits autonom gestalten und gleichzeitig nicht ganz unabhängig davon sein können.“
• „In unserem unbewussten Erlebnisrepertoire werden alle emotional ‚geladenen‘ Erlebnisprozesse als eigenständiges Erlebnisnetzwerk gespeichert (Episodengedächtnis).“
• „Solche Netzwerke, die den Erlebenden üblicherweise ja zum größten Teil unbewusst bleiben, können mit hypnosystemischen Modellen systematisch und detailliert beschreibbar und damit auch in ihren zentralen Aspekten bewusst erfassbar gemacht werden.“
• „Mit gezielten Fragen können auch die gravierendsten Problemmuster schnell rekonstruiert und damit bewusster Beeinflussung zugänglich gemacht werden.“
• „Erlebt jemand ein Problem und will das ändern, ist es deshalb vorrangig wichtig, die gewünschten Lösungsprozesse zu verstehen, denn indem man diese imaginiert, können sie schon tendenziell erlebte Wirklichkeit werden, sogar schon dann, wenn man das ‚Problem‘ gar nicht verstanden hat.“

Vor allem am letzten Punkt kann der von Schmidt deutlich gemachte Unterschied zur lösungsorientierten Arbeit von Steve de Shazer kenntlich werden.¹² Es geht zwar nicht darum, Probleme zu verstehen, aber durchaus darum, sich den beschriebenen Problemen zuzuwenden. Und zwar in Würdigung dessen, dass „die Problemschilderung ein anerkennenswertes Bedürfnis im Rahmen von individueller oder organisationaler Veränderung darstellt(.)“¹³ Entscheidend ist dabei eine „steuernde Metaposition“¹⁴, was an das Modell des „Inneren Teams“ von Friedemann Schulz von Thun denken lässt.¹⁵

An dieser Schmidt wiederholt wichtigen Klärung lässt sich ein, vielleicht sogar das Merkmal hypnosystemischer Arbeit kenntlich machen: Die Anerkennung des unwillkürlich Aufscheinenden („tranceartiges Erleben“) und ihr Einbezug (Utilisation) in das Thema/Anliegen.¹⁶ Mit Vera Starker und Tilman Peschke ausgedrückt, liegt der Inhalt von Daten eben nicht nur in den Daten als solchen. „Entscheidend für das Erleben von Individuen ist … nicht die Beschreibung (durch Dritte) oder der Inhalt des erlebten Phänomens an sich, sondern vielmehr die Position, aus der heraus der Mensch das Phänomen im jeweils aktuellen Kontext wahrnimmt (als Fokus seiner Aufmerksamkeit) und welche Bedeutung er diesem in diesem Augenblick zuschreibt.“¹⁷ Mit einem Ruth Cohn (Themenzentrierte Interaktion) zugeschriebenen Ausruf: „Sag, was mit dir ist.“¹⁸

Praktisch bedeutet dies vor allem die Arbeit mit Bildern, Metaphern und in Aufstellungen¹⁹, die zum „inneren Erleben mit allen Sinnen“²⁰ anstiften und unbewusste Aufmerksamkeitsfokussierung erlebbar machen sollen. Mit Worten von Schmidt: „(D)ie moderne Hirnforschung, die Forschung zur Evolutionsbiologie, die Motivationsforschung, die Forschungen zu Kommunikation, zu Kooperation und zu erfolgreicher Entscheidungsfindung und verwandter Gebiete (zeigen, JCH) eindeutig und unmissverständlich: Selbst wenn auf bewusster, willentlicher Ebene die Beteiligten eine geplante Veränderung umsetzen wollen, reicht das überhaupt nicht aus. Der größte Teil menschlichen Erlebens und Verhaltens wird auf unwillkürlicher und dabei zu einem erheblichen Teil unbewusster Ebene erzeugt und umgesetzt(.)“²¹ Schmidt argumentiert hier ähnlich wie das (ebenfalls, jedoch ebenfalls nicht zu unrecht, gut rezipierte) Zürcher Ressourcenmodell (ZRM).²²

Hypnosystemik in organisationalen Transformationsprozessen

Soweit die Kontaktaufnahme zu und Einordnung von hypnosystemischer Arbeit. Entstanden in und primär ausgerichtet auf psychotherapeutische Kontexte, ist ein Hineindenken in organisationale Transformationsprozesse aber keineswegs verwunderlich, ja, inspirierend. So wie die systemische Reflexion therapeutischer Themen durch den Einbezug psychischer (mentaler und emotionaler) Prozesse der Klienten unterstützt wird, so lässt sich die alltagsempirisch eher als gering wahrgenommene Aufmerksamkeit darauf in Prozessen der Organisationsentwicklung und -beratung erhöhen. Soziale Systeme sind nicht alles.

Soziale Systeme sind nicht alles.

Aus hypnosystemischer Aufmerksamkeit auf die Möglichkeit von Veränderung, fokussiert auf Organisationen, ergeben sich diese Hinweise:

1. Der psychische Druck, den Veränderung auf den Plan ruft, darf nicht unterbewertet werden. Denn „(j)ede Veränderung im Erleben der Betroffenen bringt neben eventueller Neugier, Freude am Neuen und Lernbereitschaft auch Ambi- bzw. Multi-Valenzen, Ängste, Zögern, Tendenzen zur Vermeidung und zum Zurückweichen usw. mit sich. Das liegt ganz einfach daran, dass Neues (welches solche Veränderungen eben mit sich bringen) ja zunächst noch unbekannt ist. Das menschliche Gehirn, insbesondere auf der Ebene der Stamm- und Zwischenhirn-Prozesse, reagiert darauf unwillkürlich, quasi automatisch, eben auch mit Angst, Abwehr und Stress, denn das Unbekannte könnte auch gefährlich sein, und auf mögliche Gefahr reagieren das Gehirn und der ganze Organismus von Menschen eben auf diese Weise.“²³
2. „In Veränderungsprozessen wird häufig kategorisch ‚altes Vorgehen‘ für obsolet erklärt, damit eine Fokussierung auf ‚neues Verhalten‘ möglich ist. … Eine zu dynamische Entwicklung … führt (jedoch, JCH) in der Regel zu einer Beeinträchtigung des Grundbedürfnisses nach Orientierung und Sicherheit.“²⁴ Da diese aus hypnosystemischer Sicht unwillkürlich („automatisiert“) und unbewusst organisiert sind, sind sie „aus neurobiologischer Sicht grundsätzlich immer schneller, stärker und effektiver als alles Bewusste und Willentliche.“²⁵ Mag man Veränderung also noch so sehr wollen, man kann sie nicht vollziehen, solange Orientierung und Sicherheit nicht gegeben, genauer: gespürt und erlebt, sind.

Für die Gestaltung von Transformationsprozessen gibt hypnosystemische Aufmerksamkeit entsprechend an die Hand:

• Es braucht keine lange Problemerarbeitung. Die meisten Klient:innen sind sowieso in Trance, wenn sie zur Beratung kommen. „Durch eine intensive Fokussierung auf ihr Problemerleben haben sie sich in eine selbstinduzierte Problemtrance versetzt.“²⁶ Problemerarbeitung verschärft die Trance also möglicherweise sogar noch. Sinnvoller ist, bei der Trance anzusetzen.
• „Um die hilfreichen unwillkürlichen, intuitiven Kompetenzen … wirksam aktivieren zu können, bedarf es immer wieder einer Gestaltung von ‚Umwelten‘ (Kontexten) für die Beteiligten in Organisationen, die das fördern, denn Unwillkürliches lässt sich nicht bewusst auf Kommando ‚machen‘, es entsteht als Reflex auf förderliche Bedingungen.“²⁷
• Es müssen – klassisch System-Umwelt-Theoretisch formuliert – also ausreichend neue Unterschiede eingeführt worden sein, die eine neue Musterbildung ermöglichen. Dies ist aber eben nicht nur ein rational-bewusster, sondern eben auch emotional-affektiver Prozess. Starker und Peschke gehen davon aus, dass die Geschwindigkeit der Veränderung im Kern davon – und dass es >Kompetenz<muster sind – abhängt.²⁸ Dem sei zugestimmt.
• Die Arbeit mit Aufstellungen sollte mehr im Blick sein.²⁹
• Die Rolle von Entwickler:innen und Berater:innen sei mit diesen Worten von Gunther Schmidt illustriert: Sie sind Realitätenkellner³⁰ und kompetent im polynesischen Segeln³¹.

Fürwahr: Die Hypnosystemik ist nicht die Entdeckung einer neuen Welt – das ist auch nicht ihr Versprechen. Sie ist aber durchaus eine Aufmerksamkeitsfokussierung auf hypnotische Aufmerksamkeitsfokussierung von Menschen und stellt zur Kompetenz- und Ressourcenaktivierung dessen methodische Trittstufen auf die systemische Landkarte entwicklerischer und beraterischer Landschaft.

Eine (kurze) theologische Einordnung

Ganz auf Praxis orientiert, lässt Schmidt philosophische (Wahrheit), epistemologische (Erkenntnis) und neurobiologische (Freiheit) Fragestellungen beiseite. In einem theologischen Orientierungszusammenhang, wie diesem Magazin, kann dies nicht unkommentiert bleiben. Denn hypnosystemische Praxis ist konstruktivistische Praxis. Jede Realität, so Gunther Schmidt, wird konstruiert.³²

So wie die Theologie auch, muss Schmidt aber die unbeantwortbare Frage³³ „Was ist wirklich (richtig)?“ entscheiden. Die Paradoxität jeder Antwort wird hypnosystemisch in das Unbewusste und „das System“ verschoben, so dass ein hypothetisch freies Ich sich daraus (und darüber) erheben, mindestens damit umgehen kann.³⁴ Dies kann man (mit Stefan Kühl) als Scharlatanerie bezeichnen,³⁵ und in der Tat muss entwicklerisches und beraterisches Handeln immer von solcher wegbegründet sein, im Kern mittels ethischer Prädikationen entwicklerischer/beraterischer Praxis („Haltung, Haltung, Haltung“).

Aber, weil damit kein Bekenntnis verbunden ist, ist es kein theologisch verwerflicher, vielmehr ein zum Gespräch anregender, für die Theologie durchaus gewinnbringender Kontakt.³⁶

Was fangen wir mit all dieser Zukunft an?

YOT, Gott 9.0 und die Dynamik spiritueller Veränderung

„Deine Organisation hat einen hohen Gott-7.0-Gehalt.“ Die Bemerkung stammt von Piet van Veldhuizen, dem niederländischen Übersetzer des Buches Gott 9.0 (Küstenmacher et.al. 2010), nach einem Besuch in Brügge mit dem Kernteam seiner protestantischen Gemeinde. Es war eine beiläufige Bemerkung, aber sie blieb hängen. Sie gab uns plötzlich eine Sprache für etwas, mit dem wir lange gerungen hatten: warum unser Angebot so vielfältig ist, warum wir uns so schwer festlegen lassen, und warum ein Teil dessen, was wir tun, Widerstand hervorruft innerhalb der Kirche, zu der wir selbst gehören.

Dieser Artikel handelt von jener Dynamik des Wandels — nicht als abstrakte kirchenstrategische Frage, sondern so, wie sie sich konkret abzeichnet im Leben von Menschen und im Leben einer kleinen, eigenwilligen Organisation. Wir gehen vom Entwicklungsmodell aus Gott 9.0 aus und benutzen es als Brille, um zu zeigen, was Veränderung bewirkt: an Gottesbildern, an Glaubenssprache, an der Weise, wie Menschen sich in der Kirche noch zu Hause fühlen — oder eben nicht. Zunächst skizzieren wir kurz, was YOT ist. Danach fassen wir die Sicht von Gott 9.0 zusammen. Anschließend verorten wir unsere Arbeit in der gelben Bewusstseinsstufe, Gott 7.0. Schließlich kehren wir zu der Frage zurück, die den Kern dieser Ausgabe bildet: Was bedeutet es, psychologisch und pastoral, wenn Menschen — und Gemeinschaften — ihren vertrauten Formen entwachsen?

YOT: ein Labor für Weltanschauung

YOT ist eine Organisation, gegründet von engagierten Christinnen und Christen, und seit 2002 in und um die Brügger Heilig-Magdalenen-Kirche aktiv. Wir nennen uns ein Labor für Weltanschauung: postkonfessionell, niederschwellig und bewusst gastfreundlich über Überzeugungen hinweg. Unsere Mission ist leicht zu formulieren und schwer zu verwirklichen: Menschen zu inspirieren, ihr alltägliches Leben auf Kurs zu halten. Die beseelende Kraft des christlichen Erbes ist dabei unser Ausgangspunkt — nicht als Museum der Vergangenheit, sondern als lebendige Quelle.

Wir nennen uns ein Labor für Weltanschauung: postkonfessionell, niederschwellig und bewusst gastfreundlich über Überzeugungen hinweg.

Unser Name bedarf vielleicht einer Erklärung. YOT verweist auf das Jod oder Jota, den kleinsten Buchstaben des hebräischen Alphabets und zugleich eine mater lectionis — ein unscheinbares Zeichen, das mitbestimmt, wie ein Wort gelesen und verstanden wird (nicht umsonst sagte Jesus, dass kein Jota vom Gesetz vergehen werde). So möchten auch wir sein: eine kleine Organisation, die gerade in ihrem bescheidenen Format dem Nachdenken über die Zukunft unserer christlichen Tradition Bedeutung und Richtung zu geben hofft.

Wir sprechen deshalb bewusst von Umstimmung statt von Umnutzung. Der Unterschied ist nicht kosmetisch. Umnutzung ersetzt die ursprüngliche Bestimmung durch eine neue. Umstimmung trägt die ursprüngliche Intention des Raumes weiter und stimmt sie zugleich neu auf eine neue Vision ab — so wie man ein Instrument umstimmt. Der Ort bleibt, was er war, und wird etwas Neues. Diese Sowohl-als-auch-Logik, die sich weigert, zwischen Vergangenheit und Zukunft zu wählen, ist kein rhetorischer Trick; sie bestimmt, wie wir Projekte, Namen und Kommunikation denken.

So möchten wir sein: eine kleine Organisation, die gerade in ihrem bescheidenen Format dem Nachdenken über die Zukunft unserer christlichen Tradition Bedeutung und Richtung zu geben hofft.

Im Sommer 2023 bekam all das ein Gesicht mit dem Start von „Madeleine in Brugge“ (benannt nach der Patronin der Kirche, Maria Magdalena): Die Kirche und das benachbarte Pfarrhaus wurden in ein Konzept mit eigenem Namen, Logo und Slogan aufgenommen. „A little piece of heaven“ sagt knapp, was unser Anliegen ist: den Himmel ein wenig näher an die Erde zu bringen. In zwanzig Jahren hat YOT es mit seiner Kommunikation allerdings schwer gehabt. Was sind wir eigentlich? Warum ist unser Angebot so vielfältig? Steckt überhaupt Richtung und Fokus in dem, was wir tun? Sind wir nicht einfach chaotisch? Gerade um diese Fragen zu beantworten und uns selbst besser zu verstehen, bot Gott 9.0 uns eine überraschend klare Brille.

Gott 9.0: Spiritualität als Entwicklungsgeschichte

Das Buch Gott 9.0 dürfte einem Teil der futur2-Leserschaft bekannt sein, doch bei uns — wie vermutlich auch in Deutschland — ist es nur bei einer kleinen Gruppe wirklich verankert. Eine kurze Skizze ist daher angebracht. Die Grundthese lautet, dass Spiritualität in der Geschichte der Menschheit eine Entwicklungsgeschichte durchlaufen hat, beschreibbar in einer Reihe idealtypischer Phasen. Das Modell vergleicht unser Gottesbild mit Software, die hin und wieder ein Update erhält: keine Version ist „falsch“, aber jede Version stößt irgendwann an ihre Grenzen und verlangt nach einer nächsten.

Die Grundthese lautet, dass Spiritualität in der Geschichte der Menschheit eine Entwicklungsgeschichte durchlaufen hat, beschreibbar in einer Reihe idealtypischer Phasen.

Zwei Dinge vorweg, für alle, die das Buch nicht kennen. Das Modell unterscheidet neun Gottesbilder oder Bewusstseinsstufen; wo wir Gott 7.0 oder Gott 9.0 schreiben, geht es also nicht um eine Softwareversion, sondern um das Gottesbild, das zu einer bestimmten Stufe gehört. Und obwohl das Modell populär vereinfacht, steht es nicht allein: Die Intuition, dass sich Glaube in Phasen entwickelt, findet sich auch bei akademisch etablierten Religionspsychologen wie James Fowler (Stages of Faith) und, im deutschsprachigen Raum, Fritz Oser und Paul Gmünder mit ihrer Theorie des religiösen Urteils.

Die Autoren entlehnen ihr Stufenmodell dem amerikanischen Psychologen Clare Graves und dem Philosophen Ken Wilber und stehen damit in jener Tradition, die als Spiral Dynamics oder integrale Psychologie bekannt ist. Neun Bewusstseinsstufen werden mit einer Farbe bezeichnet, und zu jeder Stufe gehört ein anderes Gottesbild:

• 1.0 BEIGE (Überleben — Gott als „große Hand“);
• 2.0 PURPUR (magisch, Stämme, gute und böse Geister);
• 3.0 ROT (Macht, Egozentrik);
• 4.0 BLAU (mythische Ordnung, strenge Gesetze, die eine wahre Wahrheit);
• 5.0 ORANGE (Rationalität, Leistung, Wissenschaft);
• 6.0 GRÜN (Gleichheit, Sensibilität, Pluralismus; Gott als menschenfreundlich und in allen Religionen gegenwärtig);
• 7.0 GELB (integral, individuell; lässt Unterschiede und Gegensätze nebeneinander bestehen);
• 8.0 TÜRKIS (holistisch, weltweit verbunden; Gott als pulsierender Prozess, als „Dichter der Welt“);
• 9.0 KORALLE (Gott als unser Werden-Können).

Zwei Nuancen sind wichtig. Erstens wechseln die Stufen zwischen Ich-bezogen und Wir-bezogen. Die „warmen“ Farben (Beige, Rot, Orange, Gelb) betonen die Ausweitung des Ich; die „kühleren“ (Purpur, Blau, Grün, Türkis) betonen die Gemeinschaft. GELB ist also eine ausgesprochene Ich-Stufe. Das erklärt mit, warum unsere gelbe Grundhaltung mitunter mit einer Kirche reibt, die von jeher im Kollektiven, im „Wir“ und in der gemeinsamen Lehre verwurzelt ist — kein Zusammenstoß zwischen Recht und Unrecht, sondern zwischen zwei Registern. Zweitens sind die Stufen keine Leiter, die man erklimmt, um die vorherigen Sprossen hinter sich zu lassen. Jede höhere Stufe umfasst die vorhergehende und integriert sie. Wer gelb denkt, lässt Blau oder Grün nicht fallen, sondern gibt ihnen einen Platz. Was das Modell selbst weniger scharf benennt, ist der Motor jener Bewegung: was jemanden von einer Stufe zur nächsten zieht. Jedes Mal ist es eine Form der Selbstüberschreitung — ein Aus-uns-selbst-herausgezogen-Werden hin zu einem größeren Ganzen. Die Theologin Carmody Grey gibt dieser Bewegung weiter unten ihren Namen: Liebe.

Wir benutzen das Modell deshalb nicht als Rangordnung, sondern als Spiegel: Es hilft uns zu verstehen, warum unser Angebot ist, wie es ist, und warum es dort aneckt, wo es aneckt.

Wir fügen sogleich hinzu, dass Gott 9.0 nur einer der Rahmen ist, aus denen wir Inspiration schöpfen, und dass das Modell nicht unumstritten ist. Kritiker weisen darauf hin, dass es sich auf Autoren stützt, die in der akademischen Psychologie eine Randrolle spielen, und dass die Einteilung in „höhere“ und „niedrigere“ Stufen leicht elitär entgleisen kann. Zu Recht. Ein Modell ist nie die Wirklichkeit selbst, und wer sich „bei Gelb oder höher“ verortet, läuft Gefahr, auf jene herabzusehen, die das nicht tun — genau das Gegenteil dessen, was Gelb bedeuten sollte. Wir benutzen das Modell deshalb nicht als Rangordnung, sondern als Spiegel: Es hilft uns zu verstehen, warum unser Angebot ist, wie es ist, und warum es dort aneckt, wo es aneckt.

Für die Kirche ziehen die Autoren eine scharfe Schlussfolgerung. Die Theologie ist intellektuell oft schon zu Orange oder Grün vorgestoßen, doch das spirituelle Bewusstsein vieler Kirchgänger blieb blau gefärbt. Blaue Gottesdienste leeren sich, nicht weil die Menschen „die Kirche“ verlassen, sondern weil immer weniger Menschen noch ein blaues Gottesbild haben. Sie brauchen Gesprächs- und Feierformen, die an Orange, Grün — oder, in unserem Fall, an Gelb anschließen. Genau dort verortet sich die Dynamik des Wandels, nach der diese Ausgabe fragt.

GELB: YOT innerhalb von Gott 7.0

Ken Wilber schätzt den Anteil GELB an der Weltbevölkerung auf etwa ein Prozent. GELB entsteht gerade erst, doch bei jungen Menschen und bei innovativen Projekten scheint diese Stufe präsenter.

GELB ist zudem eine Ich-Stufe, und das verlangt eine Gemeinschaft, die nicht versucht, die Menschen festzuhalten und in ihr Schema zu bringen:

„Es wird immer lose-fest bleiben müssen. Es bietet Möglichkeiten an, lässt die Menschen — auch die eigenen — aber frei, davon Gebrauch zu machen oder nicht. Bei GELB muss man nie das ganze Paket abnehmen: Es fördert deine Entwicklung, es bietet Optionen, die du auf deine eigene Weise und auf deiner eigenen Stufe erleben kannst. Das finde ich bei euch stark ausgeprägt.“ (Piet van Veldhuizen)

Im Folgenden skizzieren wir einige Merkmale unserer Arbeit, die unseres Erachtens deutlich gelb gefärbt sind. Wir tun das nicht, um ein Diplom „Gelb“ zu beanspruchen, sondern weil sie konkret machen, wie eine gelbe Grundhaltung in der pastoralen Praxis aussieht.

Projektbezogen und auf den Einzelnen zugeschnitten arbeiten.

YOT hat kein Jahresthema und keinen starren Mehrjahresplan. Weil wir stark auf die Gelegenheiten des Augenblicks eingehen, kann unsere Arbeit viele Richtungen einschlagen. Unsere fünf strategischen Ziele sind bewusst vage, jedes in einem Wort: YOT wertet neu, inspiriert, imaginiert, weitet, unternimmt. Man könnte sagen, dass sie gerade deshalb nicht so strategisch sind. Und doch funktionieren sie für uns wie Leuchttürme in bewegter See. Sie machen uns wendig, und die Freiheit, die sie bieten, schafft eine große Dynamik.

Unsere fünf strategischen Ziele: YOT wertet neu, inspiriert, imaginiert, weitet, unternimmt.

Als der Krieg in der Ukraine ausbrach, stellten wir innerhalb weniger Stunden eine rituelle Installation in die Kirche; andere Projekte ziehen sich über Jahre. Die richtige Frage zu stellen ist dabei wichtiger als die Antwort. Der tschechische Priester Tomáš Halík meint, dass manche Fragen so schön sind, dass wir sie nicht mit Antworten verderben dürfen.

Ein Teal-Organisationsmodell.

Wir lassen uns vom „Teal“-Managementmodell von Frédéric Laloux inspirieren: Wir arbeiten lieber nicht mit abgegrenzten Aufgabenpaketen, sondern mit wechselnden Rollen; über das Beratungsverfahren kann jede und jeder Entscheidungen treffen, sofern Rat eingeholt wird bei Fachleuten und bei denen, die die Folgen tragen. Teal-Organisationen legen ihr Ziel zudem außerhalb ihrer selbst. Das Ziel von YOT ist nicht, den Verein zu erhalten, sondern am Reich Gottes mitzuwirken — säkular übersetzt: am guten Leben für alle. Eine andere Organisation mit demselben Ziel ist nie ein Konkurrent, sondern ein Verbündeter.

Das Kirchengebäude als Raum für Leere.

Als wir 2002 begannen, entfernten wir vierhundert Stühle aus der Kirche. Unsere einschneidendste jüngere Entscheidung war, 2023 das monumentale Möbelstück, das damals im Kirchenschiff errichtet worden war, teilweise verschwinden zu lassen (ein großes, maßgefertigtes hölzernes Bauwerk, das das Kirchenschiff jahrelang beherrschte) — lange unser Paradestück. Über dieses Verschwinden wird getrauert; etwas Vertrautes fällt weg.

Das Ziel von YOT ist nicht, den Verein zu erhalten, sondern am Reich Gottes mitzuwirken — säkular übersetzt: am guten Leben für alle. Eine andere Organisation mit demselben Ziel ist nie ein Konkurrent, sondern ein Verbündeter.

Doch wollten wir unserem Labor-Charakter treu bleiben, mussten wir Raum für Neues schaffen. In den leeren Raum setzten wir auf den Kirchenboden, in großen Lettern, die Frage der Künstlerin Coco Capitan: „What are we going to do with all this future?“ Diese Leere nicht im Voraus zu füllen, ist kein Mangel an Vision; es ist die Vision. Oder anders formuliert: Es ist ein Bekenntnis des Glaubens. Eine Kirche ist ein Ort „ungerichteter Aufmerksamkeit“: kein Museum, in dem man weiß, was man betrachten muss, sondern ein öffentlicher Raum, in dem nichts muss und vieles kann.

Die Vorhalle: eine Schwelle, die einlädt.

Wer die Magdalenenkirche betritt, passiert zuerst die Vorhalle — den Übergang zwischen dem gewöhnlichen Leben und dem Kirchenraum. Auch hier treffen wir gelbe Entscheidungen. In der Vorhalle sieht der Besucher gleich eine Reihe von Wörtern, die sagen, wer wir sind und was wir tun. Es sind nicht die Wörter, die man in einer Kirche erwartet. Wir greifen zwei heraus.

Erst wer anschließend den eigentlichen Eingang der Kirche sucht — die Tür zwischen der Vorhalle und dem Kirchenschiff — stößt auf eine zweite Überraschung. Statt eines Pfeils, eines Schilds „Eingang“ oder eines „Ziehen“ steht auf dieser Tür, in den drei Farben von Madeleine in Brugge, ein Zauberspruch: Sesam, öffne dich. Der Spruch stammt aus Ali Baba und die vierzig Räuber, einer der Erzählungen aus Tausendundeine Nacht, und holt so bewusst eine nicht-westliche Erzähltradition in das Kirchengebäude. Gerade dieser Austausch mit dem Fremden und die Dynamik, die daraus entsteht, sind genau das, was wir suchen: keine Anweisung, sondern eine Einladung zum Staunen.

Der Spruch ist zudem vielschichtig. Manchen Quellen zufolge ist „Sesam“ verwandt mit dem hebräischen šem — dem Namen, Gott — und mit šem-šamájim, „dem Namen des Himmels“. Zugleich zwinkert er dem magischen Denken von Gott 2.0 zu, das in unserer Welt nie ganz verschwindet: Auch wer gelb denkt, sucht in unsicheren Zeiten weiterhin Schutz und Verzauberung. Das ist kein Rückfall, sondern Integration — keine Stufe wird abgeschafft, jede Stufe darf mitklingen.

Und der Spruch enthält eine feine Paradoxie, die den Kern dieses Artikels berührt. Er richtet sich an ein passives Element — in der ursprünglichen Erzählung an die Sesampflanze, deren heilsame Kraft im Menschen wirken darf — und legt also nahe, dass sich etwas in uns durch das Zutun von „etwas anderem“ verändern kann. Doch die Tür geht nicht von selbst auf: Der Besucher muss sie selbst öffnen, um das Kirchenschiff zu betreten. Veränderung wird gegeben und getan. Was dann geschieht, überlassen wir dem Wunder der Begegnung.

Paradoxien pflegen und Gegensätze verbinden.

GELB lässt Unterschiede und Gegensätze bewusst nebeneinander bestehen. Vor einigen Jahren gaben wir einer acht Meter hohen Statue — dem Tantalus aus der griechischen Mythologie — einen prominenten, dauerhaften Platz in der katholischen Magdalenenkirche. Ein nicht-christliches Bildwerk in einer Kirche: das ist ein Statement, und es löste eine interne Krise zwischen Befürwortern und Gegnern aus. Das Bildwerk wirkte also schon, bevor es dort stand; sofort wussten wir, dass es hierher gehörte. Niemand, auch YOT nicht, wird dem Besucher vorsagen, was es bedeutet; es liegt an jedem, es zu lesen. Es bereichert uns, auch wenn es reibt. Es gibt eben keinen Glanz ohne Reibung. In einem Nebengebäude der Kirche investierten wir in öffentliche Toiletten — eine gewöhnliche, nützliche Einrichtung in einer Stadt voller Passanten. Doch wir gaben ihnen ein spirituelles Augenzwinkern und nannten den Ort einen „Übungsort im Loslassen“. Das ist typisch gelb: Es verweigert die Trennung zwischen profan und heilig und macht aus der alltäglichsten Handlung einen kleinen Moment von Bedeutung und Selbstrelativierung. Oder es betont die untrennbare Verbindung von Leib und Geist.

YOT ist keine Mitgliederorganisation. Menschen kommen und gehen frei; wenn jemand uns verlässt, erleben wir das nicht als Scheitern.

Individuelle Freiheit — und die Einsamkeit, die dazugehört. YOT ist keine Mitgliederorganisation. Menschen kommen und gehen frei; wenn jemand uns verlässt, erleben wir das nicht als Scheitern. Wir hoffen nur, dass wir für die Zeit, in der jemand bei uns war, einen bescheidenen Beitrag zu seinem oder ihrem Wachstum geleistet haben. Es ist befreiend, in Gott 9.0 zu lesen, dass die gelbe Stufe auch Einsamkeit mit sich bringt. Wir sind eine Minderheit, die diese Sichtweise teilt — auch wenn viele Mitgläubige und kirchlich Verantwortliche unser Projekt wertschätzen, selbst wenn sie nicht jeden Schritt mitgehen. Aus dieser Isolation kommen wir auch heraus, indem wir uns mit Partnern außerhalb der Kirche verbinden: der Stadtverwaltung, dem Kulturerbe-Sektor und dem Tourismus, die die Magdalenenkirche als einen „Ort der Zukunft“ zu sehen begonnen haben und den Besucher nicht als Konsumenten, sondern als Pilger betrachten. Eine Kirche als Zukunftsort — da liegen spannende Querverbindungen zum christlichen Erbe.

Die Dynamik des Wandels: pastoralpsychologisch gelesen

Was bedeutet es nun, psychologisch und pastoral, wenn Menschen den traditionellen Ausdrucksformen des Glaubens und einer naiven theologischen Sprache entwachsen? Die Redaktion von futur2 hat diese Frage scharf gestellt, und das Modell von Gott 9.0 hilft, sie zu klären.

Der pastorale Gewinn liegt in dieser Umdeutung: nicht „du hast deinen Glauben verloren“, sondern „dein Gottesbild ist reif für ein Update“.

Oft wird ein solches Entwachsen als Verlust erlebt — von den Betroffenen wie von der Gemeinschaft. Wer dem blauen Gottesbild entwächst, hält sich nicht selten für einen Atheisten oder gar Antitheisten, weil er den allmächtigen Schöpfer von seinem Thron gestoßen hat. Das ist jedoch selten Unglaube; meist ist es ein Akt der Selbstbefreiung, ein notwendiger Zwischenschritt zu einem weniger anthropomorphen, transpersonalen Gottesverständnis. Der pastorale Gewinn liegt in dieser Umdeutung: nicht „du hast deinen Glauben verloren“, sondern „dein Gottesbild ist reif für ein Update“. Genau das kann ein gelber Ort bieten: Sprache und Raum, um diesen Übergang nicht als Problem, sondern als Wachstum zu erleben. Die Kirche ist für uns daher ein Ort der Trauer und des Übergangs zugleich.

Hilft eine höhere Bewusstseinsstufe, mit dem Veränderungsdruck unserer Gesellschaft zurechtzukommen? Zum Teil. Wer mit Paradoxien leben lernt, wer Unterschiede nicht sofort auflösen muss und Unsicherheit ertragen kann, steht wendiger in einer Welt, die permanent kippt. Doch das Modell warnt auch: Gelb bringt Einsamkeit mit sich und die Versuchung der Überlegenheit. Eine höhere Stufe ist also keine Rüstung gegen die Zeit; sie ist vielmehr eine andere Weise, in ihr zu stehen — offener, mit mehr Toleranz für Spannung, aber auch verletzlicher.

Ist es schließlich erstrebenswert, Menschen zu einer höheren Bewusstseinsstufe zu verhelfen, und wenn ja, wie? Hier ist Vorsicht geboten. Man kann niemanden „hochstufen“, und das Erzwingen-Wollen von Wachstum ist selbst ein Zeichen dafür, dass einem die gelbe Grundhaltung fehlt. Was sehr wohl geht, ist das Ermöglichen: eine Umgebung schaffen, in der Entwicklung möglich wird, ohne verpflichtend zu sein. Unsere Frage lautet nie „wie verkünden wir unsere Botschaft am besten?“, sondern „was hilft Menschen heute, ihr Leben auf Kurs zu halten?“ Bewusstwerdung — ein offener Geist, ein offenes Herz und ein offener Wille, in den Worten von Otto Scharmers Theorie U — lässt sich einladen, nicht erzwingen. Wachstum widerfährt Menschen, so wie die schönsten Begegnungen uns widerfahren. Unsere Aufgabe ist es, die Schwellen zu senken und das Unerwartete möglich zu machen.

Communio: die nächste Schwelle

Wenn wir vorausblicken, worauf YOT in den kommenden Jahren setzen möchte, dann ist es der Begriff communio. Auf den ersten Blick scheint das mit allem zu kollidieren, was wir oben über Gelb und individuelle Freiheit geschrieben haben — und gerade diese Spannung macht es zu unserer wichtigsten Herausforderung. Die britische Theologin Carmody Grey bringt scharf auf den Punkt, was auf dem Spiel steht. Ohne eine tiefe Beziehung zur Natur, zu anderen Menschen und zu Gott, sagt sie, wissen wir nicht mehr, wer wir sind. Wir haben eine Lebensweise aufgebaut, die uns von der Natur, voneinander und von Gott löst — und wir stehen erst am Anfang von Klimawandel und künstlicher Intelligenz. Gegen die Einsamkeit und den Sinnverlust vor allem junger Menschen hält sie fest, dass wir bedeutungsvolle Beziehungen brauchen: Bedeutung ist Beziehung.

Was sehr wohl geht, ist das Ermöglichen: eine Umgebung schaffen, in der Entwicklung möglich wird, ohne verpflichtend zu sein. Unsere Frage lautet nie „wie verkünden wir unsere Botschaft am besten?“, sondern „was hilft Menschen heute, ihr Leben auf Kurs zu halten?“

Diese Gemeinschaft — communio — ist etwas ganz anderes, als soziale Medien versprechen. Jemandem eine Plattform zu geben, wenn er sich nach Gemeinschaft sehnt, ist Grey zufolge „als gäbe man einem Kind einen Stein, wenn es um Brot bittet“. Keine bloße Verbindung, wie ein Laptop sich mit dem Internet verbindet, sondern Beziehung in ihrer vollen Wirklichkeit, ein bleibendes Ineinander-Wohnen. Und hier berührt sie den Kern des Wortes katholisch. Wir gebrauchen es meist, um eine Gruppe von Gläubigen zu bezeichnen, doch das griechische kata holon bedeutet „gemäß dem Ganzen“: bezogen sein auf alles — auf die ganze Schöpfung, auf alle Menschen, auf Kultur, Wissenschaft und Natur. Katholisch sein ist also das Gegenteil von Nach-innen-gekehrt-Sein. Communio ist in diesem Sinne Verbundenheit mit allen Menschen, mit der Natur, mit der Welt — und mit dem Grund von all dem, den wir Gott nennen. Und dieses Sich-nach-außen-Kehren hat bei Grey einen Namen: Liebe — die Energie, die uns aus uns selbst herausführt, zu anderen Menschen, zur Schöpfung, zu Gott. Es ist dieselbe Bewegung, die die ganze Entwicklung trägt: Jeder Schritt in Gott 9.0 ist einer der Selbstüberschreitung.

Ohne eine tiefe Beziehung zur Natur, zu anderen Menschen und zu Gott, sagt sie, wissen wir nicht mehr, wer wir sind.

Wie verhält sich das zu Gelb? Gott 9.0 selbst weist die Richtung. Nach den gelben Individualisten bricht dem Modell zufolge eine neue Wir-Zeit an — die des türkisen Bewusstseins, in dem alles mit allem verbunden ist und die positiven Kräfte aller Stufen genutzt werden. Gelb ist also kein Endpunkt und schon gar keine Flucht aus der Gemeinschaft; es ist die Ich-Stufe, die eine freiere Form des Zusammenseins vorbereitet. Genau darin liegt unsere Aufgabe. YOT ist stark in der gelben Grammatik der Freiheit — lose-fest, keine Mitgliederwerbung, Kommen und Gehen — doch diese Freiheit droht in dieselbe Atomisierung zu entgleisen, die Grey beschreibt. Was wir suchen, ist eine communio, die niemanden festhält und dennoch wirklich trägt: keine Rückkehr zum blauen oder grünen Wir, das Menschen in ein Schema zwingt, sondern eine Verbundenheit, die Unterschiede bestehen lässt. Sie schließt nahtlos an das an, was wir immer schon sagten — dass das Ziel von YOT außerhalb seiner selbst liegt, im Mitwirken am guten Leben für alle — und sie verbindet unsere gelbe Arbeit neu mit der katholischen Wurzel, aus der sie hervorgeht. Ganz konkret wird das sichtbar in der Weise, wie wir Menschen an der Schwelle willkommen heißen, in der Sorge um jene, die einsam sind, in unserem Einsatz für die Schöpfung und in der geduldigen Arbeit, Menschen wieder leibhaftig zusammenzubringen.

Das Experiment: so arbeiten wir an Zukunft

Noch eines, und es bringt uns zur Zukunft. YOT ist ein Labor für Weltanschauung, und das Experiment ist für uns nicht unverbindlich, sondern wesentlich. Nur indem wir Dinge ausprobieren, Prototypen entwickeln und unserer Vorstellungskraft Gestalt geben, können wir an Zukunft arbeiten. Wer auf Nummer sicher geht, wiederholt bestenfalls die Vergangenheit.

Eine Kirche, die auf Kontinuität gebaut ist, mag von sich aus das Experiment nicht — und doch sind gerade diese Experimente für uns der einzige Weg, wirklich zukunftsgerichtet zu sein.

Der deutsche Theologe J. B. Metz beschrieb in seinem Buch „Zeit der Orden?“ die Ordensgemeinschaften und Kongregationen als die innovierende, prophetische Kraft innerhalb der Kirche — komplementär zur Institution, die vor allem die Kontinuität wahrt. Beide sind nötig, und sie setzen einander voraus. YOT arbeitet im Kontext der Institution, teilt aber die Intentionen jener zweiten Kraft: empfänglich für die Nöte der Zeit, ausgerichtet auf das, was noch nicht ist. Das macht unsere Lage mitunter komplex. Eine Kirche, die auf Kontinuität gebaut ist, mag von sich aus das Experiment nicht — und doch sind gerade diese Experimente für uns der einzige Weg, wirklich zukunftsgerichtet zu sein.

Schluss: ein Gott, der sich mit Zukunft verbindet

Im Schiff unserer Kirche steht nicht zufällig eine Frage über Zukunft, und hängt nicht zufällig eine Schaukel. Beide zeugen von Bewegung. Eine der Gründungspersonen unserer Organisation weist gern auf die Zukunft im Gottesnamen aus dem Exodus hin, EHEJEH ASCHER EHEJEH, jahrhundertelang übersetzt als „ich bin, der ich bin“. Doch im Hebräischen lässt sich das Verb „sein“ nicht in der Gegenwart konjugieren. Zutreffender ist: ich werde sein, der ich sein werde. Gott verbindet sich stets mit Zukunft, mit Perspektive, mit Sehnsucht. Selbst ein anderer Gottesname, EL, bedeutet „zu“, „in Richtung auf“. Wer Gott denkt, kann der Bibel zufolge nicht anders, als an Bewegung zu denken.

Veränderung ist für uns keine Bedrohung, die wir erleiden, sondern der Grundton des Glaubens selbst.

Darin liegt, denken wir, die tiefste Berührung zwischen der Geschichte von YOT und der Geschichte von Gott 9.0. Veränderung ist für uns keine Bedrohung, die wir erleiden, sondern der Grundton des Glaubens selbst. Die große Erzählung, die uns beseelt, kann ihre Kraft nur bewahren, wenn sie in Bewegung bleibt. „What are we going to do with all this future?“ Es ist keine rhetorische Frage. Es ist der Auftrag einer Kirche, die zu glauben wagt, dass die schönste Version ihres Gottesbildes noch vor ihr liegt.

Koordinaten einer transformativen religiösen Bildung

In der aktuellen Literatur zur Transformationsforschung sind derzeit vier relevante Bereiche auszumachen, die sich für den theologisch-religionspädagogischen Diskurs als anschlussfähig erweisen. Sie können als Koordinaten verstanden werden, innerhalb derer aus gesellschaftswissenschaftlicher und theologischer Perspektive ein Ansatz transformativ-religiöser Bildung diskutiert werden kann. Im Folgenden wurde bewusst auf Referenztheorien wie die von Bruno Latour, Hartmut Rosa oder Christian Felber, verzichtet, die zwar relevant und wichtig sind, die jedoch im sozialethischen sowie theologisch-praktischen Bereich schon öfter rezipiert wurden (beispielsweise Bogner, Schüßler & Bauer, 2021; Haker, 2019). Auch die Diskussion einer „Theologie der Transformation“ liefert wichtige Hinweise (Faix, Reimer, & Brecht, 2009), die im Folgenden mit Stimmen aus der Transformationsforschung aktualisiert werden.²⁶

Transformation als Revolution

Denkt neu und vertraut der guten Nachricht.

Transformation im Rückgriff auf Bewährtes

Die großen Fragen des Lebens werden schon längst nicht mehr in Kirchen oder theologischen Debatten, sondern in Literatur, Film, Popkultur und/oder neuen kulturellen Formaten wie Poetryslams⁴⁶ geführt. Das Erfinden von neuen Narrativen, also sinnstiftenden Erzählungen, geschieht nicht selten auf der Basis von uralten biblischen Texten. Traditionell theologische Fragestellungen werden im Kontext von Nachhaltigkeit aufgenommen. Das Narrativ des Wandels von der Raupe zum Schmetterling hat beispielsweise auch eine lange christliche Tradition. Diese ist sehr eindrücklich sichtbar im Regensburger Diözesanmuseum. Bei der Restaurierung eines stark verwitterten gotischen Holzkreuzes wurde am Hinterkopf des Gekreuzigten eine grüne Schnur bemerkt. Wenn man daran zog, öffnete sich im Hinterkopf der Figur des Gekreuzigten ein Hohlraum. Darin lag ein Lederbeutel, der einen bunten Schmetterling, eine feuervergoldete Emailarbeit aus Silber, beinhaltete. Ein:e unbekannte:r Künstler:in hat auf den Flügeln des Schmetterlings die Kreuzigung Jesu dargestellt. Mit dem Schmetterling wird deutlich: der Tod ist nicht das Ende, aus dem Tod entsteht neues Leben. Der Gekreuzigte hatte im wahrsten Sinne des Wortes seine Auferweckung „im Hinterkopf“⁴⁷.

In der Transformationsforschung wird von der Sachverständigengruppe „Weltwirtschaft und Sozialethik“ der Kommission Weltkirche der Deutschen Bischofskonferenz bemängelt, dass die kulturellen, und damit oftmals auch religiös begründeten Bedingungen des Wandels häufig nicht mitbedacht würden⁴⁸. Auf der Suche nach religiösen Bildungssettings, die die Sehnsüchte und Hoffnung der Menschen in der Welt von heute aufnimmt, ist es legitim, wenn nicht sogar geboten, auf bewährte (Glaubens-)Traditionen zurückzugreifen⁴⁹.

Die Tradition liefert eine Grammatik zur Generierung immer wieder neuer Lesarten von Welt.

Bewährte kirchliche Bildungsorte haben sich bereits auf den Weg hin zu einer sozial-ökologischen Transformation gemacht. Insbesondere Klöster, kirchliche Bildungshäuser und andere kirchliche Institutionen besinnen sich auf Altbewährtes und steuern den kontinuierlichen Prozess einer Verbesserung im sozial-ökologischen Bereich durch die Standards des europäischen Umweltmanagement- und Auditierungssystem EMAS bzw. EMAS+. Was diese Bildungsorte mit dem Rückgriff auf Bewährtes außerdem auszeichnet, ist ein ganzheitlicher Ansatz, der ein entscheidender Katalysator für die sozial-ökologische Transformation von Institutionen und Systemen ist und hier als dritte Koordinate einer transformativen religiösen Bildung entfaltet wird.

Die transformierende Wirkung eines Whole Institution Approach

Es geht bei der sozial-ökologischen Transformation auch um die Ausbildung von Haltungen.

Bedingungen gelingender Transformation: Freiheit und Wertschätzung

Freiheit wird sichtbar in einer öffentlichen, gemeinsam geschaffenen Wirklichkeit.

Dass die Angst, Schaden zu nehmen, nicht unbegründet ist, zeigen zahlreiche gesellschaftliche und – wie hinlänglich bekannt – auch kirchliche Beispiele. Zu den besonders vulnerablen Gruppen zählen Kinder und Jugendliche, Frauen, People of Color, Menschen mit Beeinträchtigungen, Geflüchtete, nicht heterosexuelle Menschen und Menschen in ethnischen oder religiösen Minderheiten⁵⁶.

Hier gilt es, eine Theologie der Freiheit zu etablieren. Eine solche fordert die Dogmatikerin Gunda Werner im Anschluss an Judith Butler und Michel Foucault. Nach Werner ist eine Theologie der Freiheit kreativ, performativ und kritisch⁵⁷. Die meisten Inszenierungen der „Letzten Generation“ können beispielsweise als kreativ, performativ und kritisch zugleich charakterisiert werden. Wichtig dabei ist, dass angstfrei agiert wird. Und genau das fordert Michael Böhnke in der biblischen Tradition der Parrhesia, nämlich Freimut: „Freimütig redet, wer seine Einstellung und Haltung offenlegt und sie nicht aus Angst vor Sanktionen unterdrückt oder verstellt.“⁵⁸ Das biblische „Fürchte dich nicht“ bedeutet also im Klartext, keine Angst zu haben vor nichts und niemandem.

Freimut macht nicht selten verwundbar. Religiöse Bildung, die auf eine sozial-ökologische Transformation zielt, nimmt die Verwundungen der menschlichen und mitmenschlichen Welt in den Blick. Die französische Philosophin Corine Pelluchon, die ebenfalls eine wichtige Mitdenkerin der Transformationsbewegung ist, legte 2019 eine in deutscher Übersetzung erschienene „Ethik der Wertschätzung“ vor⁵⁹. Darin benennt sie im Untertitel „Tugenden für eine ungewisse Welt.“ Eine Tugend der Wertschätzung erkennt den:die andere:n oder auch die Mitwelt in ihrem jeweiligen Eigenwert und weiß auch gleichzeitig um den Eigenwert der eigenen Person. Die eigene Verletzbarkeit, Brüchigkeit und Unzulänglichkeit wird dabei mitgedacht genauso wie auch bei Mitmensch und Mitwelt. Der, die oder das Andere wird damit zum Teil der eigenen Gestimmtheit⁶⁰. Es gibt viele Hinweise darauf, dass gerade im Bildungsalltag die Tugend der gegenseitigen Wertschätzung noch ausbaufähig ist. Insbesondere Erzieher:innen und Lehrer:innen klagen häufig darüber, dass ihre Arbeit selten wertgeschätzt wird. Auch die Akteur:innen der Letzten Generation fühlen sich mit ihrem Anliegen i. d. R. wenig wertgeschätzt und wahrgenommen. In den verschiedenen politischen Systemen, wo ihr diese Wertschätzung entgegengebracht wird, kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Einbindung aller Ressourcen stattfinden⁶¹.

Resümee: Grundlinien einer transformativen religiösen Bildung

Nach den oben ausgeführten Darlegungen kann eine transformative religiöse Bildung zusammenfassend als ein christliches Bildungsverständnis charakterisiert werden, das ein radikales Umdenken in Freiheit mit Anerkennung der Würde von Mensch und Mitwelt unter Rückgriff auf bewährte tragende Systeme in Angriff nimmt. Die Koordinaten, innerhalb derer sie sich ausspannt, liegen zwischen Revolution und dem Neu-Denken einerseits und dem Rückgriff auf bewährte kulturelle oder religiöse Traditionen andererseits. Wichtige Bedingungen von Transformation, nämlich Freiheit und Wertschätzung werden idealerweise durch einen ganzheitlichen Ansatz im Sinne eines Whole Institution Approach gewährt.

Wandel in einer kirchlichen Organisation – welche Dynamiken sind wie beobachtbar?

Zwischen Notwendigkeit und Bereitschaft zur Veränderung

Kirchliche Organisationen sind sicherlich besondere Organisationsformen – und zugleich auch nicht. Und wer kennt das nicht: Regelmäßig wird angemahnt, dass sich endlich etwas ändern müsse: „So geht es nicht weiter …“. Doch wenn Mitarbeitende gefragt werden, was sich konkret in ihrem Aufgabengebiet oder an ihrer Arbeitsweise verändern solle, sind Aussagen wie „In meinem Bereich am besten nichts“ an der Tagesordnung. Veränderungsnotwendigkeit allgemein nur zu kommunizieren und nichts zu ändern, ist sicher ein vertrautes Phänomen – nicht nur in kirchlichen Organisationen – und doch stellt der Umgang mit Veränderung gerade an Leitungskräfte besondere Anforderungen. Hierum soll es im folgenden Beitrag gehen.

Kirche gehört zu den ältesten Organisationen weltweit. Sie hat über Jahrhunderte überlebt, indem ihr die Passung zwischen Kontinuität und Anpassung gelungen ist. Wandel war als eine Veränderung in langen Zeiträumen zu beobachten, ausgelöst durch spezifische kirchengeschichtliche Ereignisse oder Personen. Diese Kultur wirkt bis in die jüngste Vergangenheit, bis in viele einzelne Bistümer mit ihren jeweiligen unterschiedlichen Organisationseinheiten. Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders. Gängige und bekannte Formen kleiner, organischer Anpassungen stoßen an ihre Grenzen, reichen nicht mehr aus. Den kirchlichen Organisationen geht es ähnlich wie vielen anderen Unternehmen in der heutigen Gesellschaft: finanzielle Mittel schwinden, Personal fehlt, die Digitalisierung schreitet fort. Zudem kommt noch die hohe Anzahl an Kirchenaustritten durch den Vertrauensverlust in Kirche.

Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders.

Da die Ressourcen Finanzen und Personal schneller schwinden als vor Jahrzehnten gedacht, signalisieren die Prognosen einen radikalen Handlungsbedarf. Der aktuelle strukturelle Wandel in den kirchlichen Organisationen erfordert deshalb ein schnelleres und tiefgreifenderes Eingreifen in die bestehenden Strukturen und auch in der Umsetzungsphase entsteht Zeitdruck. Bildlich gesprochen: Es wird nicht nur ein Rädchen im Getriebe verändert, sondern gleich die gesamte komplexe Maschinerie, wie z.B. die Zuschnitte neuer Fachbereiche mit Abteilungen und Sachgebieten in der Bistumsverwaltung.

Als Leitungskraft einer Beratungsstellenorganisationseinheit erlebe ich diese Dynamiken des Wandels konkret im Bistum Münster in unterschiedlichen Rollen. In der Rolle der Leitungskraft habe ich die Aufgabe, Gesamtleitungsbeschlüsse des Bistums für Veränderungen meiner Organisationseinheit umzusetzen. Als Mitglied der Gesamtorganisation Bistum beobachte ich zeitgleich, welche Veränderungsdynamiken an den Schnittstellen der Ehe-, Familien- und Lebensberatung (EFL) zur gesamten Organisation der kirchlichen Behörde entstehen. Aufgabe der Ehe-, Familien- und Lebensberatung ist es, Menschen in Beziehungs- und Lebenskrisen zu unterstützen und zugleich präventive Angebote anzubieten, um zukünftige Krisensituationen zu vermeiden.

Insofern ist dieser Beitrag eine Mischung aus Case Study der Veränderungsprozesse in der Ehe-, Familien- und Lebensberatung und Essay über die beobachtbaren Dynamiken grundlegender Veränderungsprozesse in einem Bischöflichen Generalvikariat.

Zunächst der Blick auf die Veränderungen in der EFL

Ausgangspunkt sind die notwendigen Einsparbeschlüsse des Bistums für die Organisationseinheiten, in diesem Fall für die EFL. Die EFL im Bistum Münster verfügt über eine sechzigjährige Geschichte. Wenn ich auf die Entwicklung der Beratungsstellen zurückschaue, war diese lange Zeit eine Wachstumsgeschichte. Durch Gelder des Bistums, des Landes und der Kommunen konnten neue Standorte eröffnet und Stellen ausgebaut werden. Dieser Prozess war von einer steigenden Nachfrage der Klientel begleitet. Zeitgleich wurden die Qualität und die Qualifizierung für das Arbeitsfeld EFL ausgebaut (Fortbildungsprogramme und Weiterbildungsmasterstudiengang in Kooperation mit der Katholischen Hochschule NRW und der Katholischen Bundesarbeitsgemeinschaft für Ehe-, Familien- und Lebensberatung, Telefonseelsorge und Offene Tür e.V.).

Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden.

Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden. Nachdem 2020 Corona zunächst für Entschleunigung gesorgt hat und Prozesse sich zwangsweise verzögerten, wurden die notwendigen Umbauprozesse anschließend forciert und klar vorangetrieben. Es kam zu einem grundlegenden Umbau der Organisation des Generalvikariates unter Berücksichtigung der Einsparziele und einer zukunftsfähigen Verwaltung.

Die EFL wurde im Rahmen des Organisationsentwicklungsprozesses „Verwaltung Neu Denken“ als Abteilung in den Fachbereich Kirche in Gesellschaft des Bischöflichen Generalvikariates eingeordnet. Zugleich stand der Beschluss, die prozentuale Einsparquote für die EFL umzusetzen. Für eine personale Dienstleistungsorganisation wie die einer Beratungsorganisation bedeutet dies unvermeidlich Einsparungen bei den Personalkosten und Stundenabbau in den kommenden Jahren.

Die Herausforderung besteht dabei darin, als Leitungskraft die Erwartungen von und auf unterschiedlichen Ebenen im Blick zu haben, zu balancieren und zu managen. Kurzum: Es verlangt eine hohe Kompetenz im Widerspruchsmanagement. Wieso? Es treffen erwartbar sehr unterschiedliche Reaktionen nach der Verkündigung von Einsparzielen und Organisationsveränderungen aufeinander.

Menschen wollen auch im Arbeitskontext als Individuum und ganze Person gesehen werden, insbesondere im kirchlichen Kontext, der ja nicht nur eine Organisation, sondern auch eine Glaubensgemeinschaft verkörpert. Also sind aus der Mitarbeitendenschaft jeweils individuelle Vorstellungen zur Umsetzungsart und zum gewünschten Tempo verständlich. Aber wie kann es gelingen, alle mitzunehmen und gleichzeitig zu vermitteln, dass nicht alle individuellen Wünsche erfüllbar sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen?

Der hier zu bearbeitende Widerspruch lautet: „Person vs. Funktion“. Die individuellen Bedürfnisse und die zu erfüllenden Aufgaben in der Funktionsrolle im Unternehmen sind unterschiedlich. Sie lassen sich nicht im Konsensverfahren auflösen. Diese Widersprüchlichkeit zu akzeptieren bedeutet jedoch nicht in Passivität und einen Opfermodus zu verfallen. Der Umgang mit Widersprüchen lässt sich aktiv gestalten. Der wichtigste erste Schritt ist aus meiner Leitungserfahrung, Widersprüche sichtbar zu machen, zu kommunizieren und anzuerkennen. Die Prozesse in der Paarberatung und Organisationsentwicklung sind aus meiner Sicht hier strukturell vergleichbar: Die Anerkennung der unterschiedlichen Bedürfnisse ist für Paare der erste Erkenntnisschritt im Veränderungsprozess.

Auf der Leitungsebene der Beratungsstellen gilt es, die Stellenleitungen, die in ihrer Funktion zwischen Team (ein Team besteht aus ein bis fünf Standorten) und Gesamtleitung stehen, im Veränderungsprozess mitzunehmen. Die Bedarfe aus Sicht einer Stellenleitung für ihr Team sind nicht unbedingt kongruent mit den Veränderungserfordernissen auf der Gesamtebene. Trotz steigender Nachfrage Stunden nicht wiederzubesetzen, löst zunächst verständlichen Widerstand aus. Auch hier zeigt sich ein zu bearbeitender Widerspruch, den man bezeichnen kann als: „Aktive Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereiches vs. Erfüllen der Leitungsvorgaben“. Dieser Widerspruch stellt sich mir in der Rolle der Leitungsverantwortung für die EFL ebenso in Relation zu den Bistumsleitungsvorgaben.

Auf der Ebene der Organisation geht es um den Aufbau einer Struktur für die Beratungsstellen, in der effizient und zugleich professionell und fachlich verantwortbar mit stärker reduzierten Ressourcen gearbeitet werden kann. Um Veränderungen auf dieser Organisationsebene zu entwickeln und gemeinschaftlich umzusetzen, braucht es Formate der Beteiligung für die Mitarbeitenden. Unter dem Motto „Veränderungen (mit) zu gestalten“ habe ich gemeinsam mit den Stellenleitungen und den Teams in einem mehrstufigen Prozess begonnen auszuloten, welche Gestaltungsfreiräume und Gestaltungsmöglichkeiten trotz geringerer Beratungsstundendeputaten und Einsparungen in der Verwaltung entwickelt werden können.

Ein Ergebnis dieses Veränderungsprozesses ist die Entwicklung von allgemein verbindlichen Rahmenleitlinien für die Beratungsprozesse in der EFL, mit denen Transparenz und Vergleichbarkeit der Beratungsarbeit an den unterschiedlichen Standorten gefördert werden. Auch auf dieser Ebene geht es um den Umgang mit einem vorhandenen Widerspruch: „Standardisierte Effizienz in der Beratungsarbeit vs. fachliche Betrachtung des Einzelfalls“.

Parallel zu dieser Bearbeitung von Widersprüchen sind aus meiner Sicht die Entwicklung von Beteiligungsformaten und die Berücksichtigung der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen in Organisationen unumgänglich. Und das bedeutet nicht, dass alle alles entscheiden, sondern dass Leitungsentscheidungen auf Informationen aus der Umwelt beruhen, dazu gehören auch die Informationen aus der Mitarbeitendenschaft, und diese regelmäßig reflektiert werden.

Wie holt Leitung bei Veränderungsprozessen die beteiligten Mitarbeitenden mit ins Boot?

Zu beobachten ist, dass zu Prozessbeginn vorrangig auf die Notwendigkeit hingewiesen wird: Weg von finanziellen und personellen Engpässen und Notsituationen, in denen die Organisation in Zukunft nicht mehr handlungsfähig ist. Diese Kommunikation stand auch am Anfang der Veränderungskommunikation in der EFL. Ohne Einsicht in die Problemlage wird keine Zustimmung zur Veränderung bei den Mitarbeitenden erlangt werden können. Jedoch reicht eine Problemanalyse allein nicht aus.

Übertragen auf individuelle beraterische Prozesse sind diese Erklärungen im Erleben des Einzelnen Vermeidungsziele. Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht (mehr) möchten oder können als konkret zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt, sogenannte Annäherungsziele. Das ist vergleichbar mit den guten Vorsätzen zu Beginn eines Jahres: ‚Ich will nicht mehr so viel Schokolade essen‘ reicht nicht aus für die Umsetzung. Wovon will ich stattdessen mehr?

Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht mehr möchten als zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt.

Für die Zielerreichung macht es oft einen erheblichen Unterschied, ob die positive Zukunft konkret beschrieben wird oder es bei der Formulierung des Vermeidungsziels bleibt. Beim Vermeidungsziel „finanzielle oder personelle Engpässe beheben“ ist auf der rationalen Ebene zwar Zustimmung erwartbar, aber emotional bleibt die Verunsicherung vor dem Neuen. Es fehlt die Motivation und Begeisterung für eine gemeinsame Zukunft, eine Vision, an der man gerne mitarbeiten möchte.

Die Wahrnehmungen und Einschätzungen, ob eine Vision top down oder bottom up in einer Organisation entwickelt werden sollte, gehen häufig auseinander. Nach dem strukturellen Umbau wird aber deutlich: Ein Zukunftsbild ist wichtig, und es stellt sich die Frage, ob sich eine Vision auf der Mitarbeitenden-Ebene erarbeiten lässt oder dies eine Aufgabe der Leitungsebenen ist oder beides. Wie kann es gelingen, einen gemeinschaftlichen Veränderungsprozess erfolgreich umzusetzen?

Eine Möglichkeit besteht darin, einen partizipativen Prozess anzustoßen, um zu eruieren, welche Mitgestaltungsmöglichkeiten für den eigenen Arbeitsbereich vorhanden sind. An dieser Stelle entsteht Motivation und Energie für die Mitarbeitenden, selbstwirksam einen Umgang mit den begrenzten Ressourcen zu entwickeln und Ideen für ein bestmögliches Szenario zu generieren. Workshops, Klausurtagungen oder Open-Space-Formate sind hierbei hilfreich, um Feedbackschleifen und Resonanzen aus den Teams in die Kommunikation zu bringen und der Leitungsebene für weitere Entscheidungsprozesse zur Verfügung zu stellen.

So spannungsfrei wie hier beschrieben, verlaufen Veränderungsprozesse in der Realität nicht, u.a. wirken die oben beschriebenen Widersprüche weiter. Motivation lässt sich nicht herstellen, jedoch bietet z.B. ein Mitarbeitenden-Tag in der EFL mit der Überschrift „Gestaltungsspielräume in Veränderungszeiten“ die Möglichkeit, sich über den Umgang mit knapperen Personalressourcen, Teamarbeit und die Formen der Vernetzungsarbeit an den unterschiedlichen Beratungsstandorten auszutauschen. Jeder und jede kann am Ende des Tages für sich individuell festhalten, was er oder sie in das jeweilige Team einbringen will, was selbstwirksam möglich ist bei der Veränderungsgestaltung. Im besten Fall entsteht eine gemeinschaftliche Zukunftsvision für die EFL.

Leitung bewegt sich bei Veränderungsprozessen in einem Spannungsfeld. Einerseits sollen Mitarbeitende beteiligt werden, andererseits müssen Entscheidungen getroffen werden. Organisationen benötigen Beteiligung, um Wissen zu gewinnen und Akzeptanz zu fördern. Zugleich benötigen sie Entscheidungsfähigkeit. Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz. Führung bedeutet deshalb nicht die Abschaffung dieses Widerspruchs, sondern dessen produktive Bearbeitung, also abermals ein erforderliches Widerspruchsmanagement.

Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz.

Eine wichtige Erkenntnis für mich im Veränderungsprozess ist, dass Führung nicht nur als persönlicher Erfolg oder Misserfolg zu sehen ist. Verständlicherweise sind manchmal Erwartungen im Raum, dass Führungskräfte alle Probleme lösen und alle Wünsche erfüllen könnten. Nicht im Blick ist häufig, dass an Führungsstellen einer Organisation unvermeidlich strukturelle Widersprüche aufeinandertreffen. Organisationsnotwendigkeiten und Mitarbeitenden-Interessen müssen an diesen Scharnierstellen in der Organisation ausbalanciert werden, aus meiner Sicht ein hilfreiches Reframing: Führungskräfte sind Widerspruchsmanager und -managerinnen.

Als weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Veränderungsprozesse erscheinen mir nostalgische Narrative und die jeweilige Organisationskultur. In Zeiten der Veränderungen hört man häufiger in der Mitarbeiterschaft Erzählungen von damals, als „es doch viel geschmeidiger lief bei der Arbeit“: weniger Druck, weniger Stress, vertraute Routinen usw., nostalgische Erinnerungen an ein besseres Gestern. Ob es nur besser war oder es nicht auch Schwachstellen gab, sei dahingestellt.

Erinnerungen werden durch die Erzählungen und den Austausch im Team immer wieder neu konstruiert und verändert: „Ach so war das“ – und schon wird eine etwas veränderte Geschichte im Team oder in der Abteilung weitererzählt. Man erinnere sich an das Stille-Post-Spiel aus Kindertagen oder auch im Büroalltag. Ein anderes Beispiel für die Eigendynamik von Kommunikationen sind z. B. Check-in-Runden zu Beginn eines Seminars. Die erste Person erzählt von der Anreise und erwartbar ist, dass sich die folgenden Kommunikationsbeiträge auch auf die Reisemodalitäten beziehen.

Wie schon angeführt, werden gemeinsam geteilte Narrative an Klausurtagungen, Mitarbeitendentagen u. Ä. konkret erlebbar und kommunizierbar. Sowohl in der Rolle als Leitungskraft als auch in der Rolle als Mitglied der Gesamtorganisation im Bistum habe ich die Teilnahme an solchen Formaten als sehr gewinnbringend erlebt. In den gemeinschaftlich entwickelten Narrativen und im Austausch ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der individuell das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, auf der Teamebene Zusammenhalt gestärkt und für die Organisationsentwicklung Ideen generiert hat.

Jede Organisation entwickelt zudem kulturelle Gewohnheiten. Sie zeigen sich in Routinen, Sprache und informellen Erwartungen (z. B. wie die Frühstückspause verbracht wird, wie im Team ein Geburtstag gefeiert wird oder auch wen ich in Entscheidungssituationen informell fragen kann). Oft werden sie erst sichtbar, wenn neue Mitarbeitende dazustoßen oder organisationale Veränderungen diese Routinen irritieren. So führt eine Veränderung der Zuständigkeiten und der Ansprechpersonen für einen Verwaltungsbereich zunächst zu Unsicherheit, da die vertrauten Kommunikationspersonen jetzt eine andere Funktion übernommen haben. Hier braucht es Zeit, wieder vertrauensvolle Beziehungen im Arbeitsalltag aufzubauen, bis ein „neues Normal“ in der Kommunikation entsteht.

In gemeinschaftlich entwickelten Narrativen ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, Zusammenhalt gestärkt und Ideen generiert hat.

Die Erwartungen an das Tempo bei Veränderungsprozessen sind je nach Rolle und Funktion sehr unterschiedlich: „Bitte schnell umsetzen!“ versus „Bitte Zeit lassen!“ – Im aktuellen Veränderungsprozess kommen zu den strukturellen Veränderungen im Verwaltungsaufbau auch die Erfordernisse einer Beschleunigung der Digitalisierungsprozesse hinzu. Erwartbar ist, dass Leitung hier auf Tempo und Umsetzung drängt und Mitarbeitende mehr Zeit für Veränderungen fordern. Mitarbeitende sind in der Regel unterschiedlich digital affin und unterschiedlich schnell in der Aneignung neuer Techniken. So gibt es Sicherheit, wenn z.B. vorübergehend noch die alte vertraute Software zur Verfügung steht, bis das neue Programm sicher beherrscht wird. Meine Erfahrung ist, dass kontinuierliche Schulungsangebote und selbst organisierte Unterstützung im Team unabdingbar sind, um so schnell wie möglich wieder arbeitsfähig zu werden.

Eine nicht zu vermeidende Nebenwirkung von Entscheidungen ist, dass erst nach der Umsetzung überprüfbar ist, ob die Entscheidung für die Alternative A die gewünschte Auswirkung mit sich bringt und welche Folgekosten real mit der Entscheidung verbunden sind. Für eine Organisation ist das immer mit einem größeren Risiko verbunden als bei kleinen Alltagsentscheidungen im Privatleben: Kleidung kann ich schnell wechseln, eine Organisationsstruktur lässt sich nicht von heute auf morgen von Alternative A zu Alternative B austauschen. Es braucht Zeit, bis die Veränderung realisiert ist, und zeitgleich muss die Organisation weiter ihre Aufgaben erfüllen. Wie bei einer Operation am offenen Herzen oder der Kernsanierung eines Altbaus bedarf es lebenserhaltender Hilfssysteme oder einer unterstützenden Statik im Veränderungsprozess, bis die veränderte Struktur umgesetzt und in ihr wirksam gearbeitet werden kann.

Dynamischer Wandel in der Organisation

Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen. Neue Fachbereiche, veränderte Zuständigkeiten oder Umstrukturierungen entstehen nicht durch Diskussionen allein, sondern durch formale Entscheidungen. Jede Entscheidung erzeugt Folgeentscheidungen und neue Unsicherheiten. Aber die Vorstellung, ein Veränderungsprozess könne vollständig geplant werden, erweist sich als Illusion. Organisationen lernen im Vollzug. Deshalb gewinnen Evaluation, Beratung und Reflexionsschleifen an Bedeutung. Sie erhöhen die Beobachtungsfähigkeit des Systems und helfen, unbeabsichtigte Nebenfolgen sichtbar zu machen.

Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen.

Das eigene Handeln zu beobachten und zu reflektieren wird im systemischen Denken „Beobachtung zweiter Ordnung“ genannt. Dahinter steht die notwendige Funktion des Externalisierens, mit Abstand auf die Prozesse zu schauen. Aus diesem Grund kann es aus meiner Sicht auch sinnvoll sein, neben der internen Reflexion organisationsfremde Beratungsfachkräfte als Beobachter:innen zeitweise einzukaufen, um den Veränderungsprozess zu begleiten. Denn für nachhaltige und wirksame Veränderungen braucht es nicht nur den Blick auf das ‚Was‘ der Veränderung, sondern besonders auch auf das ‚Wie‘ ihrer Umsetzung. Der Blick von außen unterstützt den Selbstlernprozess der Organisation, und zwar sowohl durch die Erfolge als auch durch die Misserfolge.

Widerstand als Ressource in Veränderungsprozessen

Wenn gewohnte Routinen und Arbeitsabläufe verändert werden, ist Widerstand normal. Insbesondere in diözesan-kirchlichen behördenähnlichen Strukturen sind schnelle Veränderungen nicht an der Tagesordnung und der Umgang damit daher nicht erlernt. In vielen Veränderungsprozessen, nicht nur in kirchlichen, wird Widerstand allerdings als negativ bewertet. Aus einer systemtheoretischen Perspektive besitzt Widerstand jedoch eine wertvolle Funktion. Er macht auf blinde Flecken aufmerksam und erweitert die Beobachtungsmöglichkeiten. Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten. Kritische Stimmen sichern die Vielfalt der Perspektiven. Das bedeutet nicht, jeder Kritik zu folgen. Entscheidend ist vielmehr, Kritik als Information zu behandeln. Widerstand ist dann nicht Störung, sondern Rohstoff organisationalen Lernens. In meiner Beratungsarbeit hilft mir dabei eine innere Haltung, die ich mit „Ach, wie interessant“ beschreiben würde, eine neugierige und wertschätzende Haltung für mir noch fremde Perspektiven.

Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten.

Und wenn alle immer von der Richtigkeit der Entscheidungen zu hundert Prozent überzeugt wären, entstünde mit der Zeit ein neuer Konsens, der blind macht für Veränderungsnotwendigkeiten in der Zukunft.

Resümee

Wandel in Organisationen vollzieht sich auf mehreren Ebenen: Auf der Ebene der Gesamtorganisation, auf der Ebene der Teams und auf individueller Ebene der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Die Veränderungsdynamiken entwickeln sich in und zwischen diesen drei Ebenen in unterschiedlichem Tempo, parallel oder zeitversetzt.

Auf der Ebene des Individuums/Mitarbeitenden

Veränderungen werden individuell unterschiedlich erlebt, je nach Erfahrungshintergrund und individuellen Ressourcen werden Veränderungen irgendwo zwischen Verunsicherung und Bedrohung oder Chance und Gestaltungsspielraum wahrgenommen. In meiner Rolle als Führungskraft beobachte ich häufig: Es gibt einige, die rufen: „Hurra, endlich passiert mal was, war schon lange überfällig“, andere denken: „Nun gut, ich versuche mich anzupassen und mitzukommen, auch wenn es mir nicht so gefällt“, eine dritte Gruppe ist manchmal still, manchmal hörbar im „Da mach ich nicht mit, ich halte die Veränderungen nicht für sinnvoll, ich werde dadurch zu stark belastet und überfordert“, eine vierte Gruppe denkt: „die zwei Jahre bis zur Rente halte ich auch noch durch, ich versuche einfach so weiterzumachen wie bisher“.

Veränderungen sind notwendig, aber wenn dies im eigenen Arbeitsbereich umgesetzt werden soll, braucht es eine sinnstiftende Motivation für die Umsetzung.

Auf der Ebene der Interaktion in Teams

Veränderungen spielen sich nicht nur auf der individuellen Ebene ab, Veränderungen ereignen sich im sozialen Raum, im Diskurs miteinander. Hier sind Teams wichtige Resonanzräume, in denen Veränderungsentscheidungen reflektiert werden und Narrative über die Veränderungen entstehen. Damit die Geschichten sich nicht nur auf die erlebte Vergangenheit beziehen, braucht es Zukunftsszenarien, die daneben erzählt werden.

Auf der Ebene der Organisation

Organisationale Veränderungen werden nicht durch Erzählungen umgesetzt, sondern durch Entscheidungen, denen dann Folgeentscheidungen folgen: Neue Fachbereiche mit neuen Abteilungen und neuem Zuschnitt der Sachgebiete. Die Organisation folgt den durch Leitung gesetzten Entscheidungsprämissen: welches Personal, welche Ablauforganisationen, wenn… dann Entscheidungsfolgen, welche Zielentscheidungen, wohin soll es gehen. Aber Organisation ist nicht nur ein Strukturgebilde, sondern ein soziales System, in dem die Kommunikationen der Organisationsmitglieder eine zentrale Rolle spielen.

Die Herausforderung für die Rolle als Leitungskraft besteht darin, alle drei Ebenen und deren Wechselwirkungen im Blick zu behalten, denn sie beeinflussen sich gegenseitig. Die Komplexität der Veränderungsprozesse besteht darin, dass sich nicht vorhersagen lässt, welche Reaktionen und Auswirkungen auf welche Entscheidungen folgen, sei es bei den Teams, sei es bei den Mitarbeitenden. Experimente sind somit unvermeidlich, allerdings ist man im Umgang mit ihnen in einer Verwaltungsstruktur ungeübter als in einem Start-up-Unternehmen.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen. Aus systemtheoretischer Sicht wird die Zukunft der Kirche nicht durch perfekte Planung entschieden, sondern durch die Qualität ihrer Beobachtungen, ihrer Kommunikation und ihrer Fähigkeit, auf Irritationen lernfähig zu reagieren.

Kirchliche Organisationen stehen dabei vor einer doppelten Herausforderung. Sie müssen organisatorisch handlungsfähig bleiben und zugleich ihrem Sendungsauftrag gerecht werden. Wer nur in Kategorien von Effizienz denkt, verliert den Sinn der Organisation aus dem Blick. Wer ausschließlich den Auftrag betont, übersieht die Voraussetzungen nachhaltiger Handlungsfähigkeit. Zukunftsfähig wird Kirche dort, wo beide Perspektiven miteinander verbunden werden.

Aus Sicht der Ehe-, Familien- und Lebensberatung zeigt sich diese Spannung täglich. Menschen suchen nicht zuerst Institutionen. Sie suchen Zuhören, Beziehung, Orientierung und Unterstützung. Dort, wo Kirche dies ermöglicht, bleibt sie gesellschaftlich relevant.

Die entscheidende Zukunftsfrage lautet deshalb aus meiner Sicht, wie Kirche gesellschaftlich bedeutsam bleiben kann. Beratungsangebote, Beziehungsarbeit und die Begleitung von Menschen in Krisen gehören zu den sichtbaren Orten einer solchen Kirche. Gerade in einer Gesellschaft, die von Fragmentierung, Einsamkeit und Polarisierung geprägt ist, gewinnen Orte der Verständigung an Bedeutung. Die Erfahrung aus der Beratung zeigt, dass Beziehungsfähigkeit lernbar ist. Wenn Kirche Räume schafft, in denen Menschen Konflikte bearbeiten, Zugehörigkeit erfahren und neue Perspektiven entwickeln können, leistet sie einen unverzichtbaren Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt.

Ärger und Aggression in der Kirche – revisited nach 35 Jahren

Michael Klessmann hat 1992 ein Buch mit dem Titel „Ärger und Aggression in der Kirche“ veröffentlicht (Vandenhoeck & Ruprecht), lange, bevor Themen wie Tabuisierungen, Narzissmus und Machtmissbrauch offen(er) besprechbar wurden. In diesem Beitrag stellt er die weiterhin aufschlussreiche pastoralpsychologische Essenz des Buches vor und aktualisiert seine Reflexion aus heutiger Sicht.

Zur Ambivalenz von Ärger und Aggression

Ärger, Wut oder Zorn als emotionale Reaktionen auf das Erleben von Frustration, Kränkung oder Übersehen-Werden und Aggression als verbale oder physische Auseinandersetzung mit einer oder mehreren Personen stellen ausgesprochen ambivalente Verhaltensmuster dar: Auf der einen Seite dienen sie dazu, die eigene Person, ihre Identität, Ansprüche und Rechte zu schützen und zu stärken, abgebrochenen Kontakt wiederherzustellen, Hindernisse, die sich in einen bestimmten Kommunikationszusammenhang eingeschlichen haben, zu klären und zu beseitigen. In diesem Sinn können Ärger und Aggression konstruktive und kreative Funktionen haben, wobei man allerdings auch nicht übersehen sollte, dass Ärger und Wut dazu benutzt werden können, um die „leisen“ Gefühle wie Trauer oder Angst zu überlagern und zu verdrängen. Andererseits werden sie natürlich dazu verwendet, um anderen Menschen Schaden oder Verletzungen zuzufügen oder sie sogar zu zerstören. Die feindselige, destruktive Dimension von Ärger und Aggression steht im Allgemeinen, auch im wissenschaftlich-psychologischen Verständnis, fast immer im Vordergrund; ein Blick in die Geschichtsbücher, auf die zahllosen Kriege und Gewalttaten, scheint diesem einseitigen Verständnis Recht zu geben.

Im Bereich vieler christlicher Kirchen haben sich ausgeprägte Familiaritäts- und Harmoniemilieus herausgebildet, in denen man möglichst immer freundlich, geduldig und dankbar miteinander umgeht.

Besonders ausgeprägt ist die negative Bedeutung im Bereich der christlichen Tradition: Hier ist das zentrale Narrativ das der Liebe: der Liebe und Barmherzigkeit Gottes gegenüber den Menschen, der Liebe der Menschen zu Gott und der Menschen untereinander als Nächsten- und sogar Feindesliebe. Ärger, Wut, Zorn zählen zu den Werken des Fleisches (Gal 5, 16-29 u.ö.), die als sündiges Verhalten scharf verurteilt werden. So haben sich im Bereich vieler christlicher Kirchen ausgeprägte Familiaritäts- und Harmoniemilieus herausgebildet, in denen man möglichst immer freundlich, geduldig und dankbar miteinander umgeht, Differenzen herunterspielt, Leitungsstrukturen, die in der Regel mit hierarchischen Ordnungen verknüpft sind, verwischt, weil wir ja vor Gott alle gleich sind – gleichzeitig aber auch viel Klatsch und Tratsch blüht und sich verborgen und unterschwellig Ärger und Unzufriedenheit verbreiten. Auch hier kann man wieder deutliche Ambivalenzen ausmachen: Einerseits repräsentiert die Betonung der Liebe eine unbedingt wichtiges Ingredienz aller menschlichen Beziehungen, jeder Mensch braucht Liebe und Zuwendung; Ärger und Aggression entstehen manchmal genau daraus, dass solche Wünsche und Sehnsüchte nicht in Erfüllung gehen bzw. verweigert werden. Auf der anderen Seite brauchen wir alle aber auch ein gewisses Quantum an Ärger und Aggression, an Durchsetzungskraft und Machtausübung, um verworrene Kommunikationsverhältnisse zu klären, Missverständnisse aufzudecken, Benachteiligung nicht einfach hinzunehmen, Zuständigkeiten und Unterschiede klarzumachen und Selbstwirksamkeit zu erleben. Diese konstruktive Seite von Ärger und Aggression wird jedoch in christlichen Kontexten meistens übersehen; bereits bei der Berufswahl spielt es eine Rolle, dass sich manche Personen von einer Tätigkeit in solchen Harmoniemilieus angezogen fühlen.

Ausgangspunkt

Während eines 6-monatigen Forschungsaufenthalts an der Claremont School of Theology in Kalifornien im Jahr 1991 hatte ich mich entschieden, dem Thema „Ärger und Aggression in der Kirche“ genauer nachzugehen, weil es im englischsprachigen Raum deutlich mehr Literatur zu diesem Thema gab als in Deutschland zu jener Zeit. Schon lange hatten mich die oben angedeuteten Ambivalenzen beschäftigt. Als Pfarrerskind waren mir die neutestamentlichen Mahnungen vertraut, in unserer großen Familie gab es natürlich unter den Geschwistern viel Streit, der durfte aber aus Sicht der Eltern eigentlich nicht sein, er galt als unchristlicher Makel.

Die konstruktive Seite von Ärger und Aggression wird in christlichen Kontexten meistens übersehen.

In meinen pastoralpsychologischen Weiterbildungen in den USA und Deutschland (Selbsterfahrungsgruppen im Rahmen der Seelsorgeausbildung, Ausbildung in Gestalttherapie einschließlich einer persönlichen Psychotherapie) machte ich dann jedoch überraschend gegenteilige Erfahrungen: Ärger, Konflikte oder Konkurrenz untereinander wahrzunehmen und anzusprechen, sie nicht zu unterdrücken oder zu vermeiden, befreite und entlastete die Kommunikation, führte dazu, dass Konflikte offen benannt und meistens auch produktiv geklärt werden konnten. Ein direkter und unverstellter Umgang mit diesen sog. negativen Gefühlen erwies sich in vielen Fällen (natürlich nicht in allen) als positiv, als hilfreich für die Erneuerung einer (Arbeits-)Beziehung, als Weg zu neuem Kontakt und wechselseitiger Wertschätzung. Diese Widersprüchlichkeit wollte ich besser verstehen und mögliche Auswege beschreiben.

Das Buch erschien 1992 und erfuhr viele positive Resonanzen, mehrfach erzählten mir Pfarrpersonen, dass sie durch die Lektüre gleichsam eine Erlaubnis bekommen hätten, Ärger bei sich und anderen wahrzunehmen und Konflikte in ihrem Umfeld aktiv anzugehen und zu klären und dass sie das als persönlichen und beruflichen Gewinn für sich erlebt hätten. Man kann noch einen Schritt weitergehen: Die Wahrnehmung von Ärger setzt die Offenheit zur Wahrnehmung von Gefühlen insgesamt voraus. Was bei der Wahrnehmung eines Gefühls abgeschnitten werden muss, reduziert die Lebendigkeit der gesamten Gefühlswelt; und wo die Öffnung für einen Gefühlsbereich möglich wird, erweitert sich die Gefühlswelt als Ganze.

Veränderte gesellschafts- und kirchenpolitische Lage

Die negativen Konnotationen, die in der Gesellschaft und in den Kirchen mit den Begriffen Ärger und Aggression verbunden werden, haben nach meinem Eindruck im Lauf der letzten Jahrzehnte deutlich zugenommen und sich verschärft.

Gesellschaftliche Diskurse insgesamt haben sich durch die große Verbreitung der sozialen Medien, in denen Hass und Hetze anonym kommuniziert werden können, durch die Corona-Pandemie und die in diesem Zusammenhang kursierenden Verschwörungstheorien, durch das Erstarken rechter bzw. rechtsextremer Bewegungen und Parteien mit ihren menschenfeindlichen, ausgrenzenden Einstellungen („Wutbürger“) nicht nur in Deutschland, schließlich durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine teilweise extrem polarisiert und radikalisiert; Kommunikation, die auf Verständigung zielt, wird damit generell erschwert. Ärger und Aggression werden häufig mit verschiedenen Formen verbaler, psychischer, physischer und struktureller Gewalt in Zusammenhang gebracht oder direkt in eins gesetzt. Damit verfestigt sich das generelle Vorurteil, dass Aggression ausschließlich ein destruktives, schädigendes, feindseliges Verhalten bezeichnet.

Die Kirchen befinden sich seit Jahren in tiefgreifenden Transformationsprozessen, die bei den Beteiligten viele intensive Emotionen, u.a. Frustrationen, Konflikte, Gefühle von Überforderung, Ärger, Aggression und Konkurrenzen, aber natürlich gelegentlich auch Freude, Befriedigung und Stolz auslösen. Die Mitgliedszahlen schrumpfen durch Austritte und den demografischen Wandel dramatisch und erzwingen umfassende strukturelle Veränderungen: Gemeinden werden zusammengelegt, Pfarrstellen gekürzt, weniger Personen müssen mehr Aufgaben übernehmen. Der Pfarrberuf scheint unattraktiv geworden zu sein, zumindest deuten die stark eingebrochenen Zahlen derer, die Theologie studieren (in beiden Konfessionen), darauf hin. Seit den 2010er-Jahren gibt es intensive öffentlich geführte Debatten über zahlreiche Fälle von sexualisierter Gewalt – Vorgänge, die dem Image beider Kirchen nachhaltig geschadet haben und weiterhin schaden. Die Kirchen stehen nicht mehr als die moralisch unbescholtenen großen gesellschaftlichen Institutionen da, sondern werden mit ihren tiefen Ambivalenzen als menschliche Einrichtungen sichtbar. Pfarrpersonen stehen unter erheblichem Arbeits- und Beziehungsdruck: Sogenannte negative Gefühle werden durch die schwierigen strukturellen Bedingungen eher gefördert und hervorgelockt, sollen aber zugleich kontrolliert und zurückgehalten werden; der Wunsch nach Einigkeit und Gemeinschaftlichkeit wird dann umso stärker beschworen.

Innerkirchliche Beziehungsdynamiken

Im Umgang mit Ärger, Wut, Konflikten, Konkurrenz, Aggression im Raum der Kirchen hat sich nach meinem subjektiven Eindruck im Lauf der 35 Jahre nichts Grundlegendes verändert. Zwar ist das Bewusstsein für diese Bereiche des menschlichen Fühlens und Verhaltens deutlich gewachsen, in Aus- und Weiterbildungen wird die Funktion von Ärger und Aggression häufiger thematisiert, es gibt inzwischen viel Literatur zum Thema.⁵¹ Trotzdem, so scheint mir, haben kirchlich sozialisierte bzw. in der Kirche tätige Menschen nach wie vor relativ große Schwierigkeiten, eine produktive Einstellung und einen entsprechenden Umgang mit diesen Gefühlen und Einstellungen zu leben. Immer wieder kommt es zu Verwechslungen oder Vermischungen von professionellen und privaten Belangen und Beziehungen, von Leitungsfunktionen und Seelsorge.

Kirchlich sozialisierte bzw. in der Kirche tätige Menschen haben nach wie vor relativ große Schwierigkeiten, eine produktive Einstellung und einen entsprechenden Umgang mit diesen Gefühlen und Einstellungen zu leben.

Im Vordergrund stehen häufig die schon von Anna Freud beschriebenen Abwehrmechanismen (oder besser: Bewältigungsmechanismen): Verkehrung ins Gegenteil (durch dauernde Freundlichkeit nicht nur im geselligen und beruflichen Miteinander, sondern bis in die Theologie hinein, wenn z.B. Gott in Gebeten immer nur als „guter Gott“ apostrophiert und damit der Geheimnischarakter und die Widersprüchlichkeit der Gottes- und Lebenserfahrungen verharmlost wird), Wendung gegen das eigene Selbst (Neigung zu Schuldgefühlen, Ärger wird in Traurigkeit und depressive Stimmung umgewandelt, sich selbst zurücknehmen), Verdrängung (eingeschränkte Wahrnehmung der eigenen Gefühlswelt insgesamt), mangelnde Abgrenzungsfähigkeit (was zu Überlastung und Burnout führen kann), fehlende Leitungsklarheit und entsprechende Probleme (die dann an Supervision delegiert werden), passiv-aggressives Verhalten (durch Wegbleiben, Mails nicht beantworten etc.). Immer wieder erlebe ich in Weiterbildungen und Supervisionen, wie schwer sich gerade Pfarrpersonen damit tun, deutliche Ansagen zu machen, ein entsprechendes Verhalten zu zeigen, klare (Leitungs-) Strukturen zu etablieren und danach auch zu handeln.

Zwei kurze Beispiele:

• Eine junge Gemeindepfarrerin ist zuständig für einen Praktikanten in ihrer Gemeinde; als dessen Arbeit in vieler Hinsicht zu wünschen übriglässt, bringt sie es nicht über sich, ihn als seine Vorgesetzte mit diesem Sachverhalt zu konfrontieren, ihn an bestimmte Regeln zu erinnern und eine sorgfältigere und verlässlichere Arbeit von ihm einzufordern.
• Ein Gemeindepfarrer wird von einer Frau, die er selbst als psychisch belastet bezeichnet, wegen immer neuer Termine für seelsorgliche Gespräche geradezu bedrängt; es fällt ihm schwer, klare Terminstrukturen zu vereinbaren und ihr Grenzen zu setzen.

Aus entwicklungs- und kommunikationspsychologischer Sicht hat Aggression für kleine Kinder (und später auch für Jugendliche und Erwachsene) die kaum zu überschätzende positive Funktion, Selbstbehauptung und das Erleben von Selbstwirksamkeit, von Eigenständigkeit, zu entwickeln angesichts allgegenwärtiger Gefühle von Kleinheit und Ohnmacht gegenüber den Erwachsenen und den allgemeinen Lebensbedingungen überhaupt. Der Wortsinn der lateinischen Wurzel ad-gredi bezeichnet die Fähigkeit, auf etwas oder jemanden zuzugehen, eine Sache in Angriff zu nehmen – wobei allerdings der Übergang zu feindseligen, destruktiven Verhaltensweisen zweifellos fließend ist. Gleichwohl darf dieser letzte Aspekt nicht dazu führen, die möglichen konstruktiven Dimensionen von Ärger und Aggression zu vernachlässigen.

Aus entwicklungs- und kommunikationspsychologischer Sicht hat Aggression die kaum zu überschätzende positive Funktion, Selbstbehauptung und das Erleben von Selbstwirksamkeit, von Eigenständigkeit, zu entwickeln.

Aus der Emotionsforschung wissen wir, dass Menschen ihre Gefühle auf Grund vergangener Erlebnisse und der Prägungen des jeweiligen kulturellen Umfelds konstruieren (im Unterschied zu früheren Annahmen, wonach man von irgendwie gegebenen Gefühlen gleichsam überschwemmt wird).⁶² Es spielt also eine wichtige Rolle, wie die kulturell-religiöse Bewertung eines Phänomens ausfällt, ob man die wahrgenommene Regung als Ärger oder Trauer oder Selbstvorwurf interpretiert. Auch hier sind die Folgen wiederum bis in die Theologie und liturgisch-homiletische Gestaltung hinein zu beobachten, beispielsweise dass Zorn oder Wut auf Gott angesichts der Theodizeethematik oft nur in Form einer Klage, selten aber als Wut Ausdruck finden darf oder dass Predigten meistens versöhnlich enden und es den Predigenden schwerfällt, Ambivalenzen am Schluss stehen zu lassen.

Einen direkten Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Ärger und Aggression und dem Thema der sexualisierten Gewalt sehe ich nicht. Man könnte im Gegenteil sogar sagen, dass ein wacher Umgang mit Ärger eher davor schützt, ihn als spirituelle oder sexualisierte Gewalt auszuagieren, während eine unbedarfte Nichtwahrnehmung Menschen eher anfällig für die Ausübung dieser Formen von Gewalt macht.

Einige Merkposten

• Ärger und Aggression haben konstruktive und destruktive Seiten. Im christlichen Kontext wird fast nur die destruktive Seite gesehen. Das ist einseitig und trägt häufig dazu bei, dass Kommunikation verunklart wird.
• Die biblische Aufforderung, einander zu lieben, sollte man nicht mit Liebsein bzw. dem romantischen Gefühl der Liebe verwechseln, sondern als Interesse an und Respekt vor der Andersartigkeit der anderen Person ernst nehmen.
• Kirchliche Berufe sind Kommunikations- und Beziehungsberufe; deshalb ist es besonders wichtig, die in jeder Kommunikation auftretenden verschiedenen emotionalen Dimensionen wahrzunehmen und differenziert mit ihnen umgehen zu können.
• In Leitungspositionen sind Klarheit und die Berücksichtigung struktureller Unterschiede besonders wichtig. Wir sind zwar alle gleichermaßen Geschöpfe Gottes, aber empirisch gibt es in der Institution Kirche wichtige hierarchische Unterschiede, die bei der Entstehung von Konflikten eine Rolle spielen und bei Konfliktklärungen zu berücksichtigen sind.
• Klarheit und Deutlichkeit in der Kommunikation kann man in verschiedenen Weiterbildungsformaten lernen.

Der Mensch – ein rationales Wesen? Einwürfe aus der Kognitionspsychologie

In dieser Ausgabe der futur2 werden Transformationsdynamiken im kirchlichen und religiösen Feld aus verschiedenen Perspektiven der Psychologie beleuchtet. Psychologie ist die Wissenschaft vom individuellen menschlichen Verhalten und Erleben. Gemeinsam ist diesen Perspektiven daher, dass die grundlegende Ebene der Betrachtung das menschliche Individuum bildet. Im Kontext dieser Ausgabe sind also solche Aspekte von Transformationsprozessen im Blick, die sich wesentlich auf dem Level des Individuums abspielen.

Eine Disziplin, die in den letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung innerhalb der Psychologie gewonnen hat, im religions- und pastoralpsychologischen Kontext aber bislang relativ wenig rezipiert wurde, ist die Kognitionspsychologie. Sie befasst sich mit den psychischen Vorgängen der Informationsverarbeitung und untersucht mentale Prozesse wie Wahrnehmung, Gedächtnis, Denken und Sprache, aber auch Emotionen und Motivationen.

Die Kognitionspsychologie hat viele Erkenntnisse darüber erlangt, wie der menschliche Wahrnehmungs- und Denkapparat als Grundlage für menschliches Verhalten (und damit auch für menschliches Verhalten im Kontext von Transformationsprozessen) funktioniert. Viele Ergebnisse sind überraschend und widersprechen üblichen Alltagsüberzeugungen. Dies ist sicher auch für die Einschätzung von Transformationsprozessen von hoher Relevanz – zumindest dann, wenn man von Transformationen als geplanten, rational gesteuerten Prozessen ausgeht.

Die Kognitionspsychologie zeigt, dass ein sehr großer Teil des menschlichen Verhaltens automatisch abläuft und nicht bewusst gesteuert wird.

Optische Illusionen

Im Folgenden seien einige Beispiele genannt für die kognitive Prozesse, die von uns nicht bewusst gesteuert werden. Es beginnt bereits bei den unzähligen Beispielen optischer Täuschungen, die zeigen, dass unser Sehsinn keineswegs ausnahmslos eine direkte und eindeutige Abbildung der Wirklichkeit liefert, sondern es immer wieder zu Verzerrungen und Fehlinterpretationen kommt (vgl. z. B. die umfassende Sammlung außergewöhnlicher Sehphänomene inklusive interaktiver Demonstrationen und Erklärungen aus der Sehforschung sowie Bach 2022). Daraus lässt sich jedoch nicht folgern, dass unsere Wahrnehmung grundsätzlich als defizitär anzusehen wäre. Im Gegenteil, unser visuelles System vollbringt automatisch und blitzschnell eine Vielzahl von erstaunlichen Leistungen: Es ist ein Präzisionsinstrument, das z.B. die Länge von Linien auf ein Prozent genau einschätzen, Schatten zu dreidimensionalen Formen zusammenbauen oder kleinste Abweichungen im Verlauf von Konturen erkennen kann.
Von daher ist der Begriff der „optischen Täuschungen“ oder „optical illusions“ eigentlich unangemessen, insofern damit Fehlfunktionen des visuellen Systems unterstellt werden. Vielmehr demonstrieren diese Sehphänomene, dass unser Sehsystem besonders gut an normale Umgebungssituationen angepasst ist. Es nutzt – ganz überwiegend ¬erfolgreich – bestimmte shortcuts, auf die es relativ fest verdrahtet ist. Unter speziellen Bedingungen kann es daher zu Fehlinterpretationen der visuellen Szene kommen und z.B. ein blau-schwarzes Kleid als gold-weiß angesehen werden.

Kognitive Illusionen

Vergleichbare Phänomene stellen die „cognitive illusions“, die „kognitiven Verzerrungen“ oder kurz Denkfehler dar. Auch hierzu gibt es eine längere Forschungstradition (vgl. Hell, Fiedler & Gigerenzer [Hg.] 1993, Pohl 2022) und populäre Sammlungen von Denkfehlern (vgl. Dobelli 2011 und 2012). Nur zwei Bespiele: a) Es gibt den confirmation bias oder Bestätigungsfehler, also die Tendenz, neue Informationen so auszuwählen und zu interpretieren, dass sie die eigenen Erwartungen bestätigen; disconfirming evidence, also Informationen, die im Widerspruch zu den bestehenden Überzeugungen steht, wird ausgeblendet – anstatt dass Informationen gesucht werden, die diese widerlegen könnten. b) Der fundamentale Attributionsfehler beschreibt die Tendenz, den Einfluss von Personen systematisch zu überschätzen und den Einfluss von situativen Faktoren zu unterschätzen. Man spricht hier auch vom correspondence bias oder der Korrespondenzneigung, dass also beobachtetes Verhalten oft auf feststehende Dispositionen oder Charaktereigenschaften zurückgeführt wird und selten auf variable Merkmale der jeweiligen Situation. Die Listen solcher cognitive biases ließen sich noch sehr lang weiterführen.

Es kann zu kognitiven Täuschungen kommen, wenn normalerweise bewährte Denkmechanismen in einer Problemsituation in Gang gesetzt werden, mit dieser Problemsituation jedoch nicht zurechtkommen und zu Irrtümern führen.

Angesichts der Fülle von Denkfehlern, die in der kognitiven Psychologie beschrieben werden, könnte man den Schluss ziehen, an der grundsätzlichen Rationalitätsfähigkeit des Menschen zu zweifeln, wenn doch an jeder Ecke Denkfehler lauern können. Doch diese Einschätzung wäre, ähnlich wie bei den optischen Täuschungen, unangemessen. Normalerweise kommt unser Denkappart im Alltag gut zurecht. Er ist zu erstaunlichen Leistungen fähig: Wir können genaue begriffliche Kategorien bilden, syllogistische Schlüsse ziehen, feine logische Differenzierungen vornehmen und sind des kritischen Denkens fähig. Es kann aber zu kognitiven Täuschungen kommen, wenn normalerweise bewährte Denkmechanismen in einer Problemsituation in Gang gesetzt werden, mit dieser Problemsituation jedoch nicht zurechtkommen und zu Irrtümern führen. Dadurch ergeben sich Quellen von Fehlurteilen, inadäquaten Entscheidungen oder auch unnötig riskanten Manövern. Man sollte aber eben nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und überall Denkfehler sehen oder aufspüren wollen, wo vielleicht gar keine existieren, und damit einen „bias bias“ begehen (Gigerenzer 2018).

Schnelles Denken, langsames Denken

Eine Hintergrundannahme, die Erklärungsansätze für viele cognitive biases bietet, bildet die Annahme, dass sich zwei Arbeitsweisen des Denkens bzw. kognitive Systeme unterscheiden lassen: das automatisierte, stereotypisierende, emotionale, unbewusst ablaufende und fehleranfällige schnelle Denken und das logischere, berechnende, bewusst ablaufende, aber anstrengendere langsame Denken (vgl. Kahneman 2012). Letzteres benötigt mehr Kapazität des Arbeitsgedächtnisses und wird nicht in Gang gesetzt, wenn es shortcuts des schnellen Denkens gibt, das weniger an Ressourcen benötigt.
Demonstrieren kann man die beiden Arbeitsweisen des Denkens anhand des so genannten cognitive reflection test (Frederick 2005), der aus einigen einfachen mathematischen Aufgaben besteht. Sie können es selbst an sich testen, indem Sie folgende drei Aufgaben im Kopf lösen, hier in einer deutschen Version (Pinker 2021, 24):

1. Ein Smartphone und seine Hülle kosten zusammen 110 Euro. Das Handy kostet 100 Euro mehr als die Hülle. Wie viel kostet die Hülle?
2. Acht Drucker brauchen acht Minuten, um acht Prospekte zu drucken. Wie lange brauchen 24 Drucker, um 24 Prospekte zu drucken?
3. Auf einem Acker befindet sich ein Flecken mit Unkraut. Jeden Tag verdoppelt sich die mit Unkraut bedeckte Fläche. In 30 Tagen hat sich das Unkraut über den gesamten Acker ausgebreitet. Wie lange hat es gedauert, bis es den halben Acker bedeckte?

Die Lösung der ersten Aufgabe lautet fünf Euro; die meisten Menschen sagen jedoch zehn Euro (dann würde das Handy aber 110 Euro kosten und der Gesamtpreis 120 Euro betragen). Die Lösung der zweiten Aufgabe lautet acht Minuten, da so viele Drucker gleichzeitig arbeiten, wie Prospekte gedruckt werden sollen und die Zeit zum Drucken der Prospekte somit gleich bleibt; viele glauben aber, dass 24 die richtige Antwort sei. Die Lösung der dritten Aufgabe lautet 29 Tage, weil sich das Unkraut jeden Tag verdoppelt und der Acker also am Tag, bevor er komplett bedeckt war, zur Hälfte mit Unkraut bedeckt gewesen sein muss; viele halten aber 15 für die richtige Antwort.

Bei Fredericks Proband:innen lagen fünf von sechs bei mindestens einer Frage falsch; ein Drittel beantwortete alle Fragen falsch. Selbst Studierende des Masachusetts Institute of Technology (MIT), denen man eine hohe Affinität zur Mathematik unterstellen darf, lösten im Durchschnitt nur zwei Drittel der Aufgaben richtig. Dennoch: Es gibt für jede Aufgabe eine einfache Lösung, die man schnell versteht, wenn man sie erklärt bekommt. Offensichtlich lassen wir uns aber durch die oberflächlichen Merkmale der Aufgaben (wie z. B. die glatten Zahlen in der ersten Aufgabe) verwirren. Es ist also weniger Unfähigkeit, sondern mehr Gedankenlosigkeit, die uns zu falschen Antworten führt.

Die Moral aus kognitiven Verzerrungen

Wie oben bereits angesprochen, ist unser Denkapparat an die Herausforderungen im Alltag üblicherweise gut angepasst. Das schnelle Denken spart Energie und Zeit und sorgt für eine effiziente Bearbeitung alltäglicher Aufgaben.

Das schnelle Denken spart Energie und Zeit und sorgt für eine effiziente Bearbeitung alltäglicher Aufgaben.

Ich nenne noch zwei Bespiele kognitiver Verzerrungen, die man nicht einfach als Belege menschlicher Irrationalität werten sollte, sondern denen durchaus eine positive Funktion innewohnen kann:

a) Schon lange bekannt sind die so genannten Konformitätsexperimente von Solomon Asch (1951). Die Teilnehmenden dieser sozialpsychologischen Experimente sollten die Länge von Linien im Vergleich zu anderen Linien einschätzen, wobei es nur eine wirkliche Versuchsperson gab und die Kompliz:innen der Versuchsleitung einstimmig falsche Urteile abgaben. 76 Prozent der Versuchspersonen folgte mindestens einmal dem falschen Urteil der Mehrheit.

Es geht hier nicht darum, im Detail zu erläutern, von welchen Variablen die Konformität mit der Gruppenmehrheit bzw. das Ausmaß dieser Konformität abhängt. Interessant ist aber auch hier der „Sitz im Leben“: Normative Einflüsse der Gruppe bestimmen das Verhalten der Mitglieder dieser Gruppe und sorgen für Einheitlichkeit in ihrem Verhalten. Das Bedürfnis, Teil der Gruppe zu sein, akzeptiert und von den anderen bestätigt zu werden, ist dann mehr wert als recht zu haben. Sich der Gruppe anzupassen, obwohl die eigene Auffassung von der der Gruppe abweicht, kann also durchaus ein rationales Verhalten darstellen.

b) Ähnlich verhält es sich mit dem Phänomen der Selbsttäuschung (vgl. Newen und Vosgerau 2017, Sachse 2020): Oft sind wir blind gegenüber Fakten, die die eigene Person betreffen; wir tendieren dazu, uns selbst in einem eher rosigen Licht zu sehen. Dabei werden Hinweise auf Probleme oder eigene Mängel durchaus registriert, aber durch Umdeutungen in das eigene Selbstbild integriert. So bilden Selbsttäuschungen einen wichtigen Beitrag zur Stabilisierung des Selbstbildes, das zentral für jeden Menschen ist.

Selbsttäuschungen haben also eine positive, motivierende Funktion, indem sie persönliche Kernüberzeugungen stärken.

Fazit

Die besprochenen Phänomene zeigen, dass ein großer Teil unseres Verhaltens ohne bewusste Anteile, in automatischer oder halbautomatischer Weise stattfindet. Sie beginnen lange, bevor wir bewusst über eine Sache nachdenken. Es wäre eine wichtige und spannende Aufgabe, (kirchliche und religiöse) Transformationsprozesse auf die in ihnen vorkommenden kognitiven Verzerrungen zu untersuchen. Es ist ein Desiderat sowohl in gesellschaftlicher wie in kirchlicher Perspektive, die anthropologischen blinden Flecken, also nicht nur die äußeren Strukturen der Welt, sondern auch die weniger beachteten inneren Strukturen des Menschen in den Blick zu nehmen.

In Between – Ein Plädoyer für die Beziehungsfähigkeit der Kirchen

„Aber irgendwann begann ich zu begreifen, dass das System nicht in Gesetzen, Institutionen und Diskursen wohnt – sondern in Körpern, Beziehungen, Erinnerungen. In Ängsten und Sehnsüchten. Ich merkte, dass Wandel nicht nur im Außen geschieht, sondern auch im Inneren.“ (Emilie Roig: Lieber Sohn oder So rettest du die Welt)

Krisenreaktionsmuster als Beziehungsdiagnose

Beziehungen sind das Dazwischen. Eine Beziehung zu haben bedeutet, sich aufeinander zu beziehen und sich selbst als relational zu verstehen. Es geht um ein Wechselspiel von Individuen und Interaktion. Meistens betrachten wir Organisationen zunächst vordergründig prozessual – erst mit einem tieferen relationalen Organisationsverständnis begreifen wir sie zusätzlich als ein Geflecht von Beziehungen.

Gemeinhin offenbaren Krisen, was im Alltag bisher verborgen geblieben ist. Das ist in Organisationen in gewisser Weise ähnlich wie in Familien oder anderen Gruppen. Krisen legen frei wie in einer Organisation, mit Menschen umgegangen wird – nicht wie sie es beabsichtigt oder beansprucht, sondern wie sich ihr Verhalten zeigt, wenn es schwierig wird. In diesem Sinne sind die Krisen der Kirche der letzten Jahrzehnte nicht nur ein moralisches, rechtliches, strukturelles oder institutionelles Problem. Sie sind, in einem sehr konkreten Sinne, eine Beziehungsdiagnose.

Mit einem relationalen Organisationsverständnis begreifen wir Organisationen als ein Geflecht von Beziehungen.

Was lässt sich beobachten?

Kirchliche Institutionen kommunizieren in Krisen primär mit sich selbst. Deutlich wird das in den in synodalen Prozessen erzeugten Texten, die vor allem die Sprache derer reproduzieren, die sie verfasst haben. Es gibt Texte wie Hirtenbriefe, die über Betroffene sprechen, ohne mit ihnen zu sprechen. Die Institution tritt, bildlich gesprochen, in Dialog mit ihrem eigenen Spiegelbild – und ist verwundert darüber, dass die Resonanz ausbleibt.

Eng damit verknüpft ist ein zweites Muster, das man als strukturelle Asymmetrie der Verletzlichkeit beschreiben kann. Beziehung setzt voraus, dass beide Seiten etwas riskieren und dass Nähe möglich ist, weil sie nicht vollständig kontrolliert wird. In kirchlichen Krisendynamiken aber zeigt sich regelmäßig das Gegenteil: Diejenigen, die kritische Fragen stellen oder begründet ausgetreten sind, werden als Problem wahrgenommen, dem man begegnen muss, eben nicht als Gegenüber, auf das man sich einlassen könnte. Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht. Und wo keine Verletzlichkeit gezeigt wird, entsteht kein echter Kontakt.

Damit verbunden und besonders folgenreich ist das Muster des institutionellen Selbstschutzes. Es äußert sich nicht immer in offener Abwehr, sondern häufiger in subtileren Formen: in der Verschiebung von Verantwortung, in der Verlagerung von Entscheidungen auf Gremien oder Gutachten oder in der Bevorzugung von Verfahren gegenüber Begegnungen. Es erscheint so, dass sich die Institution nicht darauf einlässt, Fehler wirklich anzuerkennen und damit einen Kontrollverlust zu riskieren. Dieser Verlust wird offenbar als bedrohlicher empfunden als der Verlust von Glaubwürdigkeit. Dass beides zusammenhängt, dass Glaubwürdigkeit gerade durch die Bereitschaft zum Kontrollverlust entsteht, bleibt dabei grundsätzlich ausgeblendet.

Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht.

Ein viertes, in seiner Wirkung vielleicht unterschätztes Muster ist gerade in Kirchen die Spiritualisierung von Konflikten. Wenn strukturelle Probleme in den Bereich des Glaubens verschoben werden, dann wird die Aushandlung unterbunden, bevor sie beginnt. Und das erzeugt Misstrauen. Auf der anderen Seite sind reine Organisationsentwicklungsprozesse ohne spirituelle und theologische Dimension für Kirchen zu eindimensional, ebenso nicht relational und verhindern ebenso die Suche nach dem Eigentlichen.

Zudem gibt es das, was man als Reformrhetorik ohne Kontakt beschreiben könnte. Über Wandel und Transformation wird viel gesprochen, sei es in Dokumenten, auf Podien oder oft in pastoralen Konzepten. Doch ein Wandel als Selbstgespräch der Institution ist kein Wandel in Beziehung. Er verändert die Form, aber nicht das Verhältnis. Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.

In dieser normativen Vorstellung geht es fast ausschließlich um den Erhalt einer flächendeckenden Präsenz der Kirche. Dazu gehören die zumeist verordnete Zusammenarbeit zwischen Kirchengemeinden, Vereinigungen, die ‚Region’ oder die ‚Nachbarschaft’. Diese pastoralen Räume werden als strukturelles Moment betrachtet und sind sogenannte Kooperationsmodelle. Dahinter steht der Gedanke, dass mit einer normativen Vorstellung einer Flächenkirche Beziehungen geschaffen werden, mit denen alle Aufgaben erledigt werden können. Zugleich aber nimmt diese Vorstellung – und die damit verbundene Kontrolle – der Transformation alle Kraft und Beziehungsfähigkeit, die mit ihr verbunden werden.

Organisationale und gesellschaftliche Transformationen sind von ihren Bedingungen grundsätzlich auf Beziehungen angelegt. Dabei ist das Konzept der Transformation ein Schlüssel – zum einen zum Verständnis des Wandels von Gesellschaft und Kirche und zum anderen zur aktiven Mitgestaltung von Transformationen. Transformationen sind dabei mehr als eine normative Veränderung – sie sind immer tiefgreifend, paradigmatisch, umfassend, nachhaltig und systemverändernd. Sie sind ein Mittel, um eine soziale Innovation hervorzubringen und eine Antwort auf den gegenwärtigen Veränderungsdruck der Kirchen (und anderer mitgliedsorientierter Organisationen). Sie führen zu neuen und verbesserten Fähigkeiten und Beziehungen sowie einer besseren Nutzung von Ressourcen. Die Elemente der Innovation decken sich mit den Dimensionen von kirchlichen Kooperationen hinsichtlich der kirchlichen Handlungsfelder, der Partizipation und der Intentionalität. Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf, in welcher Welt Kirche Kirche sein will und kann.

Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.

In der Gestaltung der innerkirchlichen Kommunikation fällt ein weiteres Muster auf, das von einem kirchlichen Beziehungsgeschehen geprägt ist, das sich mit familiären Kirchenbildern und Erfahrungen sowie einer rückwärtsgewandten Erinnerungskultur verbindet. Zu diesen Bildern gesellt sich eine alte Konkurrenz, die das Innenleben kirchlicher Organisationen bestimmt und die eine eigene organisationale Dynamik entwickelt. Beispiele dafür sind: Profildiskussionen über Berufsbilder ordinierter sowie nicht ordinierter Menschen und die Frage, wer was tun darf, bei grundsätzlich ähnlicher Qualifikation; die Frage, ob das Gemeindepfarramt nicht wichtiger als die Krankenhausseelsorge etc.? Diese Konkurrenz bewirkt einen Abbruch von Beziehungszusammenhängen und verdrängt den kooperativen Gedanken und eine damit verbundene kooperative Auffassung der kirchlichen Aufgaben. Es bedeutet auch, dass Macht fast immer gemäß diesen Unterschieden verteilt wird und an die Berufszugehörigkeit gekoppelt ist. Es gibt ein permanentes Ringen darum, das einen hohen kirchenspezifischen Reibungsverlust innerhalb von Teams und Arbeitsgruppen mit sich bringt. Die Folge ist, dass es zu wenig kooperativen Beziehungen gibt.

Strukturelle Schwierigkeiten: Macht, Wandel und innere Kultur

Die Beschäftigung mit den oben genannten Mustern zeigt deutlich, dass sie strukturelle Ursachen haben.

Die erste strukturelle Schwierigkeit liegt im Verhältnis von Macht und Nähe. Beziehungsfähigkeit setzt Gegenseitigkeit voraus: Die Möglichkeit, gehört zu werden und zu hören, zu berühren und berührt zu werden. Hierarchisch verfasste Organisationen erschweren diese Gegenseitigkeit nicht zwingend, aber sie müssen aktiv gegensteuern, wenn sie sie ermöglichen wollen. Die Macht, die über Deutung, Zugehörigkeit und sakramentalen Zugang entscheidet, ist nicht neutral. Und wo Macht in dieser Weise konzentriert ist, fehlt der sichere Raum, in dem ‚echte‘ Begegnung entstehen könnte.

Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf.

Organisationen, deren primäre Aufgabe die Bewältigung bestimmter Krisen ist, sind häufig streng hierarchisch organisiert. Dazu gehören u.a. Feuerwehr, Rettungsdienste oder die Akutmedizin. Hier zeigt sich die sogenannte „helle Seite der Macht“, der Sinn von Macht, die es ermöglicht, dass im Krisenfall alles zügig und reibungslos abläuft. Die Legitimität der Macht ergibt sich jedoch nicht aus der Aufgabe „Krise“, sondern aus der zeitlichen Verdichtung der Aufgabe. Krisen haben nicht immer diese zeitliche Verdichtung. Wie sich Macht und Hierarchie in Kirche legitimieren, ob mit der hellen oder der dunklen Seite der Macht, muss also intensiv reflektiert und kontextualisiert werden.

Ein besonders wirksames Deutungsmuster kirchlicher Machtlegitimation besteht in der Spiritualisierung von Macht: die sprachliche und theologische Verschiebung struktureller Autorität in die Kategorie des Geistlichen. Wo Macht als Vollmacht, Berufung oder Charisma gefasst wird, entzieht sie sich der kritischen Aushandlung – Kritik an ihr erscheint dann nicht als legitimer struktureller Einspruch, sondern als Angriff auf das Geistliche selbst. Der Pastoraltheologe Christian Bauer hat diesen Mechanismus pointiert benannt und plädiert für eine Beendigung dieser Spiritualisierung von Macht. Sakramententheologisch wird dieser Befund radikalisiert, indem die katholische Kirche priesterliche Amtsmacht über die Ontologie des sakramentalen Amtes absichert. Diese doppelte Bewegung – die diskursive Verschiebung von Macht in Vollmacht einerseits, ihre sakramententheologische Fundierung andererseits – erklärt, warum kirchliche Machtkritik strukturell so schwerfällt: Sie trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.

Kirchliche Machtkritik trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.

Im evangelischen Bereich zeigt sich strukturell derselbe Effekt, jedoch in einer inversen Bewegung. Weil das reformatorische Kirchenverständnis – Priestertum aller Gläubigen, die Absage an hierarchische Herrschaft nach Mk 10,42f – Macht theologisch gar nicht erst positiv besetzen kann, wird sie nicht erhöht, sondern verleugnet. Michael Klessmann beschreibt diese Paradoxie so: Die jesuanische Aufforderung zum Machtverzicht führt in der kirchlichen Praxis zu einer „Verschleierung der Macht“, die ja dennoch ausgeübt wird. Empirisch bestätigt die ForuM-Studie diesen Befund für die evangelische Kirche: Die verbreitete Selbstbeschreibung als partizipativ, hierarchiearm und progressiv verhindert gerade die notwendige Reflexion bestehender Machtverhältnisse. Ob Macht also geheiligt oder geleugnet wird – beide Bewegungen entziehen sie derselben Aushandlung, die Beziehungsfähigkeit voraussetzt.

Die zweite Schwierigkeit betrifft das Verhältnis von institutioneller Kontinuität und Wandlungsbereitschaft. Jede Organisation tendiert zur Selbsterhaltung, weil sie dazu da ist, ihre Aufgabe zu erledigen. Bei den Kirchen verknüpft sich mit dieser organisationalen Bedingung die Identitätsfrage: Wandel wird oft nicht als Anpassung an eine veränderte Wirklichkeit erlebt, sondern als Bedrohung des eigentlichen Wesens. Was sich verändert, so die implizite Angst, könnte nicht mehr dasselbe sein. Dieser Identitätsschutz verwandelt Wandel/Transformation in eine Gefahr und verwandelt zugleich die Beziehung zu denen, die Wandel einfordern, in eine bedrohliche Zumutung.

Dabei wäre gerade die Fähigkeit, sich verändern zu lassen, ein Zeichen von Beziehungsstärke und nicht von Schwäche. In jedweder Beziehung, die wir Menschen eingehen, ist die Fähigkeit zu lernen, sich zu wandeln zentral. In jeder Freundschaft oder Ehe ist selbstverständlich, dass ich nicht so bleiben kann – Ich werde am Du. Somit ist in einer hierarchischen Organisation, in der Beziehung ein wesentlicher Faktor ist, die Lernbereitschaft besonders von Führungskräften zentral.

Die dritte, vielleicht grundlegendste Schwierigkeit liegt in der inneren kirchlichen Organisationskultur. Institutionen, die intern u.a. keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen. Die Beziehungsfähigkeit einer Organisation beginnt in ihrer eigenen Mitte. Organisationen reproduzieren in ihren Außenkontakten dieselben Kommunikationsmuster, die sie intern etabliert haben – eine Organisation, die Differenz nach innen nicht aushält, kann sie auch nach außen nicht produktiv bearbeiten, sondern wird sie entweder vermeiden oder hierarchisch stillstellen.

Dabei sind Konflikte unvermeidlich, weil Menschen verschieden sind und die Verschiedenheit nicht immer konstruktiv genutzt werden kann. Wenn Konflikte vermieden oder in erster Linie mit der hierarchischen Seite der Macht gelöst werden, entstehen demotivierende Dynamiken wie Misstrauen, Kontaktabbrüche, Widerstände und Aggression. Eine weitere Beobachtung ist, dass sich ein Konflikt, der nicht auf der Sachebene bearbeitet wird, sondern durch positionale Macht „gelöst“ wird, sich verschiebt: Die Auseinandersetzung wird von der Kooperations- auf die Personenebene und weiter auf die Ebene offener Konfrontation verschoben. Der hierarchische Eingriff beendet dann zwar die sichtbare Auseinandersetzung, nicht aber deren Ursache. Die Energie des Konflikts wird lediglich verdeckt, etwa in Form von Misstrauen oder innerem Rückzug, und wird in dieser Weise weitergeführt.

Institutionen, die intern keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen.

Macht wird in kirchlichen Organisationen oft ausschließlich als positionale bzw. legitimierte Macht verstanden. Die Unterscheidung verschiedener Machtebenen (neben der legitimierten Macht auch Experten-, Beziehungs-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht) macht jedoch sichtbar, dass gerade in Organisationen mit flachen fachlichen Hierarchien, wie sie für kirchliche Handlungsfelder charakteristisch sind, informelle Machtformen oft wirksamer, aber auch schwerer zu regulieren sind, als die formale Weisungsbefugnis.

So scheint es notwendig zu sein, dass viele kirchliche Mitarbeiter:innen die Fähigkeit zur Triangulierung entwickeln, also die Fähigkeit, sich zu verbünden und gemeinschaftlich den demotivierenden (Macht-)Dynamiken entgegenzutreten und konstruktive Konfliktlösungen ohne Beziehungsabbruch nach innen oder außen zu finden. Das betrifft besonders die mittlere Führungsebene.

Der Begriff der Triangulierung bezeichnet die Fähigkeit, eine Zweierbeziehung unter Spannung durch Einbeziehung einer dritten Position zu stabilisieren, ohne dass diese dritte Position instrumentalisiert oder die ursprüngliche Beziehung abgebrochen wird. Übertragen auf organisationale Kontexte bedeutet dies: Statt Konflikte entweder zu vermeiden (Fusion) oder sie durch Rückzug bzw. hierarchischen Eingriff zu beenden (Kontaktabbruch), ermöglicht Triangulierungsfähigkeit, Spannung auszuhalten, Verbündete zu suchen und Differenz produktiv zu bearbeiten, ohne die Beziehung – sei es zur Kirchenleitung, zu Fachdiensten oder zu externen Kooperationspartnern – zu beschädigen. Dass diese Fähigkeit gerade auf der mittleren Führungsebene entscheidend ist, lässt sich organisationstheoretisch begründen: Mittlere Führungskräfte nehmen strukturell eine Scharnierfunktion ein, sie vermitteln zwischen strategischer Leitungsebene und operativer Basis und sind dadurch in besonderer Weise gefordert, konfligierende Erwartungen zu triangulieren, statt sie einseitig aufzulösen.

Gelingt dies nicht, wird genau diese Ebene zum Nadelöhr, an dem sich die eingangs beschriebenen demotivierenden Dynamiken verdichten.

Theologisch-pastoralpsychologische Grundlegung

Das trinitarische Gottesverständnis – Gott als Beziehungsgeschehen, als perichoretische Gemeinschaft von Vater, Sohn und Geist – ist eine Aussage über das Wesen des Wirklichen: Wenn Gott selbst relational ist, wenn Sein Sein-in-Beziehung bedeutet, dann ist Beziehungsfähigkeit kein optionales Merkmal von Kirche, sondern ihr theologischer Kern. Eine Kirche, die Beziehungsfähigkeit verliert, verliert nicht nur Mitglieder und gesellschaftliche Relevanz, sondern auch ihre eigene Mitte.

Triangulierungsfähigkeit ermöglicht, Spannung auszuhalten.

Die Inkarnation radikalisiert diesen Gedanken: Gott tritt in Kontakt. Er bleibt nicht distanziert, er kommt nicht als Macht, die von oben reguliert – er wird verletzlich, angreifbar, konkret. Die Menschwerdung ist das Gegenmodell zum institutionellen Selbstschutz. Sie ist die Bereitschaft, sich wirklich berühren zu lassen, bis zur Passion, bis zum Kreuz. Wenn die Kirche Leib Christi sein will, dann ist die Frage nach ihrer Beziehungsfähigkeit keine organisationstheoretische Fußnote – sie ist die Frage, ob sie das verkörpert, was sie bekennt und im katholischen Verständnis: ob sie ihre Sakramentalität lebt?

Von der Beschleunigung als auch der Radikalität des gesellschaftlichen Wandels lernen wir, dass keine Vorstellung von der Planbarkeit künftiger Entwicklungen mehr möglich erscheint. Die zunehmende Volatilität der Rahmenbedingungen hat für das Agieren von Organisationen ein hohes Maß an Unsicherheit zur Folge; sie wird deshalb als Bedrohung angesehen und nicht als Ressource wahrgenommen. Karl Rahner benennt diese Situation, in der sich die Organisation und Institution Kirche befindet, die „prognostische Unschärfebedingung“ und meint damit, dass keine Verfügbarkeit in der Planbarkeit einer innerweltlichen Zukunft gibt. Es geht darum, diese Offenheit der Zukunft stark zu machen, „sich mit ganzer Entschlossenheit auf das Ungeplante einzulassen“ oder anders formuliert: sich mit ihr in Beziehung zu setzen. Die damit verbundene Haltung, es als Wagnis anzusehen, nicht zu wissen, wie es weitergeht, ist eine hilfreiche Grundlage für die Arbeit in der Kirche. Damit verbunden ist der Gedanke, dass Veränderungsprozesse eine besondere Form der Experimente sind, die gelingen können, die aber auch das Potenzial haben, schiefzugehen. Der damit verbundene Beziehungsgedanke, dass dieses Experiment gemeinsam unternommen wird, betont, dass damit Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt und gemeinsam den Mut entwickelt, über das Fehlermachen und das Misslingen zu lernen und von neuem zu beginnen. Diese Haltung ist eine Musterunterbrechung, denn ihr liegt ein verändertes Kirchenverständnis zugrunde. Es ist nicht mehr von Kontinuität und Dauer geprägt, sondern unterstreicht, dass Kirche mehr ist als das Vorfindliche, sie bezeugt eine Hoffnung auf eine innerweltliche Zukunft, egal, wie diese aussehen mag. Sie bezeugt, dass Kirche mehr ist als Strukturen, Hierarchie, Konkurrenz, Macht, Widerstand oder Angst.

Beziehungsfähigkeit als Schlüssel

Um uns selbst wahrzunehmen, brauchen wir die anderen, denn erst in der Begegnung mit anderen, „erfährt sich der Mensch selbst auf dem Umweg über den Mitmenschen“ (Thomas Luckmann). Eine komplette Eigenständigkeit ist eine Illusion. Der Mensch ist von Grund auf ein soziales Wesen.

Beziehungsfähigkeit beginnt mit Kontaktfähigkeit – der schlichten, aber anspruchsvollen Bereitschaft, sich berühren zu lassen auf allen Ebenen des Menschseins. Nicht von Meinungsumfragen oder Marketingdaten, sondern von konkreten Menschen, ihren Geschichten, ihrem Schmerz, ihrer Angst, ihrer Freude. Kontakt ist nicht Konsultation. Er setzt keine Tagesordnung voraus und kein vorab formuliertes Ergebnis. Er erfordert, dass die Institution eine Weile nicht weiß, was dabei herauskommt – und das aushält.

Der Beziehungsgedanke betont, dass Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt.

Daran schließt sich Resonanzfähigkeit an, ein Begriff, den Hartmut Rosa für das Verhältnis des Menschen zur Welt geprägt hat. Resonanz entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Antwortbereitschaft – durch die Fähigkeit, auf etwas zu reagieren, das einen wirklich angeht. Eine resonanzfähige Kirche wäre eine, die auf das, was in der Gesellschaft, in den Menschen, in der eigenen Basis vorgeht, nicht mit vorgefertigten Antworten reagiert, sondern mit echter Aufmerksamkeit. Das klingt selbstverständlich und ist es doch nicht.

Eine kooperative Kirche, die ihre Machtdimensionen und ihre Konkurrenzen in den Blick nimmt, ist eine Kirche, in der die Beziehungsdimension nicht nur eine sichere Basis, sondern der Ausgangspunkt und das Schmiermittel der Transformationen darstellt.

Wird der Wandel der Kirchen als Beziehungsgeschehen und Beziehungspraxis verstanden, bedeutet eine entsprechende Fehlerkultur, dass die Übernahme von Verantwortung anerkannt werden kann, ohne dass die Institution daran zerbricht. Das setzt innere Stabilität oder, anders formuliert, eine sichere Basis voraus. Wer sich nur dann als Kirche erfährt, wenn er unfehlbar ist, kann keine Fehler eingestehen. Wer aber weiß, dass seine Identität tiefer liegt als sein Versagen und, theologisch gesprochen, dass Gnade älter ist als Schuld, der kann Fehler benennen, ohne sich zu verlieren. Das ist keine Schwäche, sondern eine Stärke in einem sehr genauen Sinn.

Macht lässt sich nicht einfach abschaffen, und es wäre naiv, das zu fordern. Aber Macht kann transparent gemacht, begrenzt und verantwortlich gestaltet werden. Viktor Frankl hat in anderem Kontext formuliert, dass der Mensch nach Sinn sucht, nicht nach Lust oder Macht. Eine beziehungsfähige Kirche wäre eine, die ihre Machtstrukturen nicht leugnet, sondern sie so gestaltet, dass Begegnung trotzdem möglich bleibt – oder gerade deshalb, weil die Bedingungen klar sind. Eine beziehungsfähige Kirche wäre ein Ort, von dem aus Menschen aufbrechen können, ohne Angst, dass sie bei Rückkehr nicht mehr willkommen sind. Ein Ort, der Differenz aushält, weil er in seiner Mitte sicher genug ist.

Die unsichtbare Grammatik des Wandels

Creditionen – die Tiefendynamik gesellschaftlicher Transformation

Ludger Verst im Gespräch mit Hans-Ferdinand Angel

Ob gesellschaftlicher Wandel gelingt, hängt nicht allein von Wissen, Technologien und professionellem Veränderungsmanagement ab, sondern auch davon, was Menschen für glaubwürdig, möglich und wünschenswert halten – und wie sie Veränderungen emotional verarbeiten. Diese körperlich-mentalen Glaubensvorgänge, in denen Kognition und Emotion zusammenwirken, werden in der Wissenschaft als Creditionen bezeichnet. Der Terminus geht auf den Grazer Theologen und Religionspädagogen Hans-Ferdinand Angel zurück, der ihn 2006 – also vor 20 Jahren – in die wissenschaftliche Diskussion eingeführt hat. Im Gespräch mit Hans-Ferdinand Angel rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Creditionen gesellschaftlichen Wandel ermöglichen, hemmen oder stabilisieren können.

Transformation betrifft nicht nur äußere Strukturen. Sie berührt auch die inneren Deutungs- und Orientierungsmuster, aus denen Menschen ihre Entscheidungen treffen. Gerade in Umbrüchen müssen wir handeln, obwohl die Zukunft noch nicht feststeht und unser Wissen unvollständig bleibt. Wir bilden Annahmen, entwickeln Erwartungen, vertrauen bestimmten Personen und Institutionen und entwerfen Bilder einer lebenswerten Zukunft. Bei all diesen Vorgängen sind Creditionen aktiviert. Creditionen spielen zwar in religiösen Zusammenhängen eine zentrale Rolle, doch der Ausdruck Credition bezeichnet zunächst nichts anderes als eine Gehirnfunktion. Diese selbst ist nicht religiös. Deswegen bezeichnet Credition auch keinen religiösen Glauben, sondern jene unvermeidlichen körperlich-mentalen Prozesse, durch die Menschen ihrer Wahrnehmung Bedeutung geben und sich in einer mehrdeutigen Wirklichkeit orientieren. Die Forschung richtet den Blick auf eine häufig übersehene anthropologische Tiefenschicht: Wandel wird erst wirksam, wenn Menschen das Neue überhaupt als glaubwürdig und bedeutungsvoll in ihr Welt- und Selbstverständnis aufnehmen können.

Ich würde nicht von „übersehen“ sprechen. Wir sind Kinder einer historischen Entwicklung. Im Gefolge der Aufklärung wurden Rationalität und Wissen zu jenen Stellgrößen, auf die hin sich die westlichen Gesellschaften ausgerichtet haben. Soziologen charakterisierten sie deswegen schon vor Jahrzehnten als Wissensgesellschaft (Robert E. Lane, Daniel Bell, Peter Drucker) oder sogar als Wissenschaftsgesellschaft (Rolf Kreibich). Dieser Fokus auf Wissen ließ Glauben als immer weniger bedeutsam erscheinen. Es ist nicht überraschend, dass sich folgerichtig zwar eine Wissenschaft, aber keine „Glaubenschaft“ entwickelte. Die Entwertung von „Glauben“ wurde noch dadurch beschleunigt, dass er meist mit „religiösem Glauben“ assoziiert wurde. Mit zunehmender Säkularisierung musste ein solchermaßen religiös gefärbter Glaubensbegriff irrelevant werden. Manche kognitionswissenschaftlich orientierte Philosophen wie etwa Paul Churchland plädieren dafür, „Glauben“ aus der Wissenschaft völlig zu eliminieren. Prominent formuliert dies der Kognitionswissenschaftler Stephen Stich in seinem Buch „From Folk Psychology to Cognitive Science“ (1983). Er versteht die Kognitionswissenschaft geradezu als „Case against Belief“ – als Argument gegen den Glauben.

Die Moderne ist creditiv hochaktiv und damit oftmals erheblich überfordert.

Genau darin liegt das Problem: Wissen wird erst handlungsrelevant, wenn es auch geglaubt wird. Zunächst muss man glauben, dass das „neue“ Wissen verlässlich ist, zumindest verlässlicher als das bisherige. Ich erinnere mich noch gut an die Zeit meiner Dissertation zum Thema Naturwissenschaft und Technik im Religionsunterricht (1984). Damals sprachen die ersten Wissenschaftler von Klimawandel. Man hielt sie schlicht für irgendwelche grünen Spinner. Heute haben sich viele, wenngleich nicht alle der damaligen Prognosen erhärtet oder sind gar schon eingetreten.

Wissen wird erst handlungsrelevant, wenn es auch geglaubt wird.

Der andere Themenkomplex hat mit dem Phänomen Sprache zu tun. Wissenschaftliche Ergebnisse, gerade im Bereich der Naturwissenschaft, werden im Rahmen von methodisch klar definierten Experimenten und Analysen generiert. Wenn man die Ergebnisse in „allgemeinverständliche“ Aussagen überführen möchte, muss man sich zwangsläufig „umgangssprachlicher“ Formulierungen bedienen. In diese fließen aber Wörter der Alltagssprache ein. Sie können die exakten Ergebnisse sowie insbesondere deren methodische Vorannahmen meist nur unscharf wiedergeben. Aber was alles noch schwieriger macht: Alltagssprachliche Ausdrücke sind emotional geladen bzw. können leicht emotional aufgeladen werden. Dem kann die Wissenschaft nur bedingt entkommen, zumal wenn Kommunikation emotional negativ aufgeladen wird, weil man mit diesem destruktiven Trick bestimmte politische Interessen besser pushen kann. Und auch in diesem Zusammenhang spielen Creditionen eine Rolle. Sie sind daran beteiligt, welche Wörter von Seiten der Wissenschaft und in Folge von der Politik und der Wirtschaft gewählt werden. Die „allgemeinverständlichen“ Ergebnisse müssen jetzt von den Abnehmerinnen und Abnehmern geglaubt werden. Erst in dieser Verbindung entsteht subjektive Bedeutung. Dieselbe Information kann ganz unterschiedliche Reaktionen auslösen. Was für den einen eine überzeugende Erkenntnis ist, bedroht für einen anderen sein Selbstverständnis oder seine Zugehörigkeit. Widerstand muss deswegen nicht auf einem Mangel an Wissen beruhen. Häufig wird mit einer Überzeugung zugleich eine emotional stabilisierte Lebenswelt verteidigt.

Wenn man aus Sicht unserer Forschung eine Antwort darauf geben will, wie Irritationen verarbeitet werden, dann muss man sich auf die von uns entwickelten Modelle beziehen. Im Credition-Kommunikationsmodell unterscheiden wir mehrere Grundfunktionen des Glaubensvorgangs. Eine nennt sich „enclosure function“ [Einschluss-Funktion]. Sie wird durch eine Irritation ausgelöst und ist maßgeblich an der Entscheidung beteiligt, welche Vorstellung, Idee oder Information eingeschlossen – also geglaubt – werden kann. Ob eine neue Information eingeschlossen wird oder nicht, hängt von vielen Faktoren ab, die unsere Weltsicht prägen. In der Psychologie spricht man in diesem Zusammenhang häufig von „Mindset“. Wir vermeiden den Ausdruck, weil er statische Assoziationen weckt.

Wenn ein neuer Sachverhalt (Clum) eingeschlossen werden kann, hat dies Einfluss auf eine zweite Funktion, die in unserem Modell „converter function“ [Umwandlungs-Funktion] heißt. Sie organisiert die Weiterverarbeitung der nun neuen Konfiguration zu einer Handlungsoption. Wenn sich der Einschluss erfolgreich zu einer Handlungsoption weiterverarbeiten lässt, ist dies erst ein vorläufiges Ergebnis. Der Vorgang wiederholt sich x-mal – wobei er immer wieder adjustiert und optimiert werden kann. Wir nennen diese Funktion deswegen „stabilizer function“. Stabilisierter Glaube kann etwas Großartiges sein: Er entlastet, weil man nicht permanent Energie aufwenden muss, um sich selbst in seiner Umgebung neu zu positionieren. Etwas Großartiges ist es auch, wenn sich stabilisierter Glaube in einer positiven „Beziehung zu Gott“ einstellt. Ein solcher Glaube ist freilich nicht herstellbar. Er ist – theologisch gesprochen – Geschenk, Gnade, Geheimnis. Aber er kann durch alle Niederungen des Lebens tragen, so wie es der Psalmist ausdrückt: „Muss ich auch wandern in finsterer Schlucht, ich fürchte kein Unheil, denn du bist bei mir“ (Ps 23,4).

Glaubensvorgänge verarbeiten Irritationen, Stimuli aus der Außen- oder Innenwelt.

Kollektive Erzählungen gewinnen nur Macht, wenn einzelne Menschen sie aufnehmen, verkörpern und in Handlung übersetzen.

Diese Frage dürfte viele Menschen bewegen. In gewisser Weise kann man sie sogar mit „Ja“ beantworten. Doch diese Feststellung muss ich sofort wieder korrigieren, denn Ihre Frage ist aus einer Perspektive gestellt, die Credition noch nicht auf dem Radar hat. Aus Creditionenperspektive müsste man anders ansetzen: Credition ist eine Gehirnfunktion. Das konnten wir 2015 erstmals wissenschaftlich publizieren. Die Sehweise, dass „Credition als Hirnfunktion“ oder anders formuliert „believing as brain function“ verstanden werden muss, hat sich wissenschaftlich schon verbreitet. Bislang ist uns noch kein Widerspruch von neurowissenschaftlicher Seite bekannt. Wenn man diese Sehweise als Ausgangspunkt nimmt, dann sind in der Tat alle Glaubensvorstellungen, die aus wissenschaftlichen Informationen oder aus Desinformation gewonnen werden, Ergebnis derselben Gehirnfunktion. Deswegen konnte ich vorhin zunächst mit „Ja“ antworten. Doch nun kommt die Korrektur: Man müsste zunächst die Komplexität von creditiven Abläufen und die dabei ins Spiel kommenden (neuro-)biologischen Funktionen explizit und detailliert darstellen, um die Unterschiede aus Sicht der Creditionenforschung erläutern zu können. So muss z. B. nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass Glaubensvorgänge subliminal beginnen. Und ebenso ist zu betonen, dass Glaubensergebnisse erst dann sprachlich artikuliert werden können, wenn sie die „Bewusstseinsschranke“ überschritten haben. Erst wenn sie in Worte gefasst sind, lassen sie sich individuell sowie im Austausch mit anderen weiter reflektieren. Wir sprechen hier von Metakognition. Bevor ich klar machen kann, wo die Unterschiede bei den von Ihnen angesprochenen „Varianten desselben Vorgangs“ liegen, müsste ich zunächst sehr weit ausholen. Doch das würde den Rahmen des Interviews sprengen.

’Religiös‘ ist ein Bananenschalen-Wort.

Mit Ihrer Formulierung einer „praktischen Konsequenz“ sprechen Sie mir aus der Seele. Ja, davon bin ich überzeugt: Wir brauchen creditionale Bildung! Eine solche ist dringend erforderlich. Die Umsetzung dieses Bildungspostulats müsste einem Stufenplan folgen, wie er in der Pädagogik auch ansonsten weit verbreitet ist. Man müsste begreifen, dass alles, was wir glauben, Folge von vorausliegenden inneren Prozessen ist. Mit anderen Worten: Man müsste die Existenz von Credition als Gehirnfunktion bekannt machen. Daraus folgt nämlich — in Anlehnung an das berühmte Diktum von Paul Watzlawick formuliert: Wir können nicht „nicht glauben“.

Wir brauchen creditionale Bildung!

Im Blick auf den Religionsunterricht habe ich eine Vision: Die Creditionenthematik eignet sich bestens für fächerübergreifenden Unterricht. Die biologischen Grundlagen könnten in naturwissenschaftlichen Fächern behandelt werden; andere Fächer, z. B. der Geschichtsunterricht, könnten untersuchen, wie die je subjektiven Vorgänge zu „Glaubensergebnissen“ führen. Für den Religionsunterricht interessant ist, dass sich das Creditionen-Modell sowohl als Instrument der Selbstwahrnehmung als auch zur Analyse von Interaktion und Kommunikation eignet. Wissen um die Existenz von Creditionen sowie die Verwendung des Credition-Kommunikationsmodells können für das ökumenische wie für das interreligiöse Gespräch fruchtbar gemacht werden. Es geht immer um jene inneren Vorgänge, die Glauben hervorbringen. Genau hier liegt auch der Kern dessen, was Sie eingangs mit „Regulationskompetenz“ bezeichnet haben. Dieser Ausdruck gefällt mir gut. Regulationskompetenz hieße: die eigenen Glaubensvorgänge wahrnehmen, ihre Entstehung reflektieren und zugleich fremde Glaubensergebnisse verstehen können, ohne sie deshalb übernehmen zu müssen. Hier sehe ich ein gewaltiges Potential für die Kirche: Sie könnte den christlichen Glauben in ganz neuer Weise einsichtig und attraktiv machen.

Das Feld reicht natürlich deutlich weiter, als wir es hier entfalten können. Vielleicht lässt sich dieses Gespräch an anderer Stelle noch weiterführen. Auf unserer Forschungswebsite gibt es dafür einen eigenen Bereich: https://credition.uni-graz.at/de/expansion/