Wandel in einer kirchlichen Organisation – welche Dynamiken sind wie beobachtbar?

Zwischen Notwendigkeit und Bereitschaft zur Veränderung

Kirchliche Organisationen sind sicherlich besondere Organisationsformen – und zugleich auch nicht. Und wer kennt das nicht: Regelmäßig wird angemahnt, dass sich endlich etwas ändern müsse: „So geht es nicht weiter …“. Doch wenn Mitarbeitende gefragt werden, was sich konkret in ihrem Aufgabengebiet oder an ihrer Arbeitsweise verändern solle, sind Aussagen wie „In meinem Bereich am besten nichts“ an der Tagesordnung. Veränderungsnotwendigkeit allgemein nur zu kommunizieren und nichts zu ändern, ist sicher ein vertrautes Phänomen – nicht nur in kirchlichen Organisationen – und doch stellt der Umgang mit Veränderung gerade an Leitungskräfte besondere Anforderungen. Hierum soll es im folgenden Beitrag gehen.

Kirche gehört zu den ältesten Organisationen weltweit. Sie hat über Jahrhunderte überlebt, indem ihr die Passung zwischen Kontinuität und Anpassung gelungen ist. Wandel war als eine Veränderung in langen Zeiträumen zu beobachten, ausgelöst durch spezifische kirchengeschichtliche Ereignisse oder Personen. Diese Kultur wirkt bis in die jüngste Vergangenheit, bis in viele einzelne Bistümer mit ihren jeweiligen unterschiedlichen Organisationseinheiten. Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders. Gängige und bekannte Formen kleiner, organischer Anpassungen stoßen an ihre Grenzen, reichen nicht mehr aus. Den kirchlichen Organisationen geht es ähnlich wie vielen anderen Unternehmen in der heutigen Gesellschaft: finanzielle Mittel schwinden, Personal fehlt, die Digitalisierung schreitet fort. Zudem kommt noch die hohe Anzahl an Kirchenaustritten durch den Vertrauensverlust in Kirche.

Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders.

Da die Ressourcen Finanzen und Personal schneller schwinden als vor Jahrzehnten gedacht, signalisieren die Prognosen einen radikalen Handlungsbedarf. Der aktuelle strukturelle Wandel in den kirchlichen Organisationen erfordert deshalb ein schnelleres und tiefgreifenderes Eingreifen in die bestehenden Strukturen und auch in der Umsetzungsphase entsteht Zeitdruck. Bildlich gesprochen: Es wird nicht nur ein Rädchen im Getriebe verändert, sondern gleich die gesamte komplexe Maschinerie, wie z.B. die Zuschnitte neuer Fachbereiche mit Abteilungen und Sachgebieten in der Bistumsverwaltung.

Als Leitungskraft einer Beratungsstellenorganisationseinheit erlebe ich diese Dynamiken des Wandels konkret im Bistum Münster in unterschiedlichen Rollen. In der Rolle der Leitungskraft habe ich die Aufgabe, Gesamtleitungsbeschlüsse des Bistums für Veränderungen meiner Organisationseinheit umzusetzen. Als Mitglied der Gesamtorganisation Bistum beobachte ich zeitgleich, welche Veränderungsdynamiken an den Schnittstellen der Ehe-, Familien- und Lebensberatung (EFL) zur gesamten Organisation der kirchlichen Behörde entstehen. Aufgabe der Ehe-, Familien- und Lebensberatung ist es, Menschen in Beziehungs- und Lebenskrisen zu unterstützen und zugleich präventive Angebote anzubieten, um zukünftige Krisensituationen zu vermeiden.

Insofern ist dieser Beitrag eine Mischung aus Case Study der Veränderungsprozesse in der Ehe-, Familien- und Lebensberatung und Essay über die beobachtbaren Dynamiken grundlegender Veränderungsprozesse in einem Bischöflichen Generalvikariat.

Zunächst der Blick auf die Veränderungen in der EFL

Ausgangspunkt sind die notwendigen Einsparbeschlüsse des Bistums für die Organisationseinheiten, in diesem Fall für die EFL. Die EFL im Bistum Münster verfügt über eine sechzigjährige Geschichte. Wenn ich auf die Entwicklung der Beratungsstellen zurückschaue, war diese lange Zeit eine Wachstumsgeschichte. Durch Gelder des Bistums, des Landes und der Kommunen konnten neue Standorte eröffnet und Stellen ausgebaut werden. Dieser Prozess war von einer steigenden Nachfrage der Klientel begleitet. Zeitgleich wurden die Qualität und die Qualifizierung für das Arbeitsfeld EFL ausgebaut (Fortbildungsprogramme und Weiterbildungsmasterstudiengang in Kooperation mit der Katholischen Hochschule NRW und der Katholischen Bundesarbeitsgemeinschaft für Ehe-, Familien- und Lebensberatung, Telefonseelsorge und Offene Tür e.V.).

Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden.

Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden. Nachdem 2020 Corona zunächst für Entschleunigung gesorgt hat und Prozesse sich zwangsweise verzögerten, wurden die notwendigen Umbauprozesse anschließend forciert und klar vorangetrieben. Es kam zu einem grundlegenden Umbau der Organisation des Generalvikariates unter Berücksichtigung der Einsparziele und einer zukunftsfähigen Verwaltung.

Die EFL wurde im Rahmen des Organisationsentwicklungsprozesses „Verwaltung Neu Denken“ als Abteilung in den Fachbereich Kirche in Gesellschaft des Bischöflichen Generalvikariates eingeordnet. Zugleich stand der Beschluss, die prozentuale Einsparquote für die EFL umzusetzen. Für eine personale Dienstleistungsorganisation wie die einer Beratungsorganisation bedeutet dies unvermeidlich Einsparungen bei den Personalkosten und Stundenabbau in den kommenden Jahren.

Die Herausforderung besteht dabei darin, als Leitungskraft die Erwartungen von und auf unterschiedlichen Ebenen im Blick zu haben, zu balancieren und zu managen. Kurzum: Es verlangt eine hohe Kompetenz im Widerspruchsmanagement. Wieso? Es treffen erwartbar sehr unterschiedliche Reaktionen nach der Verkündigung von Einsparzielen und Organisationsveränderungen aufeinander.

Menschen wollen auch im Arbeitskontext als Individuum und ganze Person gesehen werden, insbesondere im kirchlichen Kontext, der ja nicht nur eine Organisation, sondern auch eine Glaubensgemeinschaft verkörpert. Also sind aus der Mitarbeitendenschaft jeweils individuelle Vorstellungen zur Umsetzungsart und zum gewünschten Tempo verständlich. Aber wie kann es gelingen, alle mitzunehmen und gleichzeitig zu vermitteln, dass nicht alle individuellen Wünsche erfüllbar sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen?

Der hier zu bearbeitende Widerspruch lautet: „Person vs. Funktion“. Die individuellen Bedürfnisse und die zu erfüllenden Aufgaben in der Funktionsrolle im Unternehmen sind unterschiedlich. Sie lassen sich nicht im Konsensverfahren auflösen. Diese Widersprüchlichkeit zu akzeptieren bedeutet jedoch nicht in Passivität und einen Opfermodus zu verfallen. Der Umgang mit Widersprüchen lässt sich aktiv gestalten. Der wichtigste erste Schritt ist aus meiner Leitungserfahrung, Widersprüche sichtbar zu machen, zu kommunizieren und anzuerkennen. Die Prozesse in der Paarberatung und Organisationsentwicklung sind aus meiner Sicht hier strukturell vergleichbar: Die Anerkennung der unterschiedlichen Bedürfnisse ist für Paare der erste Erkenntnisschritt im Veränderungsprozess.

Auf der Leitungsebene der Beratungsstellen gilt es, die Stellenleitungen, die in ihrer Funktion zwischen Team (ein Team besteht aus ein bis fünf Standorten) und Gesamtleitung stehen, im Veränderungsprozess mitzunehmen. Die Bedarfe aus Sicht einer Stellenleitung für ihr Team sind nicht unbedingt kongruent mit den Veränderungserfordernissen auf der Gesamtebene. Trotz steigender Nachfrage Stunden nicht wiederzubesetzen, löst zunächst verständlichen Widerstand aus. Auch hier zeigt sich ein zu bearbeitender Widerspruch, den man bezeichnen kann als: „Aktive Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereiches vs. Erfüllen der Leitungsvorgaben“. Dieser Widerspruch stellt sich mir in der Rolle der Leitungsverantwortung für die EFL ebenso in Relation zu den Bistumsleitungsvorgaben.

Auf der Ebene der Organisation geht es um den Aufbau einer Struktur für die Beratungsstellen, in der effizient und zugleich professionell und fachlich verantwortbar mit stärker reduzierten Ressourcen gearbeitet werden kann. Um Veränderungen auf dieser Organisationsebene zu entwickeln und gemeinschaftlich umzusetzen, braucht es Formate der Beteiligung für die Mitarbeitenden. Unter dem Motto „Veränderungen (mit) zu gestalten“ habe ich gemeinsam mit den Stellenleitungen und den Teams in einem mehrstufigen Prozess begonnen auszuloten, welche Gestaltungsfreiräume und Gestaltungsmöglichkeiten trotz geringerer Beratungsstundendeputaten und Einsparungen in der Verwaltung entwickelt werden können.

Ein Ergebnis dieses Veränderungsprozesses ist die Entwicklung von allgemein verbindlichen Rahmenleitlinien für die Beratungsprozesse in der EFL, mit denen Transparenz und Vergleichbarkeit der Beratungsarbeit an den unterschiedlichen Standorten gefördert werden. Auch auf dieser Ebene geht es um den Umgang mit einem vorhandenen Widerspruch: „Standardisierte Effizienz in der Beratungsarbeit vs. fachliche Betrachtung des Einzelfalls“.

Parallel zu dieser Bearbeitung von Widersprüchen sind aus meiner Sicht die Entwicklung von Beteiligungsformaten und die Berücksichtigung der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen in Organisationen unumgänglich. Und das bedeutet nicht, dass alle alles entscheiden, sondern dass Leitungsentscheidungen auf Informationen aus der Umwelt beruhen, dazu gehören auch die Informationen aus der Mitarbeitendenschaft, und diese regelmäßig reflektiert werden.

Wie holt Leitung bei Veränderungsprozessen die beteiligten Mitarbeitenden mit ins Boot?

Zu beobachten ist, dass zu Prozessbeginn vorrangig auf die Notwendigkeit hingewiesen wird: Weg von finanziellen und personellen Engpässen und Notsituationen, in denen die Organisation in Zukunft nicht mehr handlungsfähig ist. Diese Kommunikation stand auch am Anfang der Veränderungskommunikation in der EFL. Ohne Einsicht in die Problemlage wird keine Zustimmung zur Veränderung bei den Mitarbeitenden erlangt werden können. Jedoch reicht eine Problemanalyse allein nicht aus.

Übertragen auf individuelle beraterische Prozesse sind diese Erklärungen im Erleben des Einzelnen Vermeidungsziele. Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht (mehr) möchten oder können als konkret zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt, sogenannte Annäherungsziele. Das ist vergleichbar mit den guten Vorsätzen zu Beginn eines Jahres: ‚Ich will nicht mehr so viel Schokolade essen‘ reicht nicht aus für die Umsetzung. Wovon will ich stattdessen mehr?

Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht mehr möchten als zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt.

Für die Zielerreichung macht es oft einen erheblichen Unterschied, ob die positive Zukunft konkret beschrieben wird oder es bei der Formulierung des Vermeidungsziels bleibt. Beim Vermeidungsziel „finanzielle oder personelle Engpässe beheben“ ist auf der rationalen Ebene zwar Zustimmung erwartbar, aber emotional bleibt die Verunsicherung vor dem Neuen. Es fehlt die Motivation und Begeisterung für eine gemeinsame Zukunft, eine Vision, an der man gerne mitarbeiten möchte.

Die Wahrnehmungen und Einschätzungen, ob eine Vision top down oder bottom up in einer Organisation entwickelt werden sollte, gehen häufig auseinander. Nach dem strukturellen Umbau wird aber deutlich: Ein Zukunftsbild ist wichtig, und es stellt sich die Frage, ob sich eine Vision auf der Mitarbeitenden-Ebene erarbeiten lässt oder dies eine Aufgabe der Leitungsebenen ist oder beides. Wie kann es gelingen, einen gemeinschaftlichen Veränderungsprozess erfolgreich umzusetzen?

Eine Möglichkeit besteht darin, einen partizipativen Prozess anzustoßen, um zu eruieren, welche Mitgestaltungsmöglichkeiten für den eigenen Arbeitsbereich vorhanden sind. An dieser Stelle entsteht Motivation und Energie für die Mitarbeitenden, selbstwirksam einen Umgang mit den begrenzten Ressourcen zu entwickeln und Ideen für ein bestmögliches Szenario zu generieren. Workshops, Klausurtagungen oder Open-Space-Formate sind hierbei hilfreich, um Feedbackschleifen und Resonanzen aus den Teams in die Kommunikation zu bringen und der Leitungsebene für weitere Entscheidungsprozesse zur Verfügung zu stellen.

So spannungsfrei wie hier beschrieben, verlaufen Veränderungsprozesse in der Realität nicht, u.a. wirken die oben beschriebenen Widersprüche weiter. Motivation lässt sich nicht herstellen, jedoch bietet z.B. ein Mitarbeitenden-Tag in der EFL mit der Überschrift „Gestaltungsspielräume in Veränderungszeiten“ die Möglichkeit, sich über den Umgang mit knapperen Personalressourcen, Teamarbeit und die Formen der Vernetzungsarbeit an den unterschiedlichen Beratungsstandorten auszutauschen. Jeder und jede kann am Ende des Tages für sich individuell festhalten, was er oder sie in das jeweilige Team einbringen will, was selbstwirksam möglich ist bei der Veränderungsgestaltung. Im besten Fall entsteht eine gemeinschaftliche Zukunftsvision für die EFL.

Leitung bewegt sich bei Veränderungsprozessen in einem Spannungsfeld. Einerseits sollen Mitarbeitende beteiligt werden, andererseits müssen Entscheidungen getroffen werden. Organisationen benötigen Beteiligung, um Wissen zu gewinnen und Akzeptanz zu fördern. Zugleich benötigen sie Entscheidungsfähigkeit. Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz. Führung bedeutet deshalb nicht die Abschaffung dieses Widerspruchs, sondern dessen produktive Bearbeitung, also abermals ein erforderliches Widerspruchsmanagement.

Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz.

Eine wichtige Erkenntnis für mich im Veränderungsprozess ist, dass Führung nicht nur als persönlicher Erfolg oder Misserfolg zu sehen ist. Verständlicherweise sind manchmal Erwartungen im Raum, dass Führungskräfte alle Probleme lösen und alle Wünsche erfüllen könnten. Nicht im Blick ist häufig, dass an Führungsstellen einer Organisation unvermeidlich strukturelle Widersprüche aufeinandertreffen. Organisationsnotwendigkeiten und Mitarbeitenden-Interessen müssen an diesen Scharnierstellen in der Organisation ausbalanciert werden, aus meiner Sicht ein hilfreiches Reframing: Führungskräfte sind Widerspruchsmanager und -managerinnen.

Als weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Veränderungsprozesse erscheinen mir nostalgische Narrative und die jeweilige Organisationskultur. In Zeiten der Veränderungen hört man häufiger in der Mitarbeiterschaft Erzählungen von damals, als „es doch viel geschmeidiger lief bei der Arbeit“: weniger Druck, weniger Stress, vertraute Routinen usw., nostalgische Erinnerungen an ein besseres Gestern. Ob es nur besser war oder es nicht auch Schwachstellen gab, sei dahingestellt.

Erinnerungen werden durch die Erzählungen und den Austausch im Team immer wieder neu konstruiert und verändert: „Ach so war das“ – und schon wird eine etwas veränderte Geschichte im Team oder in der Abteilung weitererzählt. Man erinnere sich an das Stille-Post-Spiel aus Kindertagen oder auch im Büroalltag. Ein anderes Beispiel für die Eigendynamik von Kommunikationen sind z. B. Check-in-Runden zu Beginn eines Seminars. Die erste Person erzählt von der Anreise und erwartbar ist, dass sich die folgenden Kommunikationsbeiträge auch auf die Reisemodalitäten beziehen.

Wie schon angeführt, werden gemeinsam geteilte Narrative an Klausurtagungen, Mitarbeitendentagen u. Ä. konkret erlebbar und kommunizierbar. Sowohl in der Rolle als Leitungskraft als auch in der Rolle als Mitglied der Gesamtorganisation im Bistum habe ich die Teilnahme an solchen Formaten als sehr gewinnbringend erlebt. In den gemeinschaftlich entwickelten Narrativen und im Austausch ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der individuell das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, auf der Teamebene Zusammenhalt gestärkt und für die Organisationsentwicklung Ideen generiert hat.

Jede Organisation entwickelt zudem kulturelle Gewohnheiten. Sie zeigen sich in Routinen, Sprache und informellen Erwartungen (z. B. wie die Frühstückspause verbracht wird, wie im Team ein Geburtstag gefeiert wird oder auch wen ich in Entscheidungssituationen informell fragen kann). Oft werden sie erst sichtbar, wenn neue Mitarbeitende dazustoßen oder organisationale Veränderungen diese Routinen irritieren. So führt eine Veränderung der Zuständigkeiten und der Ansprechpersonen für einen Verwaltungsbereich zunächst zu Unsicherheit, da die vertrauten Kommunikationspersonen jetzt eine andere Funktion übernommen haben. Hier braucht es Zeit, wieder vertrauensvolle Beziehungen im Arbeitsalltag aufzubauen, bis ein „neues Normal“ in der Kommunikation entsteht.

In gemeinschaftlich entwickelten Narrativen ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, Zusammenhalt gestärkt und Ideen generiert hat.

Die Erwartungen an das Tempo bei Veränderungsprozessen sind je nach Rolle und Funktion sehr unterschiedlich: „Bitte schnell umsetzen!“ versus „Bitte Zeit lassen!“ – Im aktuellen Veränderungsprozess kommen zu den strukturellen Veränderungen im Verwaltungsaufbau auch die Erfordernisse einer Beschleunigung der Digitalisierungsprozesse hinzu. Erwartbar ist, dass Leitung hier auf Tempo und Umsetzung drängt und Mitarbeitende mehr Zeit für Veränderungen fordern. Mitarbeitende sind in der Regel unterschiedlich digital affin und unterschiedlich schnell in der Aneignung neuer Techniken. So gibt es Sicherheit, wenn z.B. vorübergehend noch die alte vertraute Software zur Verfügung steht, bis das neue Programm sicher beherrscht wird. Meine Erfahrung ist, dass kontinuierliche Schulungsangebote und selbst organisierte Unterstützung im Team unabdingbar sind, um so schnell wie möglich wieder arbeitsfähig zu werden.

Eine nicht zu vermeidende Nebenwirkung von Entscheidungen ist, dass erst nach der Umsetzung überprüfbar ist, ob die Entscheidung für die Alternative A die gewünschte Auswirkung mit sich bringt und welche Folgekosten real mit der Entscheidung verbunden sind. Für eine Organisation ist das immer mit einem größeren Risiko verbunden als bei kleinen Alltagsentscheidungen im Privatleben: Kleidung kann ich schnell wechseln, eine Organisationsstruktur lässt sich nicht von heute auf morgen von Alternative A zu Alternative B austauschen. Es braucht Zeit, bis die Veränderung realisiert ist, und zeitgleich muss die Organisation weiter ihre Aufgaben erfüllen. Wie bei einer Operation am offenen Herzen oder der Kernsanierung eines Altbaus bedarf es lebenserhaltender Hilfssysteme oder einer unterstützenden Statik im Veränderungsprozess, bis die veränderte Struktur umgesetzt und in ihr wirksam gearbeitet werden kann.

Dynamischer Wandel in der Organisation

Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen. Neue Fachbereiche, veränderte Zuständigkeiten oder Umstrukturierungen entstehen nicht durch Diskussionen allein, sondern durch formale Entscheidungen. Jede Entscheidung erzeugt Folgeentscheidungen und neue Unsicherheiten. Aber die Vorstellung, ein Veränderungsprozess könne vollständig geplant werden, erweist sich als Illusion. Organisationen lernen im Vollzug. Deshalb gewinnen Evaluation, Beratung und Reflexionsschleifen an Bedeutung. Sie erhöhen die Beobachtungsfähigkeit des Systems und helfen, unbeabsichtigte Nebenfolgen sichtbar zu machen.

Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen.

Das eigene Handeln zu beobachten und zu reflektieren wird im systemischen Denken „Beobachtung zweiter Ordnung“ genannt. Dahinter steht die notwendige Funktion des Externalisierens, mit Abstand auf die Prozesse zu schauen. Aus diesem Grund kann es aus meiner Sicht auch sinnvoll sein, neben der internen Reflexion organisationsfremde Beratungsfachkräfte als Beobachter:innen zeitweise einzukaufen, um den Veränderungsprozess zu begleiten. Denn für nachhaltige und wirksame Veränderungen braucht es nicht nur den Blick auf das ‚Was‘ der Veränderung, sondern besonders auch auf das ‚Wie‘ ihrer Umsetzung. Der Blick von außen unterstützt den Selbstlernprozess der Organisation, und zwar sowohl durch die Erfolge als auch durch die Misserfolge.

Widerstand als Ressource in Veränderungsprozessen

Wenn gewohnte Routinen und Arbeitsabläufe verändert werden, ist Widerstand normal. Insbesondere in diözesan-kirchlichen behördenähnlichen Strukturen sind schnelle Veränderungen nicht an der Tagesordnung und der Umgang damit daher nicht erlernt. In vielen Veränderungsprozessen, nicht nur in kirchlichen, wird Widerstand allerdings als negativ bewertet. Aus einer systemtheoretischen Perspektive besitzt Widerstand jedoch eine wertvolle Funktion. Er macht auf blinde Flecken aufmerksam und erweitert die Beobachtungsmöglichkeiten. Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten. Kritische Stimmen sichern die Vielfalt der Perspektiven. Das bedeutet nicht, jeder Kritik zu folgen. Entscheidend ist vielmehr, Kritik als Information zu behandeln. Widerstand ist dann nicht Störung, sondern Rohstoff organisationalen Lernens. In meiner Beratungsarbeit hilft mir dabei eine innere Haltung, die ich mit „Ach, wie interessant“ beschreiben würde, eine neugierige und wertschätzende Haltung für mir noch fremde Perspektiven.

Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten.

Und wenn alle immer von der Richtigkeit der Entscheidungen zu hundert Prozent überzeugt wären, entstünde mit der Zeit ein neuer Konsens, der blind macht für Veränderungsnotwendigkeiten in der Zukunft.

Resümee

Wandel in Organisationen vollzieht sich auf mehreren Ebenen: Auf der Ebene der Gesamtorganisation, auf der Ebene der Teams und auf individueller Ebene der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Die Veränderungsdynamiken entwickeln sich in und zwischen diesen drei Ebenen in unterschiedlichem Tempo, parallel oder zeitversetzt.

Auf der Ebene des Individuums/Mitarbeitenden

Veränderungen werden individuell unterschiedlich erlebt, je nach Erfahrungshintergrund und individuellen Ressourcen werden Veränderungen irgendwo zwischen Verunsicherung und Bedrohung oder Chance und Gestaltungsspielraum wahrgenommen. In meiner Rolle als Führungskraft beobachte ich häufig: Es gibt einige, die rufen: „Hurra, endlich passiert mal was, war schon lange überfällig“, andere denken: „Nun gut, ich versuche mich anzupassen und mitzukommen, auch wenn es mir nicht so gefällt“, eine dritte Gruppe ist manchmal still, manchmal hörbar im „Da mach ich nicht mit, ich halte die Veränderungen nicht für sinnvoll, ich werde dadurch zu stark belastet und überfordert“, eine vierte Gruppe denkt: „die zwei Jahre bis zur Rente halte ich auch noch durch, ich versuche einfach so weiterzumachen wie bisher“.

Veränderungen sind notwendig, aber wenn dies im eigenen Arbeitsbereich umgesetzt werden soll, braucht es eine sinnstiftende Motivation für die Umsetzung.

Auf der Ebene der Interaktion in Teams

Veränderungen spielen sich nicht nur auf der individuellen Ebene ab, Veränderungen ereignen sich im sozialen Raum, im Diskurs miteinander. Hier sind Teams wichtige Resonanzräume, in denen Veränderungsentscheidungen reflektiert werden und Narrative über die Veränderungen entstehen. Damit die Geschichten sich nicht nur auf die erlebte Vergangenheit beziehen, braucht es Zukunftsszenarien, die daneben erzählt werden.

Auf der Ebene der Organisation

Organisationale Veränderungen werden nicht durch Erzählungen umgesetzt, sondern durch Entscheidungen, denen dann Folgeentscheidungen folgen: Neue Fachbereiche mit neuen Abteilungen und neuem Zuschnitt der Sachgebiete. Die Organisation folgt den durch Leitung gesetzten Entscheidungsprämissen: welches Personal, welche Ablauforganisationen, wenn… dann Entscheidungsfolgen, welche Zielentscheidungen, wohin soll es gehen. Aber Organisation ist nicht nur ein Strukturgebilde, sondern ein soziales System, in dem die Kommunikationen der Organisationsmitglieder eine zentrale Rolle spielen.

Die Herausforderung für die Rolle als Leitungskraft besteht darin, alle drei Ebenen und deren Wechselwirkungen im Blick zu behalten, denn sie beeinflussen sich gegenseitig. Die Komplexität der Veränderungsprozesse besteht darin, dass sich nicht vorhersagen lässt, welche Reaktionen und Auswirkungen auf welche Entscheidungen folgen, sei es bei den Teams, sei es bei den Mitarbeitenden. Experimente sind somit unvermeidlich, allerdings ist man im Umgang mit ihnen in einer Verwaltungsstruktur ungeübter als in einem Start-up-Unternehmen.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen. Aus systemtheoretischer Sicht wird die Zukunft der Kirche nicht durch perfekte Planung entschieden, sondern durch die Qualität ihrer Beobachtungen, ihrer Kommunikation und ihrer Fähigkeit, auf Irritationen lernfähig zu reagieren.

Kirchliche Organisationen stehen dabei vor einer doppelten Herausforderung. Sie müssen organisatorisch handlungsfähig bleiben und zugleich ihrem Sendungsauftrag gerecht werden. Wer nur in Kategorien von Effizienz denkt, verliert den Sinn der Organisation aus dem Blick. Wer ausschließlich den Auftrag betont, übersieht die Voraussetzungen nachhaltiger Handlungsfähigkeit. Zukunftsfähig wird Kirche dort, wo beide Perspektiven miteinander verbunden werden.

Aus Sicht der Ehe-, Familien- und Lebensberatung zeigt sich diese Spannung täglich. Menschen suchen nicht zuerst Institutionen. Sie suchen Zuhören, Beziehung, Orientierung und Unterstützung. Dort, wo Kirche dies ermöglicht, bleibt sie gesellschaftlich relevant.

Die entscheidende Zukunftsfrage lautet deshalb aus meiner Sicht, wie Kirche gesellschaftlich bedeutsam bleiben kann. Beratungsangebote, Beziehungsarbeit und die Begleitung von Menschen in Krisen gehören zu den sichtbaren Orten einer solchen Kirche. Gerade in einer Gesellschaft, die von Fragmentierung, Einsamkeit und Polarisierung geprägt ist, gewinnen Orte der Verständigung an Bedeutung. Die Erfahrung aus der Beratung zeigt, dass Beziehungsfähigkeit lernbar ist. Wenn Kirche Räume schafft, in denen Menschen Konflikte bearbeiten, Zugehörigkeit erfahren und neue Perspektiven entwickeln können, leistet sie einen unverzichtbaren Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt.

Ärger und Aggression in der Kirche – revisited nach 35 Jahren

Michael Klessmann hat 1992 ein Buch mit dem Titel „Ärger und Aggression in der Kirche“ veröffentlicht (Vandenhoeck & Ruprecht), lange, bevor Themen wie Tabuisierungen, Narzissmus und Machtmissbrauch offen(er) besprechbar wurden. In diesem Beitrag stellt er die weiterhin aufschlussreiche pastoralpsychologische Essenz des Buches vor und aktualisiert seine Reflexion aus heutiger Sicht.

Zur Ambivalenz von Ärger und Aggression

Ärger, Wut oder Zorn als emotionale Reaktionen auf das Erleben von Frustration, Kränkung oder Übersehen-Werden und Aggression als verbale oder physische Auseinandersetzung mit einer oder mehreren Personen stellen ausgesprochen ambivalente Verhaltensmuster dar: Auf der einen Seite dienen sie dazu, die eigene Person, ihre Identität, Ansprüche und Rechte zu schützen und zu stärken, abgebrochenen Kontakt wiederherzustellen, Hindernisse, die sich in einen bestimmten Kommunikationszusammenhang eingeschlichen haben, zu klären und zu beseitigen. In diesem Sinn können Ärger und Aggression konstruktive und kreative Funktionen haben, wobei man allerdings auch nicht übersehen sollte, dass Ärger und Wut dazu benutzt werden können, um die „leisen“ Gefühle wie Trauer oder Angst zu überlagern und zu verdrängen. Andererseits werden sie natürlich dazu verwendet, um anderen Menschen Schaden oder Verletzungen zuzufügen oder sie sogar zu zerstören. Die feindselige, destruktive Dimension von Ärger und Aggression steht im Allgemeinen, auch im wissenschaftlich-psychologischen Verständnis, fast immer im Vordergrund; ein Blick in die Geschichtsbücher, auf die zahllosen Kriege und Gewalttaten, scheint diesem einseitigen Verständnis Recht zu geben.

Im Bereich vieler christlicher Kirchen haben sich ausgeprägte Familiaritäts- und Harmoniemilieus herausgebildet, in denen man möglichst immer freundlich, geduldig und dankbar miteinander umgeht.

Besonders ausgeprägt ist die negative Bedeutung im Bereich der christlichen Tradition: Hier ist das zentrale Narrativ das der Liebe: der Liebe und Barmherzigkeit Gottes gegenüber den Menschen, der Liebe der Menschen zu Gott und der Menschen untereinander als Nächsten- und sogar Feindesliebe. Ärger, Wut, Zorn zählen zu den Werken des Fleisches (Gal 5, 16-29 u.ö.), die als sündiges Verhalten scharf verurteilt werden. So haben sich im Bereich vieler christlicher Kirchen ausgeprägte Familiaritäts- und Harmoniemilieus herausgebildet, in denen man möglichst immer freundlich, geduldig und dankbar miteinander umgeht, Differenzen herunterspielt, Leitungsstrukturen, die in der Regel mit hierarchischen Ordnungen verknüpft sind, verwischt, weil wir ja vor Gott alle gleich sind – gleichzeitig aber auch viel Klatsch und Tratsch blüht und sich verborgen und unterschwellig Ärger und Unzufriedenheit verbreiten. Auch hier kann man wieder deutliche Ambivalenzen ausmachen: Einerseits repräsentiert die Betonung der Liebe eine unbedingt wichtiges Ingredienz aller menschlichen Beziehungen, jeder Mensch braucht Liebe und Zuwendung; Ärger und Aggression entstehen manchmal genau daraus, dass solche Wünsche und Sehnsüchte nicht in Erfüllung gehen bzw. verweigert werden. Auf der anderen Seite brauchen wir alle aber auch ein gewisses Quantum an Ärger und Aggression, an Durchsetzungskraft und Machtausübung, um verworrene Kommunikationsverhältnisse zu klären, Missverständnisse aufzudecken, Benachteiligung nicht einfach hinzunehmen, Zuständigkeiten und Unterschiede klarzumachen und Selbstwirksamkeit zu erleben. Diese konstruktive Seite von Ärger und Aggression wird jedoch in christlichen Kontexten meistens übersehen; bereits bei der Berufswahl spielt es eine Rolle, dass sich manche Personen von einer Tätigkeit in solchen Harmoniemilieus angezogen fühlen.

Ausgangspunkt

Während eines 6-monatigen Forschungsaufenthalts an der Claremont School of Theology in Kalifornien im Jahr 1991 hatte ich mich entschieden, dem Thema „Ärger und Aggression in der Kirche“ genauer nachzugehen, weil es im englischsprachigen Raum deutlich mehr Literatur zu diesem Thema gab als in Deutschland zu jener Zeit. Schon lange hatten mich die oben angedeuteten Ambivalenzen beschäftigt. Als Pfarrerskind waren mir die neutestamentlichen Mahnungen vertraut, in unserer großen Familie gab es natürlich unter den Geschwistern viel Streit, der durfte aber aus Sicht der Eltern eigentlich nicht sein, er galt als unchristlicher Makel.

Die konstruktive Seite von Ärger und Aggression wird in christlichen Kontexten meistens übersehen.

In meinen pastoralpsychologischen Weiterbildungen in den USA und Deutschland (Selbsterfahrungsgruppen im Rahmen der Seelsorgeausbildung, Ausbildung in Gestalttherapie einschließlich einer persönlichen Psychotherapie) machte ich dann jedoch überraschend gegenteilige Erfahrungen: Ärger, Konflikte oder Konkurrenz untereinander wahrzunehmen und anzusprechen, sie nicht zu unterdrücken oder zu vermeiden, befreite und entlastete die Kommunikation, führte dazu, dass Konflikte offen benannt und meistens auch produktiv geklärt werden konnten. Ein direkter und unverstellter Umgang mit diesen sog. negativen Gefühlen erwies sich in vielen Fällen (natürlich nicht in allen) als positiv, als hilfreich für die Erneuerung einer (Arbeits-)Beziehung, als Weg zu neuem Kontakt und wechselseitiger Wertschätzung. Diese Widersprüchlichkeit wollte ich besser verstehen und mögliche Auswege beschreiben.

Das Buch erschien 1992 und erfuhr viele positive Resonanzen, mehrfach erzählten mir Pfarrpersonen, dass sie durch die Lektüre gleichsam eine Erlaubnis bekommen hätten, Ärger bei sich und anderen wahrzunehmen und Konflikte in ihrem Umfeld aktiv anzugehen und zu klären und dass sie das als persönlichen und beruflichen Gewinn für sich erlebt hätten. Man kann noch einen Schritt weitergehen: Die Wahrnehmung von Ärger setzt die Offenheit zur Wahrnehmung von Gefühlen insgesamt voraus. Was bei der Wahrnehmung eines Gefühls abgeschnitten werden muss, reduziert die Lebendigkeit der gesamten Gefühlswelt; und wo die Öffnung für einen Gefühlsbereich möglich wird, erweitert sich die Gefühlswelt als Ganze.

Veränderte gesellschafts- und kirchenpolitische Lage

Die negativen Konnotationen, die in der Gesellschaft und in den Kirchen mit den Begriffen Ärger und Aggression verbunden werden, haben nach meinem Eindruck im Lauf der letzten Jahrzehnte deutlich zugenommen und sich verschärft.

Gesellschaftliche Diskurse insgesamt haben sich durch die große Verbreitung der sozialen Medien, in denen Hass und Hetze anonym kommuniziert werden können, durch die Corona-Pandemie und die in diesem Zusammenhang kursierenden Verschwörungstheorien, durch das Erstarken rechter bzw. rechtsextremer Bewegungen und Parteien mit ihren menschenfeindlichen, ausgrenzenden Einstellungen („Wutbürger“) nicht nur in Deutschland, schließlich durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine teilweise extrem polarisiert und radikalisiert; Kommunikation, die auf Verständigung zielt, wird damit generell erschwert. Ärger und Aggression werden häufig mit verschiedenen Formen verbaler, psychischer, physischer und struktureller Gewalt in Zusammenhang gebracht oder direkt in eins gesetzt. Damit verfestigt sich das generelle Vorurteil, dass Aggression ausschließlich ein destruktives, schädigendes, feindseliges Verhalten bezeichnet.

Die Kirchen befinden sich seit Jahren in tiefgreifenden Transformationsprozessen, die bei den Beteiligten viele intensive Emotionen, u.a. Frustrationen, Konflikte, Gefühle von Überforderung, Ärger, Aggression und Konkurrenzen, aber natürlich gelegentlich auch Freude, Befriedigung und Stolz auslösen. Die Mitgliedszahlen schrumpfen durch Austritte und den demografischen Wandel dramatisch und erzwingen umfassende strukturelle Veränderungen: Gemeinden werden zusammengelegt, Pfarrstellen gekürzt, weniger Personen müssen mehr Aufgaben übernehmen. Der Pfarrberuf scheint unattraktiv geworden zu sein, zumindest deuten die stark eingebrochenen Zahlen derer, die Theologie studieren (in beiden Konfessionen), darauf hin. Seit den 2010er-Jahren gibt es intensive öffentlich geführte Debatten über zahlreiche Fälle von sexualisierter Gewalt – Vorgänge, die dem Image beider Kirchen nachhaltig geschadet haben und weiterhin schaden. Die Kirchen stehen nicht mehr als die moralisch unbescholtenen großen gesellschaftlichen Institutionen da, sondern werden mit ihren tiefen Ambivalenzen als menschliche Einrichtungen sichtbar. Pfarrpersonen stehen unter erheblichem Arbeits- und Beziehungsdruck: Sogenannte negative Gefühle werden durch die schwierigen strukturellen Bedingungen eher gefördert und hervorgelockt, sollen aber zugleich kontrolliert und zurückgehalten werden; der Wunsch nach Einigkeit und Gemeinschaftlichkeit wird dann umso stärker beschworen.

Innerkirchliche Beziehungsdynamiken

Im Umgang mit Ärger, Wut, Konflikten, Konkurrenz, Aggression im Raum der Kirchen hat sich nach meinem subjektiven Eindruck im Lauf der 35 Jahre nichts Grundlegendes verändert. Zwar ist das Bewusstsein für diese Bereiche des menschlichen Fühlens und Verhaltens deutlich gewachsen, in Aus- und Weiterbildungen wird die Funktion von Ärger und Aggression häufiger thematisiert, es gibt inzwischen viel Literatur zum Thema.¹ Trotzdem, so scheint mir, haben kirchlich sozialisierte bzw. in der Kirche tätige Menschen nach wie vor relativ große Schwierigkeiten, eine produktive Einstellung und einen entsprechenden Umgang mit diesen Gefühlen und Einstellungen zu leben. Immer wieder kommt es zu Verwechslungen oder Vermischungen von professionellen und privaten Belangen und Beziehungen, von Leitungsfunktionen und Seelsorge.

Kirchlich sozialisierte bzw. in der Kirche tätige Menschen haben nach wie vor relativ große Schwierigkeiten, eine produktive Einstellung und einen entsprechenden Umgang mit diesen Gefühlen und Einstellungen zu leben.

Im Vordergrund stehen häufig die schon von Anna Freud beschriebenen Abwehrmechanismen (oder besser: Bewältigungsmechanismen): Verkehrung ins Gegenteil (durch dauernde Freundlichkeit nicht nur im geselligen und beruflichen Miteinander, sondern bis in die Theologie hinein, wenn z.B. Gott in Gebeten immer nur als „guter Gott“ apostrophiert und damit der Geheimnischarakter und die Widersprüchlichkeit der Gottes- und Lebenserfahrungen verharmlost wird), Wendung gegen das eigene Selbst (Neigung zu Schuldgefühlen, Ärger wird in Traurigkeit und depressive Stimmung umgewandelt, sich selbst zurücknehmen), Verdrängung (eingeschränkte Wahrnehmung der eigenen Gefühlswelt insgesamt), mangelnde Abgrenzungsfähigkeit (was zu Überlastung und Burnout führen kann), fehlende Leitungsklarheit und entsprechende Probleme (die dann an Supervision delegiert werden), passiv-aggressives Verhalten (durch Wegbleiben, Mails nicht beantworten etc.). Immer wieder erlebe ich in Weiterbildungen und Supervisionen, wie schwer sich gerade Pfarrpersonen damit tun, deutliche Ansagen zu machen, ein entsprechendes Verhalten zu zeigen, klare (Leitungs-) Strukturen zu etablieren und danach auch zu handeln.

Zwei kurze Beispiele:

• Eine junge Gemeindepfarrerin ist zuständig für einen Praktikanten in ihrer Gemeinde; als dessen Arbeit in vieler Hinsicht zu wünschen übriglässt, bringt sie es nicht über sich, ihn als seine Vorgesetzte mit diesem Sachverhalt zu konfrontieren, ihn an bestimmte Regeln zu erinnern und eine sorgfältigere und verlässlichere Arbeit von ihm einzufordern.
• Ein Gemeindepfarrer wird von einer Frau, die er selbst als psychisch belastet bezeichnet, wegen immer neuer Termine für seelsorgliche Gespräche geradezu bedrängt; es fällt ihm schwer, klare Terminstrukturen zu vereinbaren und ihr Grenzen zu setzen.

Aus entwicklungs- und kommunikationspsychologischer Sicht hat Aggression für kleine Kinder (und später auch für Jugendliche und Erwachsene) die kaum zu überschätzende positive Funktion, Selbstbehauptung und das Erleben von Selbstwirksamkeit, von Eigenständigkeit, zu entwickeln angesichts allgegenwärtiger Gefühle von Kleinheit und Ohnmacht gegenüber den Erwachsenen und den allgemeinen Lebensbedingungen überhaupt. Der Wortsinn der lateinischen Wurzel ad-gredi bezeichnet die Fähigkeit, auf etwas oder jemanden zuzugehen, eine Sache in Angriff zu nehmen – wobei allerdings der Übergang zu feindseligen, destruktiven Verhaltensweisen zweifellos fließend ist. Gleichwohl darf dieser letzte Aspekt nicht dazu führen, die möglichen konstruktiven Dimensionen von Ärger und Aggression zu vernachlässigen.

Aus entwicklungs- und kommunikationspsychologischer Sicht hat Aggression die kaum zu überschätzende positive Funktion, Selbstbehauptung und das Erleben von Selbstwirksamkeit, von Eigenständigkeit, zu entwickeln.

Aus der Emotionsforschung wissen wir, dass Menschen ihre Gefühle auf Grund vergangener Erlebnisse und der Prägungen des jeweiligen kulturellen Umfelds konstruieren (im Unterschied zu früheren Annahmen, wonach man von irgendwie gegebenen Gefühlen gleichsam überschwemmt wird).² Es spielt also eine wichtige Rolle, wie die kulturell-religiöse Bewertung eines Phänomens ausfällt, ob man die wahrgenommene Regung als Ärger oder Trauer oder Selbstvorwurf interpretiert. Auch hier sind die Folgen wiederum bis in die Theologie und liturgisch-homiletische Gestaltung hinein zu beobachten, beispielsweise dass Zorn oder Wut auf Gott angesichts der Theodizeethematik oft nur in Form einer Klage, selten aber als Wut Ausdruck finden darf oder dass Predigten meistens versöhnlich enden und es den Predigenden schwerfällt, Ambivalenzen am Schluss stehen zu lassen.

Einen direkten Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Ärger und Aggression und dem Thema der sexualisierten Gewalt sehe ich nicht. Man könnte im Gegenteil sogar sagen, dass ein wacher Umgang mit Ärger eher davor schützt, ihn als spirituelle oder sexualisierte Gewalt auszuagieren, während eine unbedarfte Nichtwahrnehmung Menschen eher anfällig für die Ausübung dieser Formen von Gewalt macht.

Einige Merkposten

• Ärger und Aggression haben konstruktive und destruktive Seiten. Im christlichen Kontext wird fast nur die destruktive Seite gesehen. Das ist einseitig und trägt häufig dazu bei, dass Kommunikation verunklart wird.
• Die biblische Aufforderung, einander zu lieben, sollte man nicht mit Liebsein bzw. dem romantischen Gefühl der Liebe verwechseln, sondern als Interesse an und Respekt vor der Andersartigkeit der anderen Person ernst nehmen.
• Kirchliche Berufe sind Kommunikations- und Beziehungsberufe; deshalb ist es besonders wichtig, die in jeder Kommunikation auftretenden verschiedenen emotionalen Dimensionen wahrzunehmen und differenziert mit ihnen umgehen zu können.
• In Leitungspositionen sind Klarheit und die Berücksichtigung struktureller Unterschiede besonders wichtig. Wir sind zwar alle gleichermaßen Geschöpfe Gottes, aber empirisch gibt es in der Institution Kirche wichtige hierarchische Unterschiede, die bei der Entstehung von Konflikten eine Rolle spielen und bei Konfliktklärungen zu berücksichtigen sind.
• Klarheit und Deutlichkeit in der Kommunikation kann man in verschiedenen Weiterbildungsformaten lernen.

Der Mensch – ein rationales Wesen? Einwürfe aus der Kognitionspsychologie

In dieser Ausgabe der futur2 werden Transformationsdynamiken im kirchlichen und religiösen Feld aus verschiedenen Perspektiven der Psychologie beleuchtet. Psychologie ist die Wissenschaft vom individuellen menschlichen Verhalten und Erleben. Gemeinsam ist diesen Perspektiven daher, dass die grundlegende Ebene der Betrachtung das menschliche Individuum bildet. Im Kontext dieser Ausgabe sind also solche Aspekte von Transformationsprozessen im Blick, die sich wesentlich auf dem Level des Individuums abspielen.

Eine Disziplin, die in den letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung innerhalb der Psychologie gewonnen hat, im religions- und pastoralpsychologischen Kontext aber bislang relativ wenig rezipiert wurde, ist die Kognitionspsychologie. Sie befasst sich mit den psychischen Vorgängen der Informationsverarbeitung und untersucht mentale Prozesse wie Wahrnehmung, Gedächtnis, Denken und Sprache, aber auch Emotionen und Motivationen.

Die Kognitionspsychologie hat viele Erkenntnisse darüber erlangt, wie der menschliche Wahrnehmungs- und Denkapparat als Grundlage für menschliches Verhalten (und damit auch für menschliches Verhalten im Kontext von Transformationsprozessen) funktioniert. Viele Ergebnisse sind überraschend und widersprechen üblichen Alltagsüberzeugungen. Dies ist sicher auch für die Einschätzung von Transformationsprozessen von hoher Relevanz – zumindest dann, wenn man von Transformationen als geplanten, rational gesteuerten Prozessen ausgeht.

Die Kognitionspsychologie zeigt, dass ein sehr großer Teil des menschlichen Verhaltens automatisch abläuft und nicht bewusst gesteuert wird.

Optische Illusionen

Im Folgenden seien einige Beispiele genannt für die kognitive Prozesse, die von uns nicht bewusst gesteuert werden. Es beginnt bereits bei den unzähligen Beispielen optischer Täuschungen, die zeigen, dass unser Sehsinn keineswegs ausnahmslos eine direkte und eindeutige Abbildung der Wirklichkeit liefert, sondern es immer wieder zu Verzerrungen und Fehlinterpretationen kommt (vgl. z. B. die umfassende Sammlung außergewöhnlicher Sehphänomene inklusive interaktiver Demonstrationen und Erklärungen aus der Sehforschung sowie Bach 2022). Daraus lässt sich jedoch nicht folgern, dass unsere Wahrnehmung grundsätzlich als defizitär anzusehen wäre. Im Gegenteil, unser visuelles System vollbringt automatisch und blitzschnell eine Vielzahl von erstaunlichen Leistungen: Es ist ein Präzisionsinstrument, das z.B. die Länge von Linien auf ein Prozent genau einschätzen, Schatten zu dreidimensionalen Formen zusammenbauen oder kleinste Abweichungen im Verlauf von Konturen erkennen kann.
Von daher ist der Begriff der „optischen Täuschungen“ oder „optical illusions“ eigentlich unangemessen, insofern damit Fehlfunktionen des visuellen Systems unterstellt werden. Vielmehr demonstrieren diese Sehphänomene, dass unser Sehsystem besonders gut an normale Umgebungssituationen angepasst ist. Es nutzt – ganz überwiegend ¬erfolgreich – bestimmte shortcuts, auf die es relativ fest verdrahtet ist. Unter speziellen Bedingungen kann es daher zu Fehlinterpretationen der visuellen Szene kommen und z.B. ein blau-schwarzes Kleid als gold-weiß angesehen werden.

Kognitive Illusionen

Vergleichbare Phänomene stellen die „cognitive illusions“, die „kognitiven Verzerrungen“ oder kurz Denkfehler dar. Auch hierzu gibt es eine längere Forschungstradition (vgl. Hell, Fiedler & Gigerenzer [Hg.] 1993, Pohl 2022) und populäre Sammlungen von Denkfehlern (vgl. Dobelli 2011 und 2012). Nur zwei Bespiele: a) Es gibt den confirmation bias oder Bestätigungsfehler, also die Tendenz, neue Informationen so auszuwählen und zu interpretieren, dass sie die eigenen Erwartungen bestätigen; disconfirming evidence, also Informationen, die im Widerspruch zu den bestehenden Überzeugungen steht, wird ausgeblendet – anstatt dass Informationen gesucht werden, die diese widerlegen könnten. b) Der fundamentale Attributionsfehler beschreibt die Tendenz, den Einfluss von Personen systematisch zu überschätzen und den Einfluss von situativen Faktoren zu unterschätzen. Man spricht hier auch vom correspondence bias oder der Korrespondenzneigung, dass also beobachtetes Verhalten oft auf feststehende Dispositionen oder Charaktereigenschaften zurückgeführt wird und selten auf variable Merkmale der jeweiligen Situation. Die Listen solcher cognitive biases ließen sich noch sehr lang weiterführen.

Es kann zu kognitiven Täuschungen kommen, wenn normalerweise bewährte Denkmechanismen in einer Problemsituation in Gang gesetzt werden, mit dieser Problemsituation jedoch nicht zurechtkommen und zu Irrtümern führen.

Angesichts der Fülle von Denkfehlern, die in der kognitiven Psychologie beschrieben werden, könnte man den Schluss ziehen, an der grundsätzlichen Rationalitätsfähigkeit des Menschen zu zweifeln, wenn doch an jeder Ecke Denkfehler lauern können. Doch diese Einschätzung wäre, ähnlich wie bei den optischen Täuschungen, unangemessen. Normalerweise kommt unser Denkappart im Alltag gut zurecht. Er ist zu erstaunlichen Leistungen fähig: Wir können genaue begriffliche Kategorien bilden, syllogistische Schlüsse ziehen, feine logische Differenzierungen vornehmen und sind des kritischen Denkens fähig. Es kann aber zu kognitiven Täuschungen kommen, wenn normalerweise bewährte Denkmechanismen in einer Problemsituation in Gang gesetzt werden, mit dieser Problemsituation jedoch nicht zurechtkommen und zu Irrtümern führen. Dadurch ergeben sich Quellen von Fehlurteilen, inadäquaten Entscheidungen oder auch unnötig riskanten Manövern. Man sollte aber eben nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und überall Denkfehler sehen oder aufspüren wollen, wo vielleicht gar keine existieren, und damit einen „bias bias“ begehen (Gigerenzer 2018).

Schnelles Denken, langsames Denken

Eine Hintergrundannahme, die Erklärungsansätze für viele cognitive biases bietet, bildet die Annahme, dass sich zwei Arbeitsweisen des Denkens bzw. kognitive Systeme unterscheiden lassen: das automatisierte, stereotypisierende, emotionale, unbewusst ablaufende und fehleranfällige schnelle Denken und das logischere, berechnende, bewusst ablaufende, aber anstrengendere langsame Denken (vgl. Kahneman 2012). Letzteres benötigt mehr Kapazität des Arbeitsgedächtnisses und wird nicht in Gang gesetzt, wenn es shortcuts des schnellen Denkens gibt, das weniger an Ressourcen benötigt.
Demonstrieren kann man die beiden Arbeitsweisen des Denkens anhand des so genannten cognitive reflection test (Frederick 2005), der aus einigen einfachen mathematischen Aufgaben besteht. Sie können es selbst an sich testen, indem Sie folgende drei Aufgaben im Kopf lösen, hier in einer deutschen Version (Pinker 2021, 24):

1. Ein Smartphone und seine Hülle kosten zusammen 110 Euro. Das Handy kostet 100 Euro mehr als die Hülle. Wie viel kostet die Hülle?
2. Acht Drucker brauchen acht Minuten, um acht Prospekte zu drucken. Wie lange brauchen 24 Drucker, um 24 Prospekte zu drucken?
3. Auf einem Acker befindet sich ein Flecken mit Unkraut. Jeden Tag verdoppelt sich die mit Unkraut bedeckte Fläche. In 30 Tagen hat sich das Unkraut über den gesamten Acker ausgebreitet. Wie lange hat es gedauert, bis es den halben Acker bedeckte?

Die Lösung der ersten Aufgabe lautet fünf Euro; die meisten Menschen sagen jedoch zehn Euro (dann würde das Handy aber 110 Euro kosten und der Gesamtpreis 120 Euro betragen). Die Lösung der zweiten Aufgabe lautet acht Minuten, da so viele Drucker gleichzeitig arbeiten, wie Prospekte gedruckt werden sollen und die Zeit zum Drucken der Prospekte somit gleich bleibt; viele glauben aber, dass 24 die richtige Antwort sei. Die Lösung der dritten Aufgabe lautet 29 Tage, weil sich das Unkraut jeden Tag verdoppelt und der Acker also am Tag, bevor er komplett bedeckt war, zur Hälfte mit Unkraut bedeckt gewesen sein muss; viele halten aber 15 für die richtige Antwort.

Bei Fredericks Proband:innen lagen fünf von sechs bei mindestens einer Frage falsch; ein Drittel beantwortete alle Fragen falsch. Selbst Studierende des Masachusetts Institute of Technology (MIT), denen man eine hohe Affinität zur Mathematik unterstellen darf, lösten im Durchschnitt nur zwei Drittel der Aufgaben richtig. Dennoch: Es gibt für jede Aufgabe eine einfache Lösung, die man schnell versteht, wenn man sie erklärt bekommt. Offensichtlich lassen wir uns aber durch die oberflächlichen Merkmale der Aufgaben (wie z. B. die glatten Zahlen in der ersten Aufgabe) verwirren. Es ist also weniger Unfähigkeit, sondern mehr Gedankenlosigkeit, die uns zu falschen Antworten führt.

Die Moral aus kognitiven Verzerrungen

Wie oben bereits angesprochen, ist unser Denkapparat an die Herausforderungen im Alltag üblicherweise gut angepasst. Das schnelle Denken spart Energie und Zeit und sorgt für eine effiziente Bearbeitung alltäglicher Aufgaben.

Das schnelle Denken spart Energie und Zeit und sorgt für eine effiziente Bearbeitung alltäglicher Aufgaben.

Ich nenne noch zwei Bespiele kognitiver Verzerrungen, die man nicht einfach als Belege menschlicher Irrationalität werten sollte, sondern denen durchaus eine positive Funktion innewohnen kann:

a) Schon lange bekannt sind die so genannten Konformitätsexperimente von Solomon Asch (1951). Die Teilnehmenden dieser sozialpsychologischen Experimente sollten die Länge von Linien im Vergleich zu anderen Linien einschätzen, wobei es nur eine wirkliche Versuchsperson gab und die Kompliz:innen der Versuchsleitung einstimmig falsche Urteile abgaben. 76 Prozent der Versuchspersonen folgte mindestens einmal dem falschen Urteil der Mehrheit.

Es geht hier nicht darum, im Detail zu erläutern, von welchen Variablen die Konformität mit der Gruppenmehrheit bzw. das Ausmaß dieser Konformität abhängt. Interessant ist aber auch hier der „Sitz im Leben“: Normative Einflüsse der Gruppe bestimmen das Verhalten der Mitglieder dieser Gruppe und sorgen für Einheitlichkeit in ihrem Verhalten. Das Bedürfnis, Teil der Gruppe zu sein, akzeptiert und von den anderen bestätigt zu werden, ist dann mehr wert als recht zu haben. Sich der Gruppe anzupassen, obwohl die eigene Auffassung von der der Gruppe abweicht, kann also durchaus ein rationales Verhalten darstellen.

b) Ähnlich verhält es sich mit dem Phänomen der Selbsttäuschung (vgl. Newen und Vosgerau 2017, Sachse 2020): Oft sind wir blind gegenüber Fakten, die die eigene Person betreffen; wir tendieren dazu, uns selbst in einem eher rosigen Licht zu sehen. Dabei werden Hinweise auf Probleme oder eigene Mängel durchaus registriert, aber durch Umdeutungen in das eigene Selbstbild integriert. So bilden Selbsttäuschungen einen wichtigen Beitrag zur Stabilisierung des Selbstbildes, das zentral für jeden Menschen ist.

Selbsttäuschungen haben also eine positive, motivierende Funktion, indem sie persönliche Kernüberzeugungen stärken.

Fazit

Die besprochenen Phänomene zeigen, dass ein großer Teil unseres Verhaltens ohne bewusste Anteile, in automatischer oder halbautomatischer Weise stattfindet. Sie beginnen lange, bevor wir bewusst über eine Sache nachdenken. Es wäre eine wichtige und spannende Aufgabe, (kirchliche und religiöse) Transformationsprozesse auf die in ihnen vorkommenden kognitiven Verzerrungen zu untersuchen. Es ist ein Desiderat sowohl in gesellschaftlicher wie in kirchlicher Perspektive, die anthropologischen blinden Flecken, also nicht nur die äußeren Strukturen der Welt, sondern auch die weniger beachteten inneren Strukturen des Menschen in den Blick zu nehmen.

In Between – Ein Plädoyer für die Beziehungsfähigkeit der Kirchen

„Aber irgendwann begann ich zu begreifen, dass das System nicht in Gesetzen, Institutionen und Diskursen wohnt – sondern in Körpern, Beziehungen, Erinnerungen. In Ängsten und Sehnsüchten. Ich merkte, dass Wandel nicht nur im Außen geschieht, sondern auch im Inneren.“ (Emilie Roig: Lieber Sohn oder So rettest du die Welt)

Krisenreaktionsmuster als Beziehungsdiagnose

Beziehungen sind das Dazwischen. Eine Beziehung zu haben bedeutet, sich aufeinander zu beziehen und sich selbst als relational zu verstehen. Es geht um ein Wechselspiel von Individuen und Interaktion. Meistens betrachten wir Organisationen zunächst vordergründig prozessual – erst mit einem tieferen relationalen Organisationsverständnis begreifen wir sie zusätzlich als ein Geflecht von Beziehungen.

Gemeinhin offenbaren Krisen, was im Alltag bisher verborgen geblieben ist. Das ist in Organisationen in gewisser Weise ähnlich wie in Familien oder anderen Gruppen. Krisen legen frei wie in einer Organisation, mit Menschen umgegangen wird – nicht wie sie es beabsichtigt oder beansprucht, sondern wie sich ihr Verhalten zeigt, wenn es schwierig wird. In diesem Sinne sind die Krisen der Kirche der letzten Jahrzehnte nicht nur ein moralisches, rechtliches, strukturelles oder institutionelles Problem. Sie sind, in einem sehr konkreten Sinne, eine Beziehungsdiagnose.

Mit einem relationalen Organisationsverständnis begreifen wir Organisationen als ein Geflecht von Beziehungen.

Was lässt sich beobachten?

Kirchliche Institutionen kommunizieren in Krisen primär mit sich selbst. Deutlich wird das in den in synodalen Prozessen erzeugten Texten, die vor allem die Sprache derer reproduzieren, die sie verfasst haben. Es gibt Texte wie Hirtenbriefe, die über Betroffene sprechen, ohne mit ihnen zu sprechen. Die Institution tritt, bildlich gesprochen, in Dialog mit ihrem eigenen Spiegelbild – und ist verwundert darüber, dass die Resonanz ausbleibt.

Eng damit verknüpft ist ein zweites Muster, das man als strukturelle Asymmetrie der Verletzlichkeit beschreiben kann. Beziehung setzt voraus, dass beide Seiten etwas riskieren und dass Nähe möglich ist, weil sie nicht vollständig kontrolliert wird. In kirchlichen Krisendynamiken aber zeigt sich regelmäßig das Gegenteil: Diejenigen, die kritische Fragen stellen oder begründet ausgetreten sind, werden als Problem wahrgenommen, dem man begegnen muss, eben nicht als Gegenüber, auf das man sich einlassen könnte. Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht. Und wo keine Verletzlichkeit gezeigt wird, entsteht kein echter Kontakt.

Damit verbunden und besonders folgenreich ist das Muster des institutionellen Selbstschutzes. Es äußert sich nicht immer in offener Abwehr, sondern häufiger in subtileren Formen: in der Verschiebung von Verantwortung, in der Verlagerung von Entscheidungen auf Gremien oder Gutachten oder in der Bevorzugung von Verfahren gegenüber Begegnungen. Es erscheint so, dass sich die Institution nicht darauf einlässt, Fehler wirklich anzuerkennen und damit einen Kontrollverlust zu riskieren. Dieser Verlust wird offenbar als bedrohlicher empfunden als der Verlust von Glaubwürdigkeit. Dass beides zusammenhängt, dass Glaubwürdigkeit gerade durch die Bereitschaft zum Kontrollverlust entsteht, bleibt dabei grundsätzlich ausgeblendet.

Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht.

Ein viertes, in seiner Wirkung vielleicht unterschätztes Muster ist gerade in Kirchen die Spiritualisierung von Konflikten. Wenn strukturelle Probleme in den Bereich des Glaubens verschoben werden, dann wird die Aushandlung unterbunden, bevor sie beginnt. Und das erzeugt Misstrauen. Auf der anderen Seite sind reine Organisationsentwicklungsprozesse ohne spirituelle und theologische Dimension für Kirchen zu eindimensional, ebenso nicht relational und verhindern ebenso die Suche nach dem Eigentlichen.

Zudem gibt es das, was man als Reformrhetorik ohne Kontakt beschreiben könnte. Über Wandel und Transformation wird viel gesprochen, sei es in Dokumenten, auf Podien oder oft in pastoralen Konzepten. Doch ein Wandel als Selbstgespräch der Institution ist kein Wandel in Beziehung. Er verändert die Form, aber nicht das Verhältnis. Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.

In dieser normativen Vorstellung geht es fast ausschließlich um den Erhalt einer flächendeckenden Präsenz der Kirche. Dazu gehören die zumeist verordnete Zusammenarbeit zwischen Kirchengemeinden, Vereinigungen, die ‚Region’ oder die ‚Nachbarschaft’. Diese pastoralen Räume werden als strukturelles Moment betrachtet und sind sogenannte Kooperationsmodelle. Dahinter steht der Gedanke, dass mit einer normativen Vorstellung einer Flächenkirche Beziehungen geschaffen werden, mit denen alle Aufgaben erledigt werden können. Zugleich aber nimmt diese Vorstellung – und die damit verbundene Kontrolle – der Transformation alle Kraft und Beziehungsfähigkeit, die mit ihr verbunden werden.

Organisationale und gesellschaftliche Transformationen sind von ihren Bedingungen grundsätzlich auf Beziehungen angelegt. Dabei ist das Konzept der Transformation ein Schlüssel – zum einen zum Verständnis des Wandels von Gesellschaft und Kirche und zum anderen zur aktiven Mitgestaltung von Transformationen. Transformationen sind dabei mehr als eine normative Veränderung – sie sind immer tiefgreifend, paradigmatisch, umfassend, nachhaltig und systemverändernd. Sie sind ein Mittel, um eine soziale Innovation hervorzubringen und eine Antwort auf den gegenwärtigen Veränderungsdruck der Kirchen (und anderer mitgliedsorientierter Organisationen). Sie führen zu neuen und verbesserten Fähigkeiten und Beziehungen sowie einer besseren Nutzung von Ressourcen. Die Elemente der Innovation decken sich mit den Dimensionen von kirchlichen Kooperationen hinsichtlich der kirchlichen Handlungsfelder, der Partizipation und der Intentionalität. Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf, in welcher Welt Kirche Kirche sein will und kann.

Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.

In der Gestaltung der innerkirchlichen Kommunikation fällt ein weiteres Muster auf, das von einem kirchlichen Beziehungsgeschehen geprägt ist, das sich mit familiären Kirchenbildern und Erfahrungen sowie einer rückwärtsgewandten Erinnerungskultur verbindet. Zu diesen Bildern gesellt sich eine alte Konkurrenz, die das Innenleben kirchlicher Organisationen bestimmt und die eine eigene organisationale Dynamik entwickelt. Beispiele dafür sind: Profildiskussionen über Berufsbilder ordinierter sowie nicht ordinierter Menschen und die Frage, wer was tun darf, bei grundsätzlich ähnlicher Qualifikation; die Frage, ob das Gemeindepfarramt nicht wichtiger als die Krankenhausseelsorge etc.? Diese Konkurrenz bewirkt einen Abbruch von Beziehungszusammenhängen und verdrängt den kooperativen Gedanken und eine damit verbundene kooperative Auffassung der kirchlichen Aufgaben. Es bedeutet auch, dass Macht fast immer gemäß diesen Unterschieden verteilt wird und an die Berufszugehörigkeit gekoppelt ist. Es gibt ein permanentes Ringen darum, das einen hohen kirchenspezifischen Reibungsverlust innerhalb von Teams und Arbeitsgruppen mit sich bringt. Die Folge ist, dass es zu wenig kooperativen Beziehungen gibt.

Strukturelle Schwierigkeiten: Macht, Wandel und innere Kultur

Die Beschäftigung mit den oben genannten Mustern zeigt deutlich, dass sie strukturelle Ursachen haben.

Die erste strukturelle Schwierigkeit liegt im Verhältnis von Macht und Nähe. Beziehungsfähigkeit setzt Gegenseitigkeit voraus: Die Möglichkeit, gehört zu werden und zu hören, zu berühren und berührt zu werden. Hierarchisch verfasste Organisationen erschweren diese Gegenseitigkeit nicht zwingend, aber sie müssen aktiv gegensteuern, wenn sie sie ermöglichen wollen. Die Macht, die über Deutung, Zugehörigkeit und sakramentalen Zugang entscheidet, ist nicht neutral. Und wo Macht in dieser Weise konzentriert ist, fehlt der sichere Raum, in dem ‚echte‘ Begegnung entstehen könnte.

Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf.

Organisationen, deren primäre Aufgabe die Bewältigung bestimmter Krisen ist, sind häufig streng hierarchisch organisiert. Dazu gehören u.a. Feuerwehr, Rettungsdienste oder die Akutmedizin. Hier zeigt sich die sogenannte „helle Seite der Macht“, der Sinn von Macht, die es ermöglicht, dass im Krisenfall alles zügig und reibungslos abläuft. Die Legitimität der Macht ergibt sich jedoch nicht aus der Aufgabe „Krise“, sondern aus der zeitlichen Verdichtung der Aufgabe. Krisen haben nicht immer diese zeitliche Verdichtung. Wie sich Macht und Hierarchie in Kirche legitimieren, ob mit der hellen oder der dunklen Seite der Macht, muss also intensiv reflektiert und kontextualisiert werden.

Ein besonders wirksames Deutungsmuster kirchlicher Machtlegitimation besteht in der Spiritualisierung von Macht: die sprachliche und theologische Verschiebung struktureller Autorität in die Kategorie des Geistlichen. Wo Macht als Vollmacht, Berufung oder Charisma gefasst wird, entzieht sie sich der kritischen Aushandlung – Kritik an ihr erscheint dann nicht als legitimer struktureller Einspruch, sondern als Angriff auf das Geistliche selbst. Der Pastoraltheologe Christian Bauer hat diesen Mechanismus pointiert benannt und plädiert für eine Beendigung dieser Spiritualisierung von Macht. Sakramententheologisch wird dieser Befund radikalisiert, indem die katholische Kirche priesterliche Amtsmacht über die Ontologie des sakramentalen Amtes absichert. Diese doppelte Bewegung – die diskursive Verschiebung von Macht in Vollmacht einerseits, ihre sakramententheologische Fundierung andererseits – erklärt, warum kirchliche Machtkritik strukturell so schwerfällt: Sie trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.

Kirchliche Machtkritik trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.

Im evangelischen Bereich zeigt sich strukturell derselbe Effekt, jedoch in einer inversen Bewegung. Weil das reformatorische Kirchenverständnis – Priestertum aller Gläubigen, die Absage an hierarchische Herrschaft nach Mk 10,42f – Macht theologisch gar nicht erst positiv besetzen kann, wird sie nicht erhöht, sondern verleugnet. Michael Klessmann beschreibt diese Paradoxie so: Die jesuanische Aufforderung zum Machtverzicht führt in der kirchlichen Praxis zu einer „Verschleierung der Macht“, die ja dennoch ausgeübt wird. Empirisch bestätigt die ForuM-Studie diesen Befund für die evangelische Kirche: Die verbreitete Selbstbeschreibung als partizipativ, hierarchiearm und progressiv verhindert gerade die notwendige Reflexion bestehender Machtverhältnisse. Ob Macht also geheiligt oder geleugnet wird – beide Bewegungen entziehen sie derselben Aushandlung, die Beziehungsfähigkeit voraussetzt.

Die zweite Schwierigkeit betrifft das Verhältnis von institutioneller Kontinuität und Wandlungsbereitschaft. Jede Organisation tendiert zur Selbsterhaltung, weil sie dazu da ist, ihre Aufgabe zu erledigen. Bei den Kirchen verknüpft sich mit dieser organisationalen Bedingung die Identitätsfrage: Wandel wird oft nicht als Anpassung an eine veränderte Wirklichkeit erlebt, sondern als Bedrohung des eigentlichen Wesens. Was sich verändert, so die implizite Angst, könnte nicht mehr dasselbe sein. Dieser Identitätsschutz verwandelt Wandel/Transformation in eine Gefahr und verwandelt zugleich die Beziehung zu denen, die Wandel einfordern, in eine bedrohliche Zumutung.

Dabei wäre gerade die Fähigkeit, sich verändern zu lassen, ein Zeichen von Beziehungsstärke und nicht von Schwäche. In jedweder Beziehung, die wir Menschen eingehen, ist die Fähigkeit zu lernen, sich zu wandeln zentral. In jeder Freundschaft oder Ehe ist selbstverständlich, dass ich nicht so bleiben kann – Ich werde am Du. Somit ist in einer hierarchischen Organisation, in der Beziehung ein wesentlicher Faktor ist, die Lernbereitschaft besonders von Führungskräften zentral.

Die dritte, vielleicht grundlegendste Schwierigkeit liegt in der inneren kirchlichen Organisationskultur. Institutionen, die intern u.a. keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen. Die Beziehungsfähigkeit einer Organisation beginnt in ihrer eigenen Mitte. Organisationen reproduzieren in ihren Außenkontakten dieselben Kommunikationsmuster, die sie intern etabliert haben – eine Organisation, die Differenz nach innen nicht aushält, kann sie auch nach außen nicht produktiv bearbeiten, sondern wird sie entweder vermeiden oder hierarchisch stillstellen.

Dabei sind Konflikte unvermeidlich, weil Menschen verschieden sind und die Verschiedenheit nicht immer konstruktiv genutzt werden kann. Wenn Konflikte vermieden oder in erster Linie mit der hierarchischen Seite der Macht gelöst werden, entstehen demotivierende Dynamiken wie Misstrauen, Kontaktabbrüche, Widerstände und Aggression. Eine weitere Beobachtung ist, dass sich ein Konflikt, der nicht auf der Sachebene bearbeitet wird, sondern durch positionale Macht „gelöst“ wird, sich verschiebt: Die Auseinandersetzung wird von der Kooperations- auf die Personenebene und weiter auf die Ebene offener Konfrontation verschoben. Der hierarchische Eingriff beendet dann zwar die sichtbare Auseinandersetzung, nicht aber deren Ursache. Die Energie des Konflikts wird lediglich verdeckt, etwa in Form von Misstrauen oder innerem Rückzug, und wird in dieser Weise weitergeführt.

Institutionen, die intern keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen.

Macht wird in kirchlichen Organisationen oft ausschließlich als positionale bzw. legitimierte Macht verstanden. Die Unterscheidung verschiedener Machtebenen (neben der legitimierten Macht auch Experten-, Beziehungs-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht) macht jedoch sichtbar, dass gerade in Organisationen mit flachen fachlichen Hierarchien, wie sie für kirchliche Handlungsfelder charakteristisch sind, informelle Machtformen oft wirksamer, aber auch schwerer zu regulieren sind, als die formale Weisungsbefugnis.

So scheint es notwendig zu sein, dass viele kirchliche Mitarbeiter:innen die Fähigkeit zur Triangulierung entwickeln, also die Fähigkeit, sich zu verbünden und gemeinschaftlich den demotivierenden (Macht-)Dynamiken entgegenzutreten und konstruktive Konfliktlösungen ohne Beziehungsabbruch nach innen oder außen zu finden. Das betrifft besonders die mittlere Führungsebene.

Der Begriff der Triangulierung bezeichnet die Fähigkeit, eine Zweierbeziehung unter Spannung durch Einbeziehung einer dritten Position zu stabilisieren, ohne dass diese dritte Position instrumentalisiert oder die ursprüngliche Beziehung abgebrochen wird. Übertragen auf organisationale Kontexte bedeutet dies: Statt Konflikte entweder zu vermeiden (Fusion) oder sie durch Rückzug bzw. hierarchischen Eingriff zu beenden (Kontaktabbruch), ermöglicht Triangulierungsfähigkeit, Spannung auszuhalten, Verbündete zu suchen und Differenz produktiv zu bearbeiten, ohne die Beziehung – sei es zur Kirchenleitung, zu Fachdiensten oder zu externen Kooperationspartnern – zu beschädigen. Dass diese Fähigkeit gerade auf der mittleren Führungsebene entscheidend ist, lässt sich organisationstheoretisch begründen: Mittlere Führungskräfte nehmen strukturell eine Scharnierfunktion ein, sie vermitteln zwischen strategischer Leitungsebene und operativer Basis und sind dadurch in besonderer Weise gefordert, konfligierende Erwartungen zu triangulieren, statt sie einseitig aufzulösen.

Gelingt dies nicht, wird genau diese Ebene zum Nadelöhr, an dem sich die eingangs beschriebenen demotivierenden Dynamiken verdichten.

Theologisch-pastoralpsychologische Grundlegung

Das trinitarische Gottesverständnis – Gott als Beziehungsgeschehen, als perichoretische Gemeinschaft von Vater, Sohn und Geist – ist eine Aussage über das Wesen des Wirklichen: Wenn Gott selbst relational ist, wenn Sein Sein-in-Beziehung bedeutet, dann ist Beziehungsfähigkeit kein optionales Merkmal von Kirche, sondern ihr theologischer Kern. Eine Kirche, die Beziehungsfähigkeit verliert, verliert nicht nur Mitglieder und gesellschaftliche Relevanz, sondern auch ihre eigene Mitte.

Triangulierungsfähigkeit ermöglicht, Spannung auszuhalten.

Die Inkarnation radikalisiert diesen Gedanken: Gott tritt in Kontakt. Er bleibt nicht distanziert, er kommt nicht als Macht, die von oben reguliert – er wird verletzlich, angreifbar, konkret. Die Menschwerdung ist das Gegenmodell zum institutionellen Selbstschutz. Sie ist die Bereitschaft, sich wirklich berühren zu lassen, bis zur Passion, bis zum Kreuz. Wenn die Kirche Leib Christi sein will, dann ist die Frage nach ihrer Beziehungsfähigkeit keine organisationstheoretische Fußnote – sie ist die Frage, ob sie das verkörpert, was sie bekennt und im katholischen Verständnis: ob sie ihre Sakramentalität lebt?

Von der Beschleunigung als auch der Radikalität des gesellschaftlichen Wandels lernen wir, dass keine Vorstellung von der Planbarkeit künftiger Entwicklungen mehr möglich erscheint. Die zunehmende Volatilität der Rahmenbedingungen hat für das Agieren von Organisationen ein hohes Maß an Unsicherheit zur Folge; sie wird deshalb als Bedrohung angesehen und nicht als Ressource wahrgenommen. Karl Rahner benennt diese Situation, in der sich die Organisation und Institution Kirche befindet, die „prognostische Unschärfebedingung“ und meint damit, dass keine Verfügbarkeit in der Planbarkeit einer innerweltlichen Zukunft gibt. Es geht darum, diese Offenheit der Zukunft stark zu machen, „sich mit ganzer Entschlossenheit auf das Ungeplante einzulassen“ oder anders formuliert: sich mit ihr in Beziehung zu setzen. Die damit verbundene Haltung, es als Wagnis anzusehen, nicht zu wissen, wie es weitergeht, ist eine hilfreiche Grundlage für die Arbeit in der Kirche. Damit verbunden ist der Gedanke, dass Veränderungsprozesse eine besondere Form der Experimente sind, die gelingen können, die aber auch das Potenzial haben, schiefzugehen. Der damit verbundene Beziehungsgedanke, dass dieses Experiment gemeinsam unternommen wird, betont, dass damit Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt und gemeinsam den Mut entwickelt, über das Fehlermachen und das Misslingen zu lernen und von neuem zu beginnen. Diese Haltung ist eine Musterunterbrechung, denn ihr liegt ein verändertes Kirchenverständnis zugrunde. Es ist nicht mehr von Kontinuität und Dauer geprägt, sondern unterstreicht, dass Kirche mehr ist als das Vorfindliche, sie bezeugt eine Hoffnung auf eine innerweltliche Zukunft, egal, wie diese aussehen mag. Sie bezeugt, dass Kirche mehr ist als Strukturen, Hierarchie, Konkurrenz, Macht, Widerstand oder Angst.

Beziehungsfähigkeit als Schlüssel

Um uns selbst wahrzunehmen, brauchen wir die anderen, denn erst in der Begegnung mit anderen, „erfährt sich der Mensch selbst auf dem Umweg über den Mitmenschen“ (Thomas Luckmann). Eine komplette Eigenständigkeit ist eine Illusion. Der Mensch ist von Grund auf ein soziales Wesen.

Beziehungsfähigkeit beginnt mit Kontaktfähigkeit – der schlichten, aber anspruchsvollen Bereitschaft, sich berühren zu lassen auf allen Ebenen des Menschseins. Nicht von Meinungsumfragen oder Marketingdaten, sondern von konkreten Menschen, ihren Geschichten, ihrem Schmerz, ihrer Angst, ihrer Freude. Kontakt ist nicht Konsultation. Er setzt keine Tagesordnung voraus und kein vorab formuliertes Ergebnis. Er erfordert, dass die Institution eine Weile nicht weiß, was dabei herauskommt – und das aushält.

Der Beziehungsgedanke betont, dass Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt.

Daran schließt sich Resonanzfähigkeit an, ein Begriff, den Hartmut Rosa für das Verhältnis des Menschen zur Welt geprägt hat. Resonanz entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Antwortbereitschaft – durch die Fähigkeit, auf etwas zu reagieren, das einen wirklich angeht. Eine resonanzfähige Kirche wäre eine, die auf das, was in der Gesellschaft, in den Menschen, in der eigenen Basis vorgeht, nicht mit vorgefertigten Antworten reagiert, sondern mit echter Aufmerksamkeit. Das klingt selbstverständlich und ist es doch nicht.

Eine kooperative Kirche, die ihre Machtdimensionen und ihre Konkurrenzen in den Blick nimmt, ist eine Kirche, in der die Beziehungsdimension nicht nur eine sichere Basis, sondern der Ausgangspunkt und das Schmiermittel der Transformationen darstellt.

Wird der Wandel der Kirchen als Beziehungsgeschehen und Beziehungspraxis verstanden, bedeutet eine entsprechende Fehlerkultur, dass die Übernahme von Verantwortung anerkannt werden kann, ohne dass die Institution daran zerbricht. Das setzt innere Stabilität oder, anders formuliert, eine sichere Basis voraus. Wer sich nur dann als Kirche erfährt, wenn er unfehlbar ist, kann keine Fehler eingestehen. Wer aber weiß, dass seine Identität tiefer liegt als sein Versagen und, theologisch gesprochen, dass Gnade älter ist als Schuld, der kann Fehler benennen, ohne sich zu verlieren. Das ist keine Schwäche, sondern eine Stärke in einem sehr genauen Sinn.

Macht lässt sich nicht einfach abschaffen, und es wäre naiv, das zu fordern. Aber Macht kann transparent gemacht, begrenzt und verantwortlich gestaltet werden. Viktor Frankl hat in anderem Kontext formuliert, dass der Mensch nach Sinn sucht, nicht nach Lust oder Macht. Eine beziehungsfähige Kirche wäre eine, die ihre Machtstrukturen nicht leugnet, sondern sie so gestaltet, dass Begegnung trotzdem möglich bleibt – oder gerade deshalb, weil die Bedingungen klar sind. Eine beziehungsfähige Kirche wäre ein Ort, von dem aus Menschen aufbrechen können, ohne Angst, dass sie bei Rückkehr nicht mehr willkommen sind. Ein Ort, der Differenz aushält, weil er in seiner Mitte sicher genug ist.

Die unsichtbare Grammatik des Wandels

Creditionen – die Tiefendynamik gesellschaftlicher Transformation

Ludger Verst im Gespräch mit Hans-Ferdinand Angel

Ob gesellschaftlicher Wandel gelingt, hängt nicht allein von Wissen, Technologien und professionellem Veränderungsmanagement ab, sondern auch davon, was Menschen für glaubwürdig, möglich und wünschenswert halten – und wie sie Veränderungen emotional verarbeiten. Diese körperlich-mentalen Glaubensvorgänge, in denen Kognition und Emotion zusammenwirken, werden in der Wissenschaft als Creditionen bezeichnet. Der Terminus geht auf den Grazer Theologen und Religionspädagogen Hans-Ferdinand Angel zurück, der ihn 2006 – also vor 20 Jahren – in die wissenschaftliche Diskussion eingeführt hat. Im Gespräch mit Hans-Ferdinand Angel rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Creditionen gesellschaftlichen Wandel ermöglichen, hemmen oder stabilisieren können.

Transformation betrifft nicht nur äußere Strukturen. Sie berührt auch die inneren Deutungs- und Orientierungsmuster, aus denen Menschen ihre Entscheidungen treffen. Gerade in Umbrüchen müssen wir handeln, obwohl die Zukunft noch nicht feststeht und unser Wissen unvollständig bleibt. Wir bilden Annahmen, entwickeln Erwartungen, vertrauen bestimmten Personen und Institutionen und entwerfen Bilder einer lebenswerten Zukunft. Bei all diesen Vorgängen sind Creditionen aktiviert. Creditionen spielen zwar in religiösen Zusammenhängen eine zentrale Rolle, doch der Ausdruck Credition bezeichnet zunächst nichts anderes als eine Gehirnfunktion. Diese selbst ist nicht religiös. Deswegen bezeichnet Credition auch keinen religiösen Glauben, sondern jene unvermeidlichen körperlich-mentalen Prozesse, durch die Menschen ihrer Wahrnehmung Bedeutung geben und sich in einer mehrdeutigen Wirklichkeit orientieren. Die Forschung richtet den Blick auf eine häufig übersehene anthropologische Tiefenschicht: Wandel wird erst wirksam, wenn Menschen das Neue überhaupt als glaubwürdig und bedeutungsvoll in ihr Welt- und Selbstverständnis aufnehmen können.

Ich würde nicht von „übersehen“ sprechen. Wir sind Kinder einer historischen Entwicklung. Im Gefolge der Aufklärung wurden Rationalität und Wissen zu jenen Stellgrößen, auf die hin sich die westlichen Gesellschaften ausgerichtet haben. Soziologen charakterisierten sie deswegen schon vor Jahrzehnten als Wissensgesellschaft (Robert E. Lane, Daniel Bell, Peter Drucker) oder sogar als Wissenschaftsgesellschaft (Rolf Kreibich). Dieser Fokus auf Wissen ließ Glauben als immer weniger bedeutsam erscheinen. Es ist nicht überraschend, dass sich folgerichtig zwar eine Wissenschaft, aber keine „Glaubenschaft“ entwickelte. Die Entwertung von „Glauben“ wurde noch dadurch beschleunigt, dass er meist mit „religiösem Glauben“ assoziiert wurde. Mit zunehmender Säkularisierung musste ein solchermaßen religiös gefärbter Glaubensbegriff irrelevant werden. Manche kognitionswissenschaftlich orientierte Philosophen wie etwa Paul Churchland plädieren dafür, „Glauben“ aus der Wissenschaft völlig zu eliminieren. Prominent formuliert dies der Kognitionswissenschaftler Stephen Stich in seinem Buch „From Folk Psychology to Cognitive Science“ (1983). Er versteht die Kognitionswissenschaft geradezu als „Case against Belief“ – als Argument gegen den Glauben.

Die Moderne ist creditiv hochaktiv und damit oftmals erheblich überfordert.

Genau darin liegt das Problem: Wissen wird erst handlungsrelevant, wenn es auch geglaubt wird. Zunächst muss man glauben, dass das „neue“ Wissen verlässlich ist, zumindest verlässlicher als das bisherige. Ich erinnere mich noch gut an die Zeit meiner Dissertation zum Thema Naturwissenschaft und Technik im Religionsunterricht (1984). Damals sprachen die ersten Wissenschaftler von Klimawandel. Man hielt sie schlicht für irgendwelche grünen Spinner. Heute haben sich viele, wenngleich nicht alle der damaligen Prognosen erhärtet oder sind gar schon eingetreten.

Wissen wird erst handlungsrelevant, wenn es auch geglaubt wird.

Der andere Themenkomplex hat mit dem Phänomen Sprache zu tun. Wissenschaftliche Ergebnisse, gerade im Bereich der Naturwissenschaft, werden im Rahmen von methodisch klar definierten Experimenten und Analysen generiert. Wenn man die Ergebnisse in „allgemeinverständliche“ Aussagen überführen möchte, muss man sich zwangsläufig „umgangssprachlicher“ Formulierungen bedienen. In diese fließen aber Wörter der Alltagssprache ein. Sie können die exakten Ergebnisse sowie insbesondere deren methodische Vorannahmen meist nur unscharf wiedergeben. Aber was alles noch schwieriger macht: Alltagssprachliche Ausdrücke sind emotional geladen bzw. können leicht emotional aufgeladen werden. Dem kann die Wissenschaft nur bedingt entkommen, zumal wenn Kommunikation emotional negativ aufgeladen wird, weil man mit diesem destruktiven Trick bestimmte politische Interessen besser pushen kann. Und auch in diesem Zusammenhang spielen Creditionen eine Rolle. Sie sind daran beteiligt, welche Wörter von Seiten der Wissenschaft und in Folge von der Politik und der Wirtschaft gewählt werden. Die „allgemeinverständlichen“ Ergebnisse müssen jetzt von den Abnehmerinnen und Abnehmern geglaubt werden. Erst in dieser Verbindung entsteht subjektive Bedeutung. Dieselbe Information kann ganz unterschiedliche Reaktionen auslösen. Was für den einen eine überzeugende Erkenntnis ist, bedroht für einen anderen sein Selbstverständnis oder seine Zugehörigkeit. Widerstand muss deswegen nicht auf einem Mangel an Wissen beruhen. Häufig wird mit einer Überzeugung zugleich eine emotional stabilisierte Lebenswelt verteidigt.

Wenn man aus Sicht unserer Forschung eine Antwort darauf geben will, wie Irritationen verarbeitet werden, dann muss man sich auf die von uns entwickelten Modelle beziehen. Im Credition-Kommunikationsmodell unterscheiden wir mehrere Grundfunktionen des Glaubensvorgangs. Eine nennt sich „enclosure function“ [Einschluss-Funktion]. Sie wird durch eine Irritation ausgelöst und ist maßgeblich an der Entscheidung beteiligt, welche Vorstellung, Idee oder Information eingeschlossen – also geglaubt – werden kann. Ob eine neue Information eingeschlossen wird oder nicht, hängt von vielen Faktoren ab, die unsere Weltsicht prägen. In der Psychologie spricht man in diesem Zusammenhang häufig von „Mindset“. Wir vermeiden den Ausdruck, weil er statische Assoziationen weckt.

Wenn ein neuer Sachverhalt (Clum) eingeschlossen werden kann, hat dies Einfluss auf eine zweite Funktion, die in unserem Modell „converter function“ [Umwandlungs-Funktion] heißt. Sie organisiert die Weiterverarbeitung der nun neuen Konfiguration zu einer Handlungsoption. Wenn sich der Einschluss erfolgreich zu einer Handlungsoption weiterverarbeiten lässt, ist dies erst ein vorläufiges Ergebnis. Der Vorgang wiederholt sich x-mal – wobei er immer wieder adjustiert und optimiert werden kann. Wir nennen diese Funktion deswegen „stabilizer function“. Stabilisierter Glaube kann etwas Großartiges sein: Er entlastet, weil man nicht permanent Energie aufwenden muss, um sich selbst in seiner Umgebung neu zu positionieren. Etwas Großartiges ist es auch, wenn sich stabilisierter Glaube in einer positiven „Beziehung zu Gott“ einstellt. Ein solcher Glaube ist freilich nicht herstellbar. Er ist – theologisch gesprochen – Geschenk, Gnade, Geheimnis. Aber er kann durch alle Niederungen des Lebens tragen, so wie es der Psalmist ausdrückt: „Muss ich auch wandern in finsterer Schlucht, ich fürchte kein Unheil, denn du bist bei mir“ (Ps 23,4).

Glaubensvorgänge verarbeiten Irritationen, Stimuli aus der Außen- oder Innenwelt.

Kollektive Erzählungen gewinnen nur Macht, wenn einzelne Menschen sie aufnehmen, verkörpern und in Handlung übersetzen.

Diese Frage dürfte viele Menschen bewegen. In gewisser Weise kann man sie sogar mit „Ja“ beantworten. Doch diese Feststellung muss ich sofort wieder korrigieren, denn Ihre Frage ist aus einer Perspektive gestellt, die Credition noch nicht auf dem Radar hat. Aus Creditionenperspektive müsste man anders ansetzen: Credition ist eine Gehirnfunktion. Das konnten wir 2015 erstmals wissenschaftlich publizieren. Die Sehweise, dass „Credition als Hirnfunktion“ oder anders formuliert „believing as brain function“ verstanden werden muss, hat sich wissenschaftlich schon verbreitet. Bislang ist uns noch kein Widerspruch von neurowissenschaftlicher Seite bekannt. Wenn man diese Sehweise als Ausgangspunkt nimmt, dann sind in der Tat alle Glaubensvorstellungen, die aus wissenschaftlichen Informationen oder aus Desinformation gewonnen werden, Ergebnis derselben Gehirnfunktion. Deswegen konnte ich vorhin zunächst mit „Ja“ antworten. Doch nun kommt die Korrektur: Man müsste zunächst die Komplexität von creditiven Abläufen und die dabei ins Spiel kommenden (neuro-)biologischen Funktionen explizit und detailliert darstellen, um die Unterschiede aus Sicht der Creditionenforschung erläutern zu können. So muss z. B. nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass Glaubensvorgänge subliminal beginnen. Und ebenso ist zu betonen, dass Glaubensergebnisse erst dann sprachlich artikuliert werden können, wenn sie die „Bewusstseinsschranke“ überschritten haben. Erst wenn sie in Worte gefasst sind, lassen sie sich individuell sowie im Austausch mit anderen weiter reflektieren. Wir sprechen hier von Metakognition. Bevor ich klar machen kann, wo die Unterschiede bei den von Ihnen angesprochenen „Varianten desselben Vorgangs“ liegen, müsste ich zunächst sehr weit ausholen. Doch das würde den Rahmen des Interviews sprengen.

’Religiös‘ ist ein Bananenschalen-Wort.

Mit Ihrer Formulierung einer „praktischen Konsequenz“ sprechen Sie mir aus der Seele. Ja, davon bin ich überzeugt: Wir brauchen creditionale Bildung! Eine solche ist dringend erforderlich. Die Umsetzung dieses Bildungspostulats müsste einem Stufenplan folgen, wie er in der Pädagogik auch ansonsten weit verbreitet ist. Man müsste begreifen, dass alles, was wir glauben, Folge von vorausliegenden inneren Prozessen ist. Mit anderen Worten: Man müsste die Existenz von Credition als Gehirnfunktion bekannt machen. Daraus folgt nämlich — in Anlehnung an das berühmte Diktum von Paul Watzlawick formuliert: Wir können nicht „nicht glauben“.

Wir brauchen creditionale Bildung!

Im Blick auf den Religionsunterricht habe ich eine Vision: Die Creditionenthematik eignet sich bestens für fächerübergreifenden Unterricht. Die biologischen Grundlagen könnten in naturwissenschaftlichen Fächern behandelt werden; andere Fächer, z. B. der Geschichtsunterricht, könnten untersuchen, wie die je subjektiven Vorgänge zu „Glaubensergebnissen“ führen. Für den Religionsunterricht interessant ist, dass sich das Creditionen-Modell sowohl als Instrument der Selbstwahrnehmung als auch zur Analyse von Interaktion und Kommunikation eignet. Wissen um die Existenz von Creditionen sowie die Verwendung des Credition-Kommunikationsmodells können für das ökumenische wie für das interreligiöse Gespräch fruchtbar gemacht werden. Es geht immer um jene inneren Vorgänge, die Glauben hervorbringen. Genau hier liegt auch der Kern dessen, was Sie eingangs mit „Regulationskompetenz“ bezeichnet haben. Dieser Ausdruck gefällt mir gut. Regulationskompetenz hieße: die eigenen Glaubensvorgänge wahrnehmen, ihre Entstehung reflektieren und zugleich fremde Glaubensergebnisse verstehen können, ohne sie deshalb übernehmen zu müssen. Hier sehe ich ein gewaltiges Potential für die Kirche: Sie könnte den christlichen Glauben in ganz neuer Weise einsichtig und attraktiv machen.

Das Feld reicht natürlich deutlich weiter, als wir es hier entfalten können. Vielleicht lässt sich dieses Gespräch an anderer Stelle noch weiterführen. Auf unserer Forschungswebsite gibt es dafür einen eigenen Bereich: https://credition.uni-graz.at/de/expansion/

Für meine Enkelkinder

Ihr Lieben,

Euer Opa ist jetzt 77 Jahre alt. Vielleicht auch aus eurer Sicht schon uralt, wer weiß. Aber vielleicht interessiert es euch wenigstens ein bisschen, was der alte Mann euch sagen will.

Als ich geboren wurde, war der letzte große Krieg gerade drei Jahre vorbei. Ich erinnere mich an viele kaputte Häuser. Und wenn gerade mal kein Erwachsener in der Nähe war, machten wir die Trümmer zu unserem Spielplatz. Richtige Spielplätze, so wie Ihr sie kennt, gab’s nicht in der Nähe. Und dann? Dann fing ein Leben an, ohne große Sorgen. Opa und Oma hatten Zeit für uns Kinder, unsere Eltern gingen beide arbeiten. Nicht den ganzen Tag, aber ein paar Stunden waren sie weg. Wir hatten genug zu essen, Oma und Opa hatten einen wunderbaren Garten, wo wir uns austoben konnten. Hühner hatten sie auch, die durften wir füttern. Und dann kamen für mich und für viele, die in meinem Alter sind, viele Jahre ohne große Sorgen. Schöne Wohnung, Ferien meistens in Holland, Geburtstage mit tollen Geschenken, Freunde. Und so ging das weiter.

Irgendwann war ich erwachsen, hatte Arbeit und Familie. Und natürlich meine wunderbaren Kinder und später euch, die Enkelkinder. Nicht nur uns, vielen Menschen ging es gut. Wenn es auf der Erde Krieg gab, war das immer weit weg. Alles in allem eine schöne Zeit, für die ich sehr dankbar bin.

Was ist heute davon noch übrig? Wenig befürchte ich. Viele Menschen haben Not. Nicht genug Geld zum Leben, keinen Platz im Kindergarten, Wohnungen zu teuer, viele sind sauer und böse, dass Menschen aus ärmeren Ländern oder aus Kriegsgebieten zu uns kommen, wo sie in Sicherheit leben und überleben können. Das Vertrauen in die Politiker, die unser Land regieren, bröckelt heftig. Ratlosigkeit und Angst, dass es immer schlimmer kommen könnte, nehmen zu.

So werdet ihr starke Kinder. Und vielleicht Vorbild für die Erwachsenen. Die haben es dringend nötig

Was macht das mit uns? Und was kann man tun, damit es besser wird, damit ihr in einer friedlicheren, bunten, gesunden Welt ohne ständige Sorgen erwachsen werden könnt? Schön wär’s, wenn es dafür ein gutes Rezept gäbe. Gibt’s aber nicht. Kann man also nix tun? Und ihr als Kinder sowieso nicht? Ein bisschen schon, glaube ich, geht auch in eurer Kinderwelt.

In der KiTa und in der Schule nicht immer die ärgern, die schwächer sind oder nicht so schlau. Nach Freundinnen und Freunden suchen, mit denen gemeinsame Zeit Spaß macht. Die dürfen auch ’ne andere Hautfarbe haben. Nicht neidisch werden, wenn andere mit einem teureren Fahrrad unterwegs sind als Ihr. Nicht so viel meckern: Das Essen schmeckt nicht, die blöden Hausaufgaben, ich will aber jetzt fernsehen und nicht ins Bett, warum darf ich keine Süßigkeiten. Zuhören, wenn andere was erzählen wollen, auch den Eltern. Und sogar den LehrerInnen oder ErzieherInnen. So werdet ihr starke Kinder. Und vielleicht Vorbild für die Erwachsenen. Die haben es dringend nötig: In der Politik muss dafür gesorgt werden, dass alle eine Chance auf ein gutes, friedliches Leben haben: Arme und Reiche, Alte und Junge, Einheimische und Zugewanderte, Erwachsene und Kinder. Viele PolitikerInnen aus den verschiedensten Parteien versprechen das. Eure Eltern müssen genau hinschauen, wem sie vertrauen können und wollen. Denn es geht nicht nur um ihr Leben, sondern auch darum, dass ihr eine gute Zukunft habt.

Allgemeine Dienstpflicht – ein Mittel gegen autoritäre Tendenzen?

Die Menschenwürde ist das Fundament unserer freiheitlichen Ordnung. Nicht umsonst geht im Grundgesetz die Garantie dieser Würde den Freiheitsrechten voraus. Der unendliche Wert, der dem Menschen zukommt, zeigt sich demnach in seiner umfassenden Selbstbestimmtheit. Man könnte auch sagen: Nur ein selbstbestimmtes Leben ist eines, das dem Menschen würdig ist. Und weil das Recht auf freie Entfaltung der Persönlichkeit jedem Individuum zukommt, existieren in einer freiheitlichen Gesellschaft viele verschiedene Lebensentwürfe, Interessen und Überzeugungen. Oft genug widersprechen sie einander, was zu Konflikten und Streit führt. So wurzeln die Dissonanzen einer pluralistischen Gesellschaft in der Menschenwürde selbst. Zugleich werden sie jedoch von ihr begrenzt. Denn die freie Selbstentfaltung des Einzelnen bleibt Maßstab auch des Streits. Das bedeutet, dass dieser Streit immer auf den Kompromiss hin orientiert sein muss. Denn nur, wenn sich niemand vollkommen – und auf Kosten aller anderen – durchsetzt, bleibt jedem genug Raum, das Leben nach eigenen Vorstellungen zu gestalten.

Diese Kompromissbereitschaft hat jedoch eine wesentliche Voraussetzung: Der Einzelne muss die Positionen des Gegenübers als legitim anerkennen. Denn nur dann besteht überhaupt die Bereitschaft, in Austausch zu treten und sich auf eine tatsächliche Güterabwägung einzulassen, die ja immer eine Selbstbeschränkung bedeutet. Diese Toleranz fehlt dem autoritären Denken. Stattdessen brandmarkt es bestimmte Existenzformen und deren Artikulation als illegitim und entzieht sich so dem mühevollen politischen Streit. Darin gleichen sich alle autoritären Strömungen. Unterscheiden tun sie sich allein darin, welcher Gruppe sie die Legitimität absprechen. Bei der autoritären Rechten sind es deutsche Staatsbürger mit Migrationshintergrund, derer man sich entledigen will, indem man sie „remigriert“. Die identitätspolitische Linke legt entlang von Kriterien wie Hautfarbe und Geschlecht fest, wer zum Kollektiv der Täter gehört. Da die ganze Daseinsweise eines solchen Täters auf der Unterdrückung aller anderen Gruppen beruht, verstetigt seine Meinungsäußerung nur die zu überwindenden Verhältnisse. Er darf daher keinesfalls gehört, sondern muss „gecancelt“ werden. Für den Islamismus schließlich ist eine Debatte mit den Ungläubigen schon deshalb überflüssig, weil deren eingeschränkte Rechte von vorneherein im Koran festgelegt und daher gar nicht verhandelbar sind.

Delegitimierung und Selbstdurchsetzung

Auffällig ist: Alle drei Strömungen wollen gerade jene Gruppen an der Artikulation ihrer Interessen hindern, auf deren Kosten der eigene Lebensentwurf durchgesetzt werden soll. Hier zeigt sich ein Kernaspekt autoritären Denkens, nämlich dessen Nullsummenlogik. Die Visionen der Autoritären – Ethnostaat, woke Gesellschaft und Kalifat – kann es nur ganz oder gar nicht geben. Dem liegt die Vorstellung zugrunde, dass sich die eigene Identität nur dann verwirklichen lässt, wenn eine andere Identität an genau dieser Selbstverwirklichung gehindert wird. Oder anders herum formuliert: Die bloße Existenz einer anderen Lebensform ist eine latente Bedrohung der eigenen Existenz. Dann heißt es: sie oder wir. Jeder Ausgleich wird so zum Verrat an der eigenen Sache. Das wichtigste Forum dieses Ausgleichs, das Parlament, erscheint dann mindestens als Augenwischerei, wenn nicht gar als Machtinstrument des Gegners. Die Verachtung des Parlaments ist dem autoritären Denken geradezu eingeschrieben. Seine Sache ist eben nicht der Kompromiss. Seine Sache ist die uneingeschränkte Selbstdurchsetzung. Die Nullsummenlogik ist die Logik des Bürgerkrieges.

Diese Kompromissbereitschaft hat jedoch eine wesentliche Voraussetzung: Der Einzelne muss die Positionen des Gegenübers als legitim anerkennen.

Drückt sich im Autoritarismus die mangelnde Bereitschaft zum Kompromiss aus, dann steht zu befürchten, dass er dort an Zuspruch gewinnt, wo ein intensiverer Kontakt zwischen Angehörigen verschiedener gesellschaftlicher Milieus nicht mehr stattfindet. Unter solchen Umständen werden die lebensweltlichen Interessen und Probleme des Gegenübers schlicht nicht wahrgenommen. Dadurch kann es – je nach Verteilung der politischen Macht – zu Ausschlüssen und Marginalisierungen kommen, die wiederum trotzige Gegenreaktionen hervorrufen. Die Fronten verhärten sich zunehmend, das Gegenüber wird mehr und mehr zum Zerrbild, seine Positionen verlieren an Legitimität. Spätestens hier haben autoritäre Denkmuster leichtes Spiel.

Entkoppelung der Lebenswelten

Tatsächlich deuten Studien darauf hin, dass der Zusammenhalt in Deutschland unter der Zunahme entkoppelter Lebenswelten leidet. Als besonders segregiert erweisen sich dabei die Netzwerke von Hoch- und Geringgebildeten, Ostdeutschen, Muslimen, Wohlhabenden und Bewohnern ländlicher Räume. Am stärksten ist die Tendenz zur Segregation jedoch im politischen Bereich: Die Hälfte der AfD-Wähler gibt an, dass sich ihr Bekanntenkreis überwiegend aus Gleichgesinnten zusammensetzt. Bei den Grünen sind es sogar 62 Prozent.³

Verstärkt wird diese Entwicklung dadurch, dass Räume des milieuübergreifenden Austausches zunehmend in die Krise geraten. Die Kirchen unterliegen gleichermaßen einem Mitglieder- und Glaubwürdigkeitsverlust und gehen ihrer integrativen Funktion verlustig. Auch die Zahl der Vereinsneugründungen ist rückläufig. Langfristig ist sogar damit zu rechnen, dass das Vereinswesen in Deutschland schrumpft.⁴ Besorgniserregend ist das schon deshalb, weil gerade in Vereinen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund gemeinsame Zwecke verfolgen. Sie bauen Vertrauen auf und lernen im direkten Gespräch die Sorgen und Nöte fremder Lebenswelten kennen.

Studien deuten darauf hin, dass der Zusammenhalt in Deutschland unter der Zunahme entkoppelter Lebenswelten leidet.Verstärkt wird diese Entwicklung dadurch, dass Räume des milieuübergreifenden Austausches zunehmend in die Krise geraten.

Will man die Gesellschaft gegen autoritäre Tendenzen wappnen, so liegt es nahe, bei der Abgrenzung der Lebenswelten anzusetzen. Eine konkrete Antwort auf diese Entwicklung könnte die Einführung einer allgemeinen Dienstpflicht für junge Erwachsene sein. Aufgrund der zunehmend komplexen Bedrohungslage, in der wir uns befinden, wurde sie bereits von mehreren Seiten in die Debatte eingebracht – etwa vom Bundespräsidenten oder den Unionsparteien. Auf zweierlei Weise hat sie die Stärkung der gesellschaftlichen Resilienz zum Ziel. Zum einen soll sie die physische Bewältigung konkreter Bedrohungs- und Notlagen ermöglichen, indem sie entsprechende Kompetenzen vermittelt. Zum anderen – und darauf kommt es in unserem Zusammenhang an – will eine Dienstpflicht den gesellschaftlichen Zusammenhalt stärken, indem sie Menschen aus unterschiedlichen Milieus miteinander in Kontakt bringt.⁵ Viele Einsatzstellen, die im Rahmen eines Wahlpflichtmodells ausgewählt werden können, sind dabei denkbar: die Bundeswehr ebenso wie Blaulicht- oder zivilgesellschaftliche Organisationen.

Dienstpflicht als Chance

Ob ein solcher Dienst tatsächlich eine Stärkung des gesellschaftlichen Zusammenhalts bewirken könnte, lässt sich mit einem Blick auf die Erkenntnisse der Sozialpsychologie bewerten. Die empirisch gut belegte Kontakthypothese macht deutlich: Damit der Kontakt zwischen Angehörigen verschiedener Gruppen (= Intergruppenkontakt) zum Abbau von Vorurteilen beitragen kann, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.⁶ Diesen Bedingungen entspricht das Konzept einer allgemeinen Dienstpflicht geradezu idealtypisch:

1. Hohe Intensität. Intergruppenkontakte müssen so häufig, lang andauernd und eng sein, dass daraus echte Bekanntschaften entstehen können. Die Dienstpflicht ist auf ein Jahr angelegt und verlangt eine tägliche Mitarbeit in Organisationen, die in der Regel auf Teamwork angewiesen sind. Statt oberflächlichen Begegnungen sind daher intensive Arbeitsbeziehungen zu erwarten.
2. Gleicher Status. Innerhalb der Kontaktsituation muss den Beteiligten der gleiche Status zukommen – ansonsten werden lediglich Stereotype reproduziert. Weil im Rahmen einer Dienstpflicht alle jungen Erwachsenen unabhängig von Herkunft, Bildung und politischer Einstellung zu vergleichbaren Aufgaben herangezogen werden, begegnen sie sich auf Augenhöhe.
3. Gemeinsame Zielorientierung. Vorurteile verlieren dort an Kraft, wo Intergruppenkontakte auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels hin ausgerichtet sind. Eine Dienstpflicht führt zu solcher Kooperation – sei es beim Sandsäcke stapeln in der Hochwasserabwehr, bei der Durchführung von Blutspendeterminen oder in der Kinderbetreuung im Breitensport.
4. Institutionelle Unterstützung. Die Sozialpsychologie macht sehr deutlich, dass Intergruppenkontakte vor allem dann zu den gewünschten Ergebnissen führen, wenn die institutionellen Rahmenbedingungen zum Austausch ermutigen. Eine allgemeine Dienstpflicht leistet genau das: Sie schafft ein soziales Klima, in dem Begegnungen zwischen unterschiedlichen Milieus erwünscht sind.

All dies deutet darauf hin, dass die Einführung eines Pflichtdienstes tatsächlich geeignet wäre, den gesellschaftlichen Spaltungs- und Segregationstendenzen entgegenzuwirken. Freilich: Der Pflichtaspekt so eines Gesellschaftsjahres scheint erst einmal verdächtig. Ginge es nicht auch auf freiwilliger Basis? Und wäre das nicht sogar wirksamer? Mit Blick auf unsere heutigen Freiwilligendienste lässt sich das bezweifeln. Sie erreichen nur eine ganz bestimmte, weitgehend homogene Klientel. Im Schnitt sind ihre Teilnehmer weiblich, gut gebildet und stammen aus wohlhabenden Familien.⁷ Legt man nochmal die Kontakthypothese zugrunde, dann sind wesentliche Effekte im Abbau von Vorurteilen daher nicht zu erwarten. Die Stärken der Freiwilligendienste liegen anderswo.

All dies deutet darauf hin, dass die Einführung eines Pflichtdienstes tatsächlich geeignet wäre, den gesellschaftlichen Spaltungs- und Segregationstendenzen entgegenzuwirken.

Ein verpflichtendes Gesellschaftsjahr würde hingegen Orte schaffen, an denen – neben praktischen Fähigkeiten und Gemeinsinn – Toleranz eingeübt wird. Das hat nichts mit übersteigerter Empathie zu tun. Toleranz bedeutet lediglich, sich den Zumutungen einer pluralen Lebenswelt gewachsen zu zeigen.⁸ Im Rahmen einer Dienstpflicht erhalten fremde Milieus, Lebensentwürfe, Interessen und Überzeugungen plötzlich Stimme und Gesicht. Sie können daher nicht mehr so einfach zurückgewiesen werden. Zwar bleibt ihr gesellschaftliches Konfliktpotenzial weiterhin bestehen – aber die Chancen sind größer, dass es sich in den Bahnen politischer Kompromissfindung entlädt. Fernab davon, Harmonie zu erzeugen, würde eine Dienstpflicht also die Fundamente des demokratischen Streits festigen. Das wäre ihr Beitrag zu einem menschenwürdigen Dasein.

Wie wir morgen leben wollen. Alternativen gesellschaftlicher Entwicklungspfade

Auf der Suche nach der Zukunft unserer Gesellschaften und bei der Frage, welches Gesellschaftsmodell unsere Lebenswirklichkeiten morgen prägen wird, scheint der Blick in die Glaskugel verführerisch. Er wäre aber unklug, denn es könnte in der Kristallkugel der Eindruck entstehen, als seien die Würfel für die Zukunft bereits gefallen, als seien die Eigenschaften des Gesellschaftsmodells von morgen schon festgelegt durch die Entwicklungen von gestern. Dieser Eindruck ist unbedingt zu vermeiden, gerade in einer Zeit, in der das Gefühl der Ohnmacht sich wie ein schleichendes Gift verbreitet und Luisa Neubauer mit ihrer Oma so energisch gegen die Mutlosigkeit anschreiben muss wie Papst Franziskus. Die eigene Fähigkeit, den Verheerungen und Verrohungen unserer Gesellschaften etwas entgegenzusetzen, wird notorisch klein geschätzt, und die Zuversicht schwindet, dass sich die Populisten noch aufhalten lassen bei ihrem offenkundig planvollen Zerstören unserer freiheitlichen Gesellschaftsordnung.

Besser als der Blick in die Glaskugel ist nach meinem Empfinden der Blick in Steffen Maus voluminöse Studie über „Konsens und Konflikt in der Gegenwartsgesellschaft“, die er unter dem Titel „Triggerpunkte“ zusammen mit Thomas Lux und Linus Westheuser 2023 veröffentlicht hat. Am besten scheint es mir, mit Seite acht zu beginnen. Überraschend in einem Buch, das sonst von Text und Tabellen bestimmt wird, illustrieren Schattenrisse eines Kamels und eines Dromedars den Anfang des Buches und zeigen, welche Gesellschaftsmodelle in Gegenwart und Zukunft zur Auswahl stehen: auf der einen Seite die Kamelgesellschaft, die von immer tieferen Gräben zwischen sozialen Klassen geprägt ist, auf der anderen Seite die Dromedargesellschaft, in der eine breite gesellschaftliche Mitte ähnliche Werte und Einstellungen teilt. „This is not America“ beginnt wenige Seiten später ein Kapitel, in dem Mau und seine Co-Autoren die Realität der amerikanischen Kamel-Gesellschaft messerscharf analysieren. Im Trump-Land haben über Jahre Zweiparteiensystem und Mehrheitswahlrecht eine soziale Sortierung begünstigt, innerhalb derer politische Parteineigungen zu „Mega-Identitäten“ avanciert sind. Um sie herum formen sich jeweils exkludierende Einstellungsringe, die in den letzten Jahren zunehmend religiös aufgeladen und von extrem konservativen Katholiken ebenso wie von Evangelikalen befeuert worden sind. Indem es den Rechten gelang, den Hass der Mittelschicht auf die vermeintlich den Fleiß der Anständigen ausbeutenden Migranten und sonstige „Andere“ zu schüren, gleichzeitig die Reichen immer reicher werden zu lassen, wurden toxische Entwicklungen beschleunigt, die die Chancen auf Überwindung der republikanischen Gräben längst zunichtemachten.

„This ist not America“, schreibt Mau zurecht über Europa. Das, was sich in den USA zurzeit beobachten lässt, ist eben nicht automatisch die Blaupause für das Gesellschaftsmodell Europas von morgen, auch wenn unbestreitbar in der Vergangenheit die US-amerikanischen Entwicklungen eine hohe Vorbildfunktion für die Gesellschaftsentwicklung Europas hatten. Das ließ sich besonders bei der weiter anhaltenden Entwicklung hin zu einer omnipräsenten Informationsgesellschaft beobachten – die technologische Entwicklung in den USA war der Treiber all der Dynamiken, die sich in den letzten Jahren als wesentliche Einflussfaktoren auf unser Gesellschaftsmodell erwiesen haben. Digitalisierung und Plattformisierung haben nicht nur die Wirtschaft, sondern das gesellschaftliche Miteinander insgesamt so wesentlich umgekrempelt, dass fast alle offensichtlichen Veränderungen auf diese Faktoren zurückzuführen sind: Singularisierung, Beschleunigung, Vereinsamung, Verrohung …

Auf der einen Seite die Kamelgesellschaft, die von immer tieferen Gräben zwischen sozialen Klassen geprägt ist, auf der anderen Seite die Dromedargesellschaft, in der eine breite gesellschaftliche Mitte ähnliche Werte und Einstellungen teilt.

Wenn wir wollen, dass das Gesellschaftsmodell der Zukunft in Europa der Dromedar-Gesellschaft Maus halbwegs ähnelt und nicht der Kamel-Gesellschaft Trumps, müssen heute die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Eine wesentliche Rolle kommt dabei den Christen und Christinnen zu, Menschen, die auf die soziale Macht des Christlichen vertrauen und die den kulturellen Mehrwert, den die auf christliche Werte gegründete Sozialordnung erzeugt, verteidigen wollen. Gegen eine religiös aufgeheizte Polarisierung in den USA muss in Europa eine religiös abgekühlte Anstrengung der Verständigung unternommen werden. Die Wettbewerbsökumene, die Deutschland seit über 100 Jahren prägt, bietet dafür gute Voraussetzungen. Katholische und evangelische Kirche können in der Art, wie sie gemeinsam und getrennt den samaritanischen Auftrag des Christentums ernst nehmen, wesentliche Weichenstellungen vornehmen. Diakonie und Caritas stehen hier als die beiden großen konfessionellen Wohlfahrtsverbände in besonderer Verantwortung. Mit ihren Programmen und konkreten Leistungen können sie dazu beitragen, dass Konsens nicht in Dissens umschlägt, dass Konflikte nicht vergiftend emotionalisiert werden und dass sich in den Ungleichheitsarenen die Spaltungen weniger vertiefen.

Die vier Ungleichheits-Arenen, die Mau benennt – die sozioökonomischen Verteilungskonflikte (Oben-Unten-Ungleichheiten), die Kontroversen um Migration und Integration (Innen-Außen-Ungleichheiten), identitätspolitische Anerkennungskonflikte (Wir-Sie-Ungleichheiten) und die auf Generationengerechtigkeit zielenden Umweltfragen (Heute-Morgen-Ungleichheiten) sind alle vier geeignet, von den Kirchen und den konfessionellen Wohlfahrtsverbänden „erobert“ zu werden. Die Bibel steckt voller Tipps, dass und wie der Aufladung der Exklusionen Zuspruch zu Inklusion und tätige Nächstenliebe entgegenzusetzen ist. Die Geschichte vom barmherzigen Samariter ist dazu die bekannteste Geschichte: Unabhängig von unübersehbaren religiösen und ethnischen Unterschieden übernimmt der Samariter Verantwortung für den am Wegesrand Niedergeschlagenen, macht sich die Hände schmutzig, belastet seinen Esel, investiert Geld für die weitere Versorgung – ohne jede begründete Erwartung auf Dank oder Gegenleistung. Die zweite Geschichte, die als Quelle für den Glauben an zukünftige solidarische Gesellschaftsmodelle dienen kann und sollte, ist die Erzählung von der wunderbaren Brotvermehrung. Ihre schlichte Botschaft lautet: Wer teilt, hat mehr. Das ist eins zu eins die Gegenerzählung gegen das, was die religiös geharnischten Fundamentalisten in den USA vor sich hertragen: Dein Gewinn ist mein Verlust. Wer für sich und seine Familie, seine Nation sorgen will, muss verhindern, dass andere mehr erhalten, muss aufhören zu teilen, so ihr Mantra, das sie christlich dekorieren, ohne es christlich begründen zu können.

Gerade bei der Klimafrage als lebensentscheidender Zukunftsfrage wird der Immunisierung der Gesellschaft gegen Vergiftungen durch eine Sozialreligion tätiger Nächstenliebe eine besondere Bedeutung zuwachsen.

Gerade in Bezug auf die „Heute-Morgen-Arena“ in Maus Triggerpunkten ist das Vertrauen auf die Kraft des Teilens unübertroffen ermutigend; gerade bei der Klimafrage als lebensentscheidender Zukunftsfrage wird der Immunisierung der Gesellschaft gegen Vergiftungen durch eine Sozialreligion tätiger Nächstenliebe eine besondere Bedeutung zuwachsen. Die Klimafrage ist die Klassenfrage im Werden schlechthin und das unter vier Vorzeichen (Mau et al. 2023, 220): 1. Der menschengemachte Klimawandel ist in vollständig unterschiedlichem Ausmaß von Arm und Reich verursacht – die heute Reichen hinterlassen den ökologischen Riesenfußabdruck, der die Erde unter sich zerdrückt. 2. Die Folgen des menschengemachten Klimawandels müssen vor allem von den Armen getragen werden, sie haben weder Geld noch Kapazität, um sich vor den existenzbedrohenden Auswirkungen des Klimawandels wirksam zu schützen. 3. Die Anpassungen an die ökologische Transformation führen zu (politischen) Entscheidungen, die die Lebenswirklichkeit der unteren Einkommensgruppen stärker beschneiden als die der Reichen. 4. In den „symbolischen“ Verteilungskämpfen um Status und Geltung spielen die sichtbaren Möglichkeiten, „nachhaltige“ Lebensstile zu realisieren, eine immer größere Rolle. Wer sich bewusst für vegane Ernährung entscheidet, klassifiziert sich als zur überlegenen Gesellschaftsschicht gehörig – und die Grillwurst wird zur stillen, aber leicht entzündbaren Gegenwehr der Otto-Normalos. Längst bedienen Populisten den symbolischen Klassenkampf: Der politische Kampf um die Mitte wird mit der Currywurst geführt – sehenden Auges die Gefahr in Kauf nehmend, dass der polarisierende Kampf genau die gesellschaftliche Mitte zerstört, von der die um sie werbenden Parteien leben.

Das Gesellschaftsmodell der Zukunft möge die Dromedar-Gesellschaft sein! Mit Menschen, die teilen, mit einer Wirtschaftsordnung der Gemeinwohlorientierung.

Das Gesellschaftsmodell der Zukunft möge die Dromedar-Gesellschaft sein! Mit Menschen, die teilen, mit einer Wirtschaftsordnung der Gemeinwohlorientierung. Elinor Ostrom hat ein Forscherinnenleben lang zusammengetragen, dass und wie es geht: Die Allmende ist eine Wirtschaftsform, die funktioniert! Die Güter dieser Erde sind gemeinsam zu bewirtschaften, solange ein paar Spielregeln beachtet werden. Es braucht Vertrauen in die „Mitspieler“, Einsicht in die Begrenztheit der Ressourcen, Überzeugung davon, dass alle mehr haben, wenn sich nicht einzelne zulasten der Allgemeinheit bereichern … Die Sehnsucht nach einer solchen Gesellschaft und die Wertegrundlagen der sie stabilisierenden Regeln profitieren von einem Christentum der tätigen Nächstenliebe, und Laudato si’, die zweite Enzyklika von Papst Franziskus, bleibt dafür eine wesentliche Inspiration. Franziskus führt uns vor Augen, wie sehr „die Sorge um die Natur, die Gerechtigkeit gegenüber den Armen, das Engagement für die Gesellschaft und der innere Friede untrennbar miteinander verbunden sind“ (LS 10). Und er ist zuversichtlich, dass, wenn wir uns „allem, was existiert, innerlich verbunden fühlen, … Genügsamkeit und Fürsorge von selbst aufkommen [werden]“ (LS 11). Die Haltungen aber, welche vielfältig „selbst unter Gläubigen – die Lösungswege blockieren, reichen von der Leugnung des Problems bis zur Gleichgültigkeit, zur bequemen Resignation oder zum blinden Vertrauen auf die technischen Lösungen“ (LS 14). Die Gesellschaft von morgen hingegen braucht Zukunftsmut: unsere tätige Solidarität heute für morgen.

Gesucht: kompromissbereite Heilige

„Wenn ihr heute ein wenig Zeit habt, dann nehmt die Bibel, das zweite Buch der Makkabäer, Kapitel sechs, und lest diese Geschichte von Eleasar. Das wird euch gut tun. Es wird euch Mut machen, für alle ein Beispiel zu sein und es wird euch auch Kraft geben und eine Hilfe sein, um die christliche Identität voranzutragen – ohne Kompromisse, ohne ein Doppelleben.“⁹ Mit diesem flammenden Appell endet eine Predigt von Papst Franziskus über den „angesehensten Schriftgelehrten Eleasar, ein Mann von hohen Alter und sehr edlen Gesichtszügen“ (2 Makk 6,18), der lieber den gewaltsamen Tod in Kauf nahm, als Schweinefleisch zu essen. Für Papst Franziskus ist klar. „Man darf sich nicht vom Geist der Welt schwächen lassen und soll das eigene Christ-Sein konsequent leben, ohne schwach zu werden und ohne Kompromisse einzugehen.“¹⁰ Auch die Kölner Stadtpatron*innen Ursula und Gereon werden dafür verehrt, konsequent und ohne Kompromisse ihrer Überzeugung treu geblieben zu sein. Wie alle anderen Heiligen dienen sie als Vorbilder für die Gläubigen, weil die „Kirche feierlich erklärt, dass diese die Tugenden heldenhaft geübt“¹¹ haben und deshalb in der Allerheiligenlitanei um Hilfe angerufen werden können. Ich habe noch keinen Heiligen, keine Heilige gefunden, die ich nicht wegen ihrer Kompromisslosigkeit, sondern im Gegenteil wegen ihrer Kompromissbereitschaft und -fähigkeit anrufen könnte. Ich möchte eine Kerze vor einer Heiligenfigur anzünden, die die Kultur des Kompromisses verkörpert. Solche Vorbilder brauchen wir angesichts der gesellschaftlichen Polarisierungen und Verwerfungen.

Ein Kompromiss bringt dir selten Ruhm ein. Schon in der Bibel lautet ein Vorwurf „Du bist weder kalt noch heiß“ (Offb 3,15). Mittelmäßig, charakterschwach, inkonsequent – so werden Menschen gescholten, die einen Kompromiss ausgehandelt haben. „In der Politik gilt zur Schau getragene Kompromiss­losigkeit als Ausweis moralischer Prinzipien­festigkeit.“¹² Vielleicht auch deshalb hat Friedrich Merz das „Zuwanderungsbegrenzungsgesetz“ im Bundestag mit der Haltung „keine Kompromisse“ zur Abstimmung gestellt. Lieber nahm er die Stimmen der AfD in Kauf, als eine gemeinsame Mehrheit mit SPD und Grünen zu suchen.

Ich möchte eine Kerze vor einer Heiligenfigur anzünden, die die Kultur des Kompromisses verkörpert. Solche Vorbilder brauchen wir angesichts der gesellschaftlichen Polarisierungen und Verwerfungen.

Auch in der Diskussion zum russischen Angriffskrieg gegen die Ukraine wurde Kompromiss zum Unwort. Als Jürgen Habermas neben den militärischen Optionen für „ein öffentliches Nachdenken über den schwierigen Weg zu Verhandlungen“ sowie für die Suche nach „erträglichen Kompromissen“ plädierte, erntete er massive Kritik.

Zugegeben: Es gibt gute Gründe, auf die Kompromisslosigkeit ein Loblied zu singen. „Zahlreiche große soziale Veränderungen wie die Abschaffung der Sklaverei, die Einführung des Frauenwahlrechts oder der gleichgeschlechtlichen Ehe, aber auch wissenschaftliche Fortschritte oder große Kunstwerke sind durch Männer und Frauen möglich geworden, die sich kompromisslos für eine Sache eingesetzt haben, die sie um jeden Preis vorantreiben wollten.“¹³ Dabei darf nicht übersehen werden, dass die meisten Reformen letztlich nur durch Kompromisse erreicht werden konnten. Ein Beispiel dafür ist der Atomausstieg, den die Grünen mit ihrem Markenkern „Atomkraft – Nein Danke“ in Regierungsverantwortung durchsetzen konnten. Die lang ersehnte Abschaltung des letzten Atomkraftwerks konnte erst nach einer Laufzeitverlängerung erfolgen, der die Ökopartei schweren Herzens zustimmte. Solche Kompromisse sind, wie so viele in der Politik, strategischer Natur. Ich lasse mich auf ein Verhandlungsergebnis ein, auch wenn es meinen eigenen Überzeugungen widerspricht. Nicht selten hängt deshalb ein „wohl oder übel“-Schild an einer solchen Vereinbarung. Pragmatismus schlägt Idealismus. Wie wäre es, wenn wir den Kompromiss als geeignetes Instrument, wenn nicht sogar als Ideal betrachten, um in einer Gesellschaft, die nicht zuletzt durch ihre zunehmende Spaltung in vielen Reformvorhaben blockiert ist, wieder Lösungen für die Zukunft zu entwickeln?

Der Kompromiss bietet sich gerade in einer durch Vielfalt gekennzeichneten Gesellschaft als Alternative an, denn im Gegensatz zum Konsens verlangt er nicht die Preisgabe der eigenen Position.

Ein Kompromiss liegt vor, wenn „beteiligte Parteien das Ziel ihrer Handlung oder ihre Handlung selbst im Hinblick auf divergierende und unversöhnliche Überzeugungen in einer für alle Parteien annehmbaren, aber von keiner als optimal angesehenen Richtung modifizieren.“¹⁴ Kompromisse zeichnen sich also dadurch aus, dass eine Entscheidung akzeptiert wird, die für die Beteiligten eigentlich nicht akzeptabel ist. Sie tun dies, weil das Verhandlungsergebnis die Chance bietet, dass zumindest wichtige Aspekte der eigenen Position Teil der Lösung werden. Diese Möglichkeit bietet eine Entscheidungsfindung durch Abstimmung nicht. Hier gilt: The winner takes it all. Der Verlierer findet sich im Ergebnis im Gegensatz zum ausgehandelten Kompromiss nicht wieder.

Der Kompromiss ist weit mehr als ein strategisches Instrument zur Durchsetzung eigener Positionen, denn er ist getragen von dem Grundsatz, dass auch die Positionen, die mir fremd sind, wichtig sind und es gute Gründe gibt, ihnen entgegenzukommen.

Neben der Möglichkeit, eigene Überzeugungen in die Lösung zu integrieren, erfordert der Prozess der Kompromissfindung eine Bereitschaft, nämlich die, sich mit den Positionen des Gegenübers auseinanderzusetzen. Ich bin in der Lage, meine eigenen Überzeugungen ins Spiel zu bringen, aber gleichzeitig gezwungen, mich mit den Positionen des Verhandlungspartners auseinanderzusetzen, und sie zu berücksichtigen.

An dieser Stelle kommt der Konsens wieder ins Spiel, denn die Kompromissfindung basiert auf der gemeinsamen Überzeugung, dass die unterschiedlichen Standpunkte, die zur Diskussion stehen, relevant und gleichzeitig verhandelbar sind. Wenn ich mich auf den Prozess der Kompromissfindung einlasse, vertraue ich darauf, dass auch die anderen Beteiligten sich ihre Gedanken gemacht haben. Deshalb ist der Kompromiss weit mehr als ein strategisches Instrument zur Durchsetzung eigener Positionen, denn er ist getragen von dem Grundsatz, dass auch die Positionen, die mir fremd sind, wichtig sind und es gute Gründe gibt, ihnen entgegenzukommen. Die Anerkennung des anderen ist notwendige Bedingung für den Kompromiss.¹⁵ Daher sind Gewalt(androhung) und Zwang bei der Kompromissfindung ausgeschlossen. Ebenso dürfen Kompromisse nicht auf Kosten Unbeteiligter geschlossen werden. „Faul sind Kompromisse auf dem Gebiet der Menschen­rechte, weil die Leidtragenden ihnen niemals zustimmen könnten.“¹⁶

Die Geschichte der Bundesrepublik Deutschland beginnt mit einem Plädoyer für den Kompromiss. Am 8. Mai 1949 hielt Konrad Adenauer nach der Schlussabstimmung über das Grundgesetz als Präsident des Parlamentarischen Rates eine Rede. Darin sagte er „Wir haben einen Kompromiss geschlossen. … Jeder Kompromiss hat Fehler und Mängel. Aber ein Kompromiss hat auch einen großen Vorteil. Er lehrt die Parteien, die so gezwungen waren, miteinander zu arbeiten, auch im politischen Gegner den überzeugten, den ehrlichen Gegner zu schätzen.“¹⁷ Die Bereitschaft zum Kompromiss zieht sich wie ein roter Faden durch die Geschichte der Bundesrepublik. Sie als Ressource neu zu entdecken, würde uns als Gesellschaft guttun. Vielleicht kann Papst Leo XIV. bei zukünftigen Heiligsprechungen die Kompromissfähigkeit als Tugend berücksichtigen. Für ihn als Augustiner-Mönch gäbe es sogar die passende Gaststätte dazu.

Mehr als eine franziskanische Mode

Synodalität leben lernen

Wir leben in einer polarisierten und stets kampfbereiten Gesellschaft. Meinungsbildung über Gegnerschaft bis hin zur Feindschaft – das ist seit den spaltenden Diskussionen in der Coronazeit  gesellschaftlicher Normalzustand geworden. Wir sind auf dem Weg in eine andere Gesellschaftskonstellation, und immer weniger gelingt es zur Zeit, Meinungsbildungsprozesse sinnstiftend zu gestalten.

Dieser Zeitgeist wirkt sich auch in der Kirche aus. Auch wenn es in Deutschland seit Jahren einen synodalen Weg gibt, wirkte in der Außenwahrnehmung dieser Meinungsbildungsprozess eher wie eine Kopie der derzeitigen gesellschaftlichen Diskussionskultur: abschreckend und frustrierend. Das ist nicht die ganze Wahrheit, denn vor allem in nicht-öffentlichen Teilgruppen fand ein intensiver und geistvoller Austausch statt. Aber leider – und das gehört auch zur Wahrheit – blieb der ganze Diskussionsvorgang den meisten auch engagierten Katholikinnen und Katholiken vor Ort merkwürdig fremd oder sogar unbekannt.

Ein langer Weg zur Synodalität

Dieser Modus der Konsultation war neu – und spannend: Denn es gilt ja, die Betroffenen in das Spiel der Entscheidungsfindung zu holen – den gemeinsamen Glaubenssinn des Gottesvolkes ins Licht zu rücken.

Ein nächster Schritt, die Amazonassynode, machte deutlich, in welche Richtung die Beratungskultur sich entwickelt. Erstmals veröffentlichte der Papst kein eigenes Schlussdokument, sondern machte sich das Schlussdokument zu eigen, um eigene Bemerkungen anzufügen. Es wurde aber auch deutlich, dass auch in der Kirche Positionen unversöhnlich und zunehmend denunzierender sich gegenüberstehen. Die Bischofssynoden brauchten dringend ein methodisches Update, um nicht im Gegenüber der Meinungen stecken zu bleiben.

Impulse verpasst!

Man kann nur überrascht sein, wie wenig wir hier in Deutschland von dem weltsynodalen Prozess mitbekommen haben. Durchaus verständlich war die Kirche in Deutschland mit dem synodalen Weg beschäftigt. Aber wir haben etwas verpasst.

Verpasst haben wir eine Erfahrung der Synode selbst. Mich hat sehr beeindruckt, von Synodenteilnehmenden die Dynamik des Zuhörens erzählt zu bekommen. Echtes einander Zuhören zu inszenieren, indem jeder erstmal eine bestimmte Zeit erhält, in der er sprechen darf und die anderen zuhören sollen. Zeit zu schweigen, um zu verarbeiten, was gehört wurde – und schließlich in einer zweiten Runde wiederzugeben, was man von anderen gehört hat: Das wirkt etwas formalisiert, aber ist faszinierend, wenn man es ausprobiert. Denn hier wird deutlich, dass ein Meinungsbildungsprozess in Gang kommt, der alle Meinungen, Impulse und Gedanken aufnimmt ohne sie zu werten – und auf das gemeinsame Entdecken einer Wahrheit zielt, die kein Gesprächspartner vorher in den Blick genommen hatte.

Wahrheit ereignet sich im Zwischen, in der echten Beziehung, die kenotisch gelebt wird – im radikalen Hinhören, das das Eigene loslässt und radikal aufnimmt, was der Gesprächspartner sagt. Das ändert das „Sagen“ wie das „Hören“ und ermöglicht die Geburt einer neuen Wirklichkeit.

Der weltsynodale Prozess rückt aber noch eine weitere Perspektive in den Mittelpunkt, die mit einer Grundhaltung zu tun hat. Es gilt immer, den Raum zu weiten, um alle Menschen zur Mitwirkung einzuladen. Mich hat die Logik der Konsultation schon bei der Familiensynode bewegt, aber gerade auch der weltweite synodale Prozess setzte direkt vor Ort an. Es ging darum, beim Hören auf „Freude und Hoffnung, Trauer und Angst“ gerade auch jene einzubeziehen, die nicht zum inneren Kern der Kirche gehören. Das Hören auf die Bedarfe, Fragen und Wünsche der Armen, der „Anderen“ geriet ins Zentrum. Und das ist nicht nur deswegen spannend, weil es die Umsetzung der in der Konzilkonstitution „Gaudium et spes“ benannten Selbstbeschreibung der Christen ist, sondern weil hier auch deutlich wird, dass es in der Frage der Zukunftsentwicklung kirchlichen Lebens nicht um den Selbsterhalt geht, sondern um eine radikale Infragestellung, indem die Sendung, das Evangelium allen zu bezeugen, in einer Haltung des radikalen Interesses am Leben der Anderen geschieht – und eben nicht an einem Interesse am Erhalt der Institution. Oder jesuanisch: Nur in der Hingabe sind wir wir selbst.

Mich hat deswegen unglaublich beeindruckt, wie manche Ortskirchen etwa in den Philippinen in der Rezeption des synodalen Handelns diese Ideen der Konsultation vertieft haben. Beim Nachdenken über eine Zukunftsstrategie der Diözese war eine der ersten methodischen Fragen, welche Gruppen bislang nicht in den Blick gekommen seien. Die sind zu befragen! Über dreißig Gruppen von Personen kamen in den Blick …

Dennoch bleiben auch bei den Impulsen der Weltsynode noch Fragen offen: Wie findet man bei gegensätzlichen Fragestellungen gemeinsame Lösungen? Wie kann entschieden werden – oder muss bei bleibender Uneinigkeit und Erkenntnisdifferenz die Entscheidung verschoben werden? So sehr das „decision making“ überzeugt – das „decision taking“ bleibt fragil.

Impulse verpasst?

 Man kann es nicht leugnen, wir haben die Impulse der weltkirchlich-synodalen Bemühung bislang kaum aufgenommen. Das ist bedauerlich und wirklich ein Verlust, weil wir mit der Praxis der  Synodalität einen wichtigen Schritt gehen könnten im Blick auf eine Kirche, in der das Volk Gottes wirklich Subjekt ihres geistgewirkten Weges werden könnte. Es ist Zeit zu beginnen.

Aber: Je länger ich über die faszinierende Perspektive synodaler Praxis nachdenke, erinnere ich mich an Erfahrungen, die für mich in Verbindung mit einer Kultur der Synodalität stehen und die darunter verborgene Ekklesiologie des Volkes Gottes, den gemeinsamen sensus fidelium zum Ausdruck bringen können.

Am Ende einer Reihe von Workshops, die ich zusammen mit Valentin Dessoy in der Diözese Graz gestalten konnte, bot Valentin Dessoy als Methode für die Schlussreflexion das „Circle Work“¹⁸ an.  In einem Kreis mit allen Teilnehmenden konnte sich ein offenes Gespräch entwickeln, in dem jeder und jede eingreifen konnte – ohne jeweils zu kommentieren, mit Phase der Stille, mit unterschiedlichen Themen. Ich habe es jedes Mal als tief spirituellen Reflexionsmoment erlebt: Das Hinhören, die Offenheit für alle Beiträge und das vorsichtige Anknüpfen an Themen und Positionen der Vorredner machten diese Runden zu beeindruckenden Reflexionsereignissen. Den Raum dieses Kreises offen zu halten, das ist die Kunst des Begleiters hier – und auf diese Weise wurde ein roter Faden sichtbar, der durch die Beiträge der Teilnehmenden freigelegt wurde. Neue Erkenntnisse wurden generiert – und auf mich wirkt das wie eine Übung im synodalen Hören und Reden.

In ähnlicher Weise habe ich dies in den vergangenen Jahren erlebt im Zusammenhang „denkender Runden“. Diese Methode¹⁹ ermöglicht es, dass jeder und jede seinen Beitrag einbringen kann, ohne kommentiert zu werden und in Diskussionen zu geraten. Bei Reflexionsrunden des Priesterrats habe ich selbst ausprobiert, wie sich eine solche Methode auswirkt. Der Austausch über die Erfahrungen einer Sitzung, die Tagesreflexion im Kontext von Exposurereisen – immer entstand in einer solchen Runde, die der Reihe nach jeden einlud, seine Perspektive zu veröffentlichen, ein Erkenntnisgewinn und eine völlig andere Atmosphäre: Auch wenn die Erfahrungen und Erkenntnisse sehr unterschiedlich waren, war die Atmosphäre deutlich kreativ und inspirierend.

Und es gab einen deutlichen Erkenntnisgewinn, den wir allerdings nicht gehoben haben: Hätten wir nach einem Moment des Schweigens in einer zweiten Runde die Erkenntnisse gesammelt, hätten wir eine synodale Erfahrung gemacht.

Spannend ist aber auch, wie sehr in vielen Prozessen der Kirchenentwicklung sozialräumliche Erkundungen und Interviews mit Menschen aus dem Sozialraum eingeübt werden. Eine Kirche, die sich neu auf die Zukunft ausrichtet, ist herausgefordert, in den Lebenskontexten der Menschen nachzufragen, was diese Zeitgenossen von Kirche und den Christen in ihrem Umfeld erwarten. Die Erfahrungen solchen sozialräumlichen Suchens sind beeindruckend, weil hier ein doppelter Erkenntnisgewinn zu verzeichnen ist. Viele Gemeinden entdecken hier erstmals, wie hoch die Erwartungen sind und mit welch großer Wertschätzung auch in unserer Zeit Erwartungen an die Christen vor Ort gerichtet werden: von wegen Bedeutungslosigkeit. Auf der anderen Seite wirkt eine solche Konsultation des Umfeldes belebend: Es löst die Binnenorientierung vieler kirchlicher Gemeinden auf und öffnet sie auf die Lebenswelt – gelebte Sendung also, die ja schon in sozialen Einrichtungen wie Kindertagesstätten und Familienbildungsstätten selbstverständlich gelebt wird und sie heute zu wichtigen und zuweilen wichtigsten Orten kirchlichen Handelns macht.

Eine letzte Erfahrung erzähle ich vom letzten Studientag meines Arbeitsbereichs im Bistum Hildesheim: Im Nachdenken über strategische Prozesse in unserem Bistum haben wir synodale Hörrunden eingebaut. Die Kolleginnen und Kollegen, die vorher dieses methodische Vorgehen nicht kannten, waren sehr beeindruckt – und schätzten die spirituelle Tiefe dieses Weges.

Hier wird deutlich, dass im deutschsprachigen Kontext Methoden und Wege eingeübt sind oder werden können, die aus dem Kontext der kirchlichen Organisationsentwicklung stammen. Sie haben in sich die Grundarchitektur der Synodalität – es ist eine spirituelle Grundarchitektur, denn sie nimmt die Wirklichkeit ernst, die wir Evangelium nennen.

In diesem Sinn gibt es „synodale Impulse“, die einen Weg zu einer Kultur der Synodalität ermöglichen – und die schon teilweise eingeübt sind oder doch leicht eingeübt werden können.

Eine andere Demokratie

Steffen Mau hat in seinem Werk „Ungleich vereint“²⁰ neben anderen wichtigen Beobachtungen die These vertreten, dass die Gewohnheiten und Praxen einer repräsentativen Demokratie den Ostdeutschen fremd und unzugänglich bleiben, aber andere Demokratieformen aus Ostdeutschland eine Pionierrolle für eine andere demokratische Zukunft einnehmen könnten.

Die „runden Tische“ der Wendezeit, die Experimente mit Bürgerräten und auch die Praxis des Community organizing²¹ reflektieren im säkularen Bereich Formen der Gemeinschaftsbildung durch Partizipation, partizipative Prozesse der Meinungsbildung und Formen der Entscheidungsfindung, die dem synodalen Handlungsgprinzipien nahekommen. Auch hier liegen Überzeugungen zugrunde, die der Synodalität nahe sind: die Gleichwürdigkeit aller Beteiligten und das Vertrauen in partizipative Prozesse, die neue Erkenntnisse hervorbringen – und nicht in alltäglich unfruchtbaren Polemiken untergehen.

Auf dem Weg zu einer anderen Kirche

Entscheidend wird bei alldem aber nicht sein, mit welchen Strukturen und Sozialgestalten wir unterwegs sind – entscheidend ist vielmehr, ob Christinnen und Christen eine synodale Praxis einüben können.

Eine solche Kirche entspricht der Vision des Volkes Gottes, wie sie im II. Vatikanischen Konzil entwickelt wurde – einer Kirche, die inmitten und mit den Zeitgenossen unserer Zeit auf der Suche nach der unverfügbaren und nicht besitzbaren Wahrheit ist, die sich uns immer neu zeigen will. Kein Zweifel, das ist herausfordernd. Vor allem hierarchisch-machtbesetzte Praxen und Gewohnheiten, die mit der klassischen kirchlichen Tradition und vor allem mit gewohnten Kirchenbildern verbunden sind, geraten hier in die Herausforderung, neu gedacht werden zu müssen. Das ist spannend und ein offener Weg. Sich auf diese neuen synodalen Wege einzulassen, ist aber das Gebot der Stunde – und weit mehr als eine franziskanische Mode.