Wandel in einer kirchlichen Organisation – welche Dynamiken sind wie beobachtbar?
Zwischen Notwendigkeit und Bereitschaft zur Veränderung
Kirchliche Organisationen sind sicherlich besondere Organisationsformen – und zugleich auch nicht. Und wer kennt das nicht: Regelmäßig wird angemahnt, dass sich endlich etwas ändern müsse: „So geht es nicht weiter …“. Doch wenn Mitarbeitende gefragt werden, was sich konkret in ihrem Aufgabengebiet oder an ihrer Arbeitsweise verändern solle, sind Aussagen wie „In meinem Bereich am besten nichts“ an der Tagesordnung. Veränderungsnotwendigkeit allgemein nur zu kommunizieren und nichts zu ändern, ist sicher ein vertrautes Phänomen – nicht nur in kirchlichen Organisationen – und doch stellt der Umgang mit Veränderung gerade an Leitungskräfte besondere Anforderungen. Hierum soll es im folgenden Beitrag gehen.
Kirche gehört zu den ältesten Organisationen weltweit. Sie hat über Jahrhunderte überlebt, indem ihr die Passung zwischen Kontinuität und Anpassung gelungen ist. Wandel war als eine Veränderung in langen Zeiträumen zu beobachten, ausgelöst durch spezifische kirchengeschichtliche Ereignisse oder Personen. Diese Kultur wirkt bis in die jüngste Vergangenheit, bis in viele einzelne Bistümer mit ihren jeweiligen unterschiedlichen Organisationseinheiten. Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders. Gängige und bekannte Formen kleiner, organischer Anpassungen stoßen an ihre Grenzen, reichen nicht mehr aus. Den kirchlichen Organisationen geht es ähnlich wie vielen anderen Unternehmen in der heutigen Gesellschaft: finanzielle Mittel schwinden, Personal fehlt, die Digitalisierung schreitet fort. Zudem kommt noch die hohe Anzahl an Kirchenaustritten durch den Vertrauensverlust in Kirche. Jeder sollte in seinem Tempo mitgenommen werden. Dazu war genügend Zeit und Geld vorhanden. Das ist nun grundlegend anders.
Da die Ressourcen Finanzen und Personal schneller schwinden als vor Jahrzehnten gedacht, signalisieren die Prognosen einen radikalen Handlungsbedarf. Der aktuelle strukturelle Wandel in den kirchlichen Organisationen erfordert deshalb ein schnelleres und tiefgreifenderes Eingreifen in die bestehenden Strukturen und auch in der Umsetzungsphase entsteht Zeitdruck. Bildlich gesprochen: Es wird nicht nur ein Rädchen im Getriebe verändert, sondern gleich die gesamte komplexe Maschinerie, wie z.B. die Zuschnitte neuer Fachbereiche mit Abteilungen und Sachgebieten in der Bistumsverwaltung.
Als Leitungskraft einer Beratungsstellenorganisationseinheit erlebe ich diese Dynamiken des Wandels konkret im Bistum Münster in unterschiedlichen Rollen. In der Rolle der Leitungskraft habe ich die Aufgabe, Gesamtleitungsbeschlüsse des Bistums für Veränderungen meiner Organisationseinheit umzusetzen. Als Mitglied der Gesamtorganisation Bistum beobachte ich zeitgleich, welche Veränderungsdynamiken an den Schnittstellen der Ehe-, Familien- und Lebensberatung (EFL) zur gesamten Organisation der kirchlichen Behörde entstehen. Aufgabe der Ehe-, Familien- und Lebensberatung ist es, Menschen in Beziehungs- und Lebenskrisen zu unterstützen und zugleich präventive Angebote anzubieten, um zukünftige Krisensituationen zu vermeiden.
Insofern ist dieser Beitrag eine Mischung aus Case Study der Veränderungsprozesse in der Ehe-, Familien- und Lebensberatung und Essay über die beobachtbaren Dynamiken grundlegender Veränderungsprozesse in einem Bischöflichen Generalvikariat.
Zunächst der Blick auf die Veränderungen in der EFL
Ausgangspunkt sind die notwendigen Einsparbeschlüsse des Bistums für die Organisationseinheiten, in diesem Fall für die EFL. Die EFL im Bistum Münster verfügt über eine sechzigjährige Geschichte. Wenn ich auf die Entwicklung der Beratungsstellen zurückschaue, war diese lange Zeit eine Wachstumsgeschichte. Durch Gelder des Bistums, des Landes und der Kommunen konnten neue Standorte eröffnet und Stellen ausgebaut werden. Dieser Prozess war von einer steigenden Nachfrage der Klientel begleitet. Zeitgleich wurden die Qualität und die Qualifizierung für das Arbeitsfeld EFL ausgebaut (Fortbildungsprogramme und Weiterbildungsmasterstudiengang in Kooperation mit der Katholischen Hochschule NRW und der Katholischen Bundesarbeitsgemeinschaft für Ehe-, Familien- und Lebensberatung, Telefonseelsorge und Offene Tür e.V.). Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden.
Als ich 2019 die Leitungsfunktion der Ehe-, Familien- und Lebensberatung im Bistum Münster übernommen habe, war noch nicht vorherzusehen, welche grundlegenden Veränderungsprozesse sich ankündigen werden. Nachdem 2020 Corona zunächst für Entschleunigung gesorgt hat und Prozesse sich zwangsweise verzögerten, wurden die notwendigen Umbauprozesse anschließend forciert und klar vorangetrieben. Es kam zu einem grundlegenden Umbau der Organisation des Generalvikariates unter Berücksichtigung der Einsparziele und einer zukunftsfähigen Verwaltung.
Die EFL wurde im Rahmen des Organisationsentwicklungsprozesses „Verwaltung Neu Denken“ als Abteilung in den Fachbereich Kirche in Gesellschaft des Bischöflichen Generalvikariates eingeordnet. Zugleich stand der Beschluss, die prozentuale Einsparquote für die EFL umzusetzen. Für eine personale Dienstleistungsorganisation wie die einer Beratungsorganisation bedeutet dies unvermeidlich Einsparungen bei den Personalkosten und Stundenabbau in den kommenden Jahren.
Die Herausforderung besteht dabei darin, als Leitungskraft die Erwartungen von und auf unterschiedlichen Ebenen im Blick zu haben, zu balancieren und zu managen. Kurzum: Es verlangt eine hohe Kompetenz im Widerspruchsmanagement. Wieso? Es treffen erwartbar sehr unterschiedliche Reaktionen nach der Verkündigung von Einsparzielen und Organisationsveränderungen aufeinander.
Menschen wollen auch im Arbeitskontext als Individuum und ganze Person gesehen werden, insbesondere im kirchlichen Kontext, der ja nicht nur eine Organisation, sondern auch eine Glaubensgemeinschaft verkörpert. Also sind aus der Mitarbeitendenschaft jeweils individuelle Vorstellungen zur Umsetzungsart und zum gewünschten Tempo verständlich. Aber wie kann es gelingen, alle mitzunehmen und gleichzeitig zu vermitteln, dass nicht alle individuellen Wünsche erfüllbar sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen?
Der hier zu bearbeitende Widerspruch lautet: „Person vs. Funktion“. Die individuellen Bedürfnisse und die zu erfüllenden Aufgaben in der Funktionsrolle im Unternehmen sind unterschiedlich. Sie lassen sich nicht im Konsensverfahren auflösen. Diese Widersprüchlichkeit zu akzeptieren bedeutet jedoch nicht in Passivität und einen Opfermodus zu verfallen. Der Umgang mit Widersprüchen lässt sich aktiv gestalten. Der wichtigste erste Schritt ist aus meiner Leitungserfahrung, Widersprüche sichtbar zu machen, zu kommunizieren und anzuerkennen. Die Prozesse in der Paarberatung und Organisationsentwicklung sind aus meiner Sicht hier strukturell vergleichbar: Die Anerkennung der unterschiedlichen Bedürfnisse ist für Paare der erste Erkenntnisschritt im Veränderungsprozess.
Auf der Leitungsebene der Beratungsstellen gilt es, die Stellenleitungen, die in ihrer Funktion zwischen Team (ein Team besteht aus ein bis fünf Standorten) und Gesamtleitung stehen, im Veränderungsprozess mitzunehmen. Die Bedarfe aus Sicht einer Stellenleitung für ihr Team sind nicht unbedingt kongruent mit den Veränderungserfordernissen auf der Gesamtebene. Trotz steigender Nachfrage Stunden nicht wiederzubesetzen, löst zunächst verständlichen Widerstand aus. Auch hier zeigt sich ein zu bearbeitender Widerspruch, den man bezeichnen kann als: „Aktive Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereiches vs. Erfüllen der Leitungsvorgaben“. Dieser Widerspruch stellt sich mir in der Rolle der Leitungsverantwortung für die EFL ebenso in Relation zu den Bistumsleitungsvorgaben.
Auf der Ebene der Organisation geht es um den Aufbau einer Struktur für die Beratungsstellen, in der effizient und zugleich professionell und fachlich verantwortbar mit stärker reduzierten Ressourcen gearbeitet werden kann. Um Veränderungen auf dieser Organisationsebene zu entwickeln und gemeinschaftlich umzusetzen, braucht es Formate der Beteiligung für die Mitarbeitenden. Unter dem Motto „Veränderungen (mit) zu gestalten“ habe ich gemeinsam mit den Stellenleitungen und den Teams in einem mehrstufigen Prozess begonnen auszuloten, welche Gestaltungsfreiräume und Gestaltungsmöglichkeiten trotz geringerer Beratungsstundendeputaten und Einsparungen in der Verwaltung entwickelt werden können.
Ein Ergebnis dieses Veränderungsprozesses ist die Entwicklung von allgemein verbindlichen Rahmenleitlinien für die Beratungsprozesse in der EFL, mit denen Transparenz und Vergleichbarkeit der Beratungsarbeit an den unterschiedlichen Standorten gefördert werden. Auch auf dieser Ebene geht es um den Umgang mit einem vorhandenen Widerspruch: „Standardisierte Effizienz in der Beratungsarbeit vs. fachliche Betrachtung des Einzelfalls“.
Parallel zu dieser Bearbeitung von Widersprüchen sind aus meiner Sicht die Entwicklung von Beteiligungsformaten und die Berücksichtigung der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen in Organisationen unumgänglich. Und das bedeutet nicht, dass alle alles entscheiden, sondern dass Leitungsentscheidungen auf Informationen aus der Umwelt beruhen, dazu gehören auch die Informationen aus der Mitarbeitendenschaft, und diese regelmäßig reflektiert werden.
Wie holt Leitung bei Veränderungsprozessen die beteiligten Mitarbeitenden mit ins Boot?
Zu beobachten ist, dass zu Prozessbeginn vorrangig auf die Notwendigkeit hingewiesen wird: Weg von finanziellen und personellen Engpässen und Notsituationen, in denen die Organisation in Zukunft nicht mehr handlungsfähig ist. Diese Kommunikation stand auch am Anfang der Veränderungskommunikation in der EFL. Ohne Einsicht in die Problemlage wird keine Zustimmung zur Veränderung bei den Mitarbeitenden erlangt werden können. Jedoch reicht eine Problemanalyse allein nicht aus.
Übertragen auf individuelle beraterische Prozesse sind diese Erklärungen im Erleben des Einzelnen Vermeidungsziele. Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht (mehr) möchten oder können als konkret zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt, sogenannte Annäherungsziele. Das ist vergleichbar mit den guten Vorsätzen zu Beginn eines Jahres: ‚Ich will nicht mehr so viel Schokolade essen‘ reicht nicht aus für die Umsetzung. Wovon will ich stattdessen mehr? Es fällt uns in der Regel leichter zu benennen, was wir nicht mehr möchten als zu benennen, welches Ziel und welche Vision uns antreibt.
Für die Zielerreichung macht es oft einen erheblichen Unterschied, ob die positive Zukunft konkret beschrieben wird oder es bei der Formulierung des Vermeidungsziels bleibt. Beim Vermeidungsziel „finanzielle oder personelle Engpässe beheben“ ist auf der rationalen Ebene zwar Zustimmung erwartbar, aber emotional bleibt die Verunsicherung vor dem Neuen. Es fehlt die Motivation und Begeisterung für eine gemeinsame Zukunft, eine Vision, an der man gerne mitarbeiten möchte.
Die Wahrnehmungen und Einschätzungen, ob eine Vision top down oder bottom up in einer Organisation entwickelt werden sollte, gehen häufig auseinander. Nach dem strukturellen Umbau wird aber deutlich: Ein Zukunftsbild ist wichtig, und es stellt sich die Frage, ob sich eine Vision auf der Mitarbeitenden-Ebene erarbeiten lässt oder dies eine Aufgabe der Leitungsebenen ist oder beides. Wie kann es gelingen, einen gemeinschaftlichen Veränderungsprozess erfolgreich umzusetzen?
Eine Möglichkeit besteht darin, einen partizipativen Prozess anzustoßen, um zu eruieren, welche Mitgestaltungsmöglichkeiten für den eigenen Arbeitsbereich vorhanden sind. An dieser Stelle entsteht Motivation und Energie für die Mitarbeitenden, selbstwirksam einen Umgang mit den begrenzten Ressourcen zu entwickeln und Ideen für ein bestmögliches Szenario zu generieren. Workshops, Klausurtagungen oder Open-Space-Formate sind hierbei hilfreich, um Feedbackschleifen und Resonanzen aus den Teams in die Kommunikation zu bringen und der Leitungsebene für weitere Entscheidungsprozesse zur Verfügung zu stellen.
So spannungsfrei wie hier beschrieben, verlaufen Veränderungsprozesse in der Realität nicht, u.a. wirken die oben beschriebenen Widersprüche weiter. Motivation lässt sich nicht herstellen, jedoch bietet z.B. ein Mitarbeitenden-Tag in der EFL mit der Überschrift „Gestaltungsspielräume in Veränderungszeiten“ die Möglichkeit, sich über den Umgang mit knapperen Personalressourcen, Teamarbeit und die Formen der Vernetzungsarbeit an den unterschiedlichen Beratungsstandorten auszutauschen. Jeder und jede kann am Ende des Tages für sich individuell festhalten, was er oder sie in das jeweilige Team einbringen will, was selbstwirksam möglich ist bei der Veränderungsgestaltung. Im besten Fall entsteht eine gemeinschaftliche Zukunftsvision für die EFL.
Leitung bewegt sich bei Veränderungsprozessen in einem Spannungsfeld. Einerseits sollen Mitarbeitende beteiligt werden, andererseits müssen Entscheidungen getroffen werden. Organisationen benötigen Beteiligung, um Wissen zu gewinnen und Akzeptanz zu fördern. Zugleich benötigen sie Entscheidungsfähigkeit. Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz. Führung bedeutet deshalb nicht die Abschaffung dieses Widerspruchs, sondern dessen produktive Bearbeitung, also abermals ein erforderliches Widerspruchsmanagement. Wer ausschließlich auf Partizipation setzt, riskiert Entscheidungsunfähigkeit. Wer ausschließlich entscheidet, verliert Resonanz.
Eine wichtige Erkenntnis für mich im Veränderungsprozess ist, dass Führung nicht nur als persönlicher Erfolg oder Misserfolg zu sehen ist. Verständlicherweise sind manchmal Erwartungen im Raum, dass Führungskräfte alle Probleme lösen und alle Wünsche erfüllen könnten. Nicht im Blick ist häufig, dass an Führungsstellen einer Organisation unvermeidlich strukturelle Widersprüche aufeinandertreffen. Organisationsnotwendigkeiten und Mitarbeitenden-Interessen müssen an diesen Scharnierstellen in der Organisation ausbalanciert werden, aus meiner Sicht ein hilfreiches Reframing: Führungskräfte sind Widerspruchsmanager und -managerinnen.
Als weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Veränderungsprozesse erscheinen mir nostalgische Narrative und die jeweilige Organisationskultur. In Zeiten der Veränderungen hört man häufiger in der Mitarbeiterschaft Erzählungen von damals, als „es doch viel geschmeidiger lief bei der Arbeit“: weniger Druck, weniger Stress, vertraute Routinen usw., nostalgische Erinnerungen an ein besseres Gestern. Ob es nur besser war oder es nicht auch Schwachstellen gab, sei dahingestellt.
Erinnerungen werden durch die Erzählungen und den Austausch im Team immer wieder neu konstruiert und verändert: „Ach so war das“ – und schon wird eine etwas veränderte Geschichte im Team oder in der Abteilung weitererzählt. Man erinnere sich an das Stille-Post-Spiel aus Kindertagen oder auch im Büroalltag. Ein anderes Beispiel für die Eigendynamik von Kommunikationen sind z. B. Check-in-Runden zu Beginn eines Seminars. Die erste Person erzählt von der Anreise und erwartbar ist, dass sich die folgenden Kommunikationsbeiträge auch auf die Reisemodalitäten beziehen.
Wie schon angeführt, werden gemeinsam geteilte Narrative an Klausurtagungen, Mitarbeitendentagen u. Ä. konkret erlebbar und kommunizierbar. Sowohl in der Rolle als Leitungskraft als auch in der Rolle als Mitglied der Gesamtorganisation im Bistum habe ich die Teilnahme an solchen Formaten als sehr gewinnbringend erlebt. In den gemeinschaftlich entwickelten Narrativen und im Austausch ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der individuell das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, auf der Teamebene Zusammenhalt gestärkt und für die Organisationsentwicklung Ideen generiert hat.
Jede Organisation entwickelt zudem kulturelle Gewohnheiten. Sie zeigen sich in Routinen, Sprache und informellen Erwartungen (z. B. wie die Frühstückspause verbracht wird, wie im Team ein Geburtstag gefeiert wird oder auch wen ich in Entscheidungssituationen informell fragen kann). Oft werden sie erst sichtbar, wenn neue Mitarbeitende dazustoßen oder organisationale Veränderungen diese Routinen irritieren. So führt eine Veränderung der Zuständigkeiten und der Ansprechpersonen für einen Verwaltungsbereich zunächst zu Unsicherheit, da die vertrauten Kommunikationspersonen jetzt eine andere Funktion übernommen haben. Hier braucht es Zeit, wieder vertrauensvolle Beziehungen im Arbeitsalltag aufzubauen, bis ein „neues Normal“ in der Kommunikation entsteht. In gemeinschaftlich entwickelten Narrativen ist ein kreativer Raum der Mitgestaltung entstanden, der das Selbstwirksamkeitserleben gefördert, Zusammenhalt gestärkt und Ideen generiert hat.
Die Erwartungen an das Tempo bei Veränderungsprozessen sind je nach Rolle und Funktion sehr unterschiedlich: „Bitte schnell umsetzen!“ versus „Bitte Zeit lassen!“ – Im aktuellen Veränderungsprozess kommen zu den strukturellen Veränderungen im Verwaltungsaufbau auch die Erfordernisse einer Beschleunigung der Digitalisierungsprozesse hinzu. Erwartbar ist, dass Leitung hier auf Tempo und Umsetzung drängt und Mitarbeitende mehr Zeit für Veränderungen fordern. Mitarbeitende sind in der Regel unterschiedlich digital affin und unterschiedlich schnell in der Aneignung neuer Techniken. So gibt es Sicherheit, wenn z.B. vorübergehend noch die alte vertraute Software zur Verfügung steht, bis das neue Programm sicher beherrscht wird. Meine Erfahrung ist, dass kontinuierliche Schulungsangebote und selbst organisierte Unterstützung im Team unabdingbar sind, um so schnell wie möglich wieder arbeitsfähig zu werden.
Eine nicht zu vermeidende Nebenwirkung von Entscheidungen ist, dass erst nach der Umsetzung überprüfbar ist, ob die Entscheidung für die Alternative A die gewünschte Auswirkung mit sich bringt und welche Folgekosten real mit der Entscheidung verbunden sind. Für eine Organisation ist das immer mit einem größeren Risiko verbunden als bei kleinen Alltagsentscheidungen im Privatleben: Kleidung kann ich schnell wechseln, eine Organisationsstruktur lässt sich nicht von heute auf morgen von Alternative A zu Alternative B austauschen. Es braucht Zeit, bis die Veränderung realisiert ist, und zeitgleich muss die Organisation weiter ihre Aufgaben erfüllen. Wie bei einer Operation am offenen Herzen oder der Kernsanierung eines Altbaus bedarf es lebenserhaltender Hilfssysteme oder einer unterstützenden Statik im Veränderungsprozess, bis die veränderte Struktur umgesetzt und in ihr wirksam gearbeitet werden kann.
Dynamischer Wandel in der Organisation
Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen. Neue Fachbereiche, veränderte Zuständigkeiten oder Umstrukturierungen entstehen nicht durch Diskussionen allein, sondern durch formale Entscheidungen. Jede Entscheidung erzeugt Folgeentscheidungen und neue Unsicherheiten. Aber die Vorstellung, ein Veränderungsprozess könne vollständig geplant werden, erweist sich als Illusion. Organisationen lernen im Vollzug. Deshalb gewinnen Evaluation, Beratung und Reflexionsschleifen an Bedeutung. Sie erhöhen die Beobachtungsfähigkeit des Systems und helfen, unbeabsichtigte Nebenfolgen sichtbar zu machen. Während Individuen fühlen und Teams erzählen, verändern Organisationen sich durch Entscheidungen.
Das eigene Handeln zu beobachten und zu reflektieren wird im systemischen Denken „Beobachtung zweiter Ordnung“ genannt. Dahinter steht die notwendige Funktion des Externalisierens, mit Abstand auf die Prozesse zu schauen. Aus diesem Grund kann es aus meiner Sicht auch sinnvoll sein, neben der internen Reflexion organisationsfremde Beratungsfachkräfte als Beobachter:innen zeitweise einzukaufen, um den Veränderungsprozess zu begleiten. Denn für nachhaltige und wirksame Veränderungen braucht es nicht nur den Blick auf das ‚Was‘ der Veränderung, sondern besonders auch auf das ‚Wie‘ ihrer Umsetzung. Der Blick von außen unterstützt den Selbstlernprozess der Organisation, und zwar sowohl durch die Erfolge als auch durch die Misserfolge.
Widerstand als Ressource in Veränderungsprozessen
Wenn gewohnte Routinen und Arbeitsabläufe verändert werden, ist Widerstand normal. Insbesondere in diözesan-kirchlichen behördenähnlichen Strukturen sind schnelle Veränderungen nicht an der Tagesordnung und der Umgang damit daher nicht erlernt. In vielen Veränderungsprozessen, nicht nur in kirchlichen, wird Widerstand allerdings als negativ bewertet. Aus einer systemtheoretischen Perspektive besitzt Widerstand jedoch eine wertvolle Funktion. Er macht auf blinde Flecken aufmerksam und erweitert die Beobachtungsmöglichkeiten. Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten. Kritische Stimmen sichern die Vielfalt der Perspektiven. Das bedeutet nicht, jeder Kritik zu folgen. Entscheidend ist vielmehr, Kritik als Information zu behandeln. Widerstand ist dann nicht Störung, sondern Rohstoff organisationalen Lernens. In meiner Beratungsarbeit hilft mir dabei eine innere Haltung, die ich mit „Ach, wie interessant“ beschreiben würde, eine neugierige und wertschätzende Haltung für mir noch fremde Perspektiven. Organisationen, die nur Zustimmung produzieren, verlieren Lernmöglichkeiten.
Und wenn alle immer von der Richtigkeit der Entscheidungen zu hundert Prozent überzeugt wären, entstünde mit der Zeit ein neuer Konsens, der blind macht für Veränderungsnotwendigkeiten in der Zukunft.
Resümee
Wandel in Organisationen vollzieht sich auf mehreren Ebenen: Auf der Ebene der Gesamtorganisation, auf der Ebene der Teams und auf individueller Ebene der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Die Veränderungsdynamiken entwickeln sich in und zwischen diesen drei Ebenen in unterschiedlichem Tempo, parallel oder zeitversetzt.
Auf der Ebene des Individuums/Mitarbeitenden
Veränderungen werden individuell unterschiedlich erlebt, je nach Erfahrungshintergrund und individuellen Ressourcen werden Veränderungen irgendwo zwischen Verunsicherung und Bedrohung oder Chance und Gestaltungsspielraum wahrgenommen. In meiner Rolle als Führungskraft beobachte ich häufig: Es gibt einige, die rufen: „Hurra, endlich passiert mal was, war schon lange überfällig“, andere denken: „Nun gut, ich versuche mich anzupassen und mitzukommen, auch wenn es mir nicht so gefällt“, eine dritte Gruppe ist manchmal still, manchmal hörbar im „Da mach ich nicht mit, ich halte die Veränderungen nicht für sinnvoll, ich werde dadurch zu stark belastet und überfordert“, eine vierte Gruppe denkt: „die zwei Jahre bis zur Rente halte ich auch noch durch, ich versuche einfach so weiterzumachen wie bisher“.
Veränderungen sind notwendig, aber wenn dies im eigenen Arbeitsbereich umgesetzt werden soll, braucht es eine sinnstiftende Motivation für die Umsetzung.
Auf der Ebene der Interaktion in Teams
Veränderungen spielen sich nicht nur auf der individuellen Ebene ab, Veränderungen ereignen sich im sozialen Raum, im Diskurs miteinander. Hier sind Teams wichtige Resonanzräume, in denen Veränderungsentscheidungen reflektiert werden und Narrative über die Veränderungen entstehen. Damit die Geschichten sich nicht nur auf die erlebte Vergangenheit beziehen, braucht es Zukunftsszenarien, die daneben erzählt werden.
Auf der Ebene der Organisation
Organisationale Veränderungen werden nicht durch Erzählungen umgesetzt, sondern durch Entscheidungen, denen dann Folgeentscheidungen folgen: Neue Fachbereiche mit neuen Abteilungen und neuem Zuschnitt der Sachgebiete. Die Organisation folgt den durch Leitung gesetzten Entscheidungsprämissen: welches Personal, welche Ablauforganisationen, wenn… dann Entscheidungsfolgen, welche Zielentscheidungen, wohin soll es gehen. Aber Organisation ist nicht nur ein Strukturgebilde, sondern ein soziales System, in dem die Kommunikationen der Organisationsmitglieder eine zentrale Rolle spielen.
Die Herausforderung für die Rolle als Leitungskraft besteht darin, alle drei Ebenen und deren Wechselwirkungen im Blick zu behalten, denn sie beeinflussen sich gegenseitig. Die Komplexität der Veränderungsprozesse besteht darin, dass sich nicht vorhersagen lässt, welche Reaktionen und Auswirkungen auf welche Entscheidungen folgen, sei es bei den Teams, sei es bei den Mitarbeitenden. Experimente sind somit unvermeidlich, allerdings ist man im Umgang mit ihnen in einer Verwaltungsstruktur ungeübter als in einem Start-up-Unternehmen. Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen.
Entscheidend ist die Fähigkeit, Unsicherheit in Lernprozesse zu übersetzen. Aus systemtheoretischer Sicht wird die Zukunft der Kirche nicht durch perfekte Planung entschieden, sondern durch die Qualität ihrer Beobachtungen, ihrer Kommunikation und ihrer Fähigkeit, auf Irritationen lernfähig zu reagieren.
Kirchliche Organisationen stehen dabei vor einer doppelten Herausforderung. Sie müssen organisatorisch handlungsfähig bleiben und zugleich ihrem Sendungsauftrag gerecht werden. Wer nur in Kategorien von Effizienz denkt, verliert den Sinn der Organisation aus dem Blick. Wer ausschließlich den Auftrag betont, übersieht die Voraussetzungen nachhaltiger Handlungsfähigkeit. Zukunftsfähig wird Kirche dort, wo beide Perspektiven miteinander verbunden werden.
Aus Sicht der Ehe-, Familien- und Lebensberatung zeigt sich diese Spannung täglich. Menschen suchen nicht zuerst Institutionen. Sie suchen Zuhören, Beziehung, Orientierung und Unterstützung. Dort, wo Kirche dies ermöglicht, bleibt sie gesellschaftlich relevant.
Die entscheidende Zukunftsfrage lautet deshalb aus meiner Sicht, wie Kirche gesellschaftlich bedeutsam bleiben kann. Beratungsangebote, Beziehungsarbeit und die Begleitung von Menschen in Krisen gehören zu den sichtbaren Orten einer solchen Kirche. Gerade in einer Gesellschaft, die von Fragmentierung, Einsamkeit und Polarisierung geprägt ist, gewinnen Orte der Verständigung an Bedeutung. Die Erfahrung aus der Beratung zeigt, dass Beziehungsfähigkeit lernbar ist. Wenn Kirche Räume schafft, in denen Menschen Konflikte bearbeiten, Zugehörigkeit erfahren und neue Perspektiven entwickeln können, leistet sie einen unverzichtbaren Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt.