In Between – Ein Plädoyer für die Beziehungsfähigkeit der Kirchen
Krisenreaktionsmuster als Beziehungsdiagnose
Beziehungen sind das Dazwischen. Eine Beziehung zu haben bedeutet, sich aufeinander zu beziehen und sich selbst als relational zu verstehen. Es geht um ein Wechselspiel von Individuen und Interaktion. Meistens betrachten wir Organisationen zunächst vordergründig prozessual – erst mit einem tieferen relationalen Organisationsverständnis begreifen wir sie zusätzlich als ein Geflecht von Beziehungen.
Gemeinhin offenbaren Krisen, was im Alltag bisher verborgen geblieben ist. Das ist in Organisationen in gewisser Weise ähnlich wie in Familien oder anderen Gruppen. Krisen legen frei wie in einer Organisation, mit Menschen umgegangen wird – nicht wie sie es beabsichtigt oder beansprucht, sondern wie sich ihr Verhalten zeigt, wenn es schwierig wird. In diesem Sinne sind die Krisen der Kirche der letzten Jahrzehnte nicht nur ein moralisches, rechtliches, strukturelles oder institutionelles Problem. Sie sind, in einem sehr konkreten Sinne, eine Beziehungsdiagnose.
Mit einem relationalen Organisationsverständnis begreifen wir Organisationen als ein Geflecht von Beziehungen.
Was lässt sich beobachten?
Kirchliche Institutionen kommunizieren in Krisen primär mit sich selbst. Deutlich wird das in den in synodalen Prozessen erzeugten Texten, die vor allem die Sprache derer reproduzieren, die sie verfasst haben. Es gibt Texte wie Hirtenbriefe, die über Betroffene sprechen, ohne mit ihnen zu sprechen. Die Institution tritt, bildlich gesprochen, in Dialog mit ihrem eigenen Spiegelbild – und ist verwundert darüber, dass die Resonanz ausbleibt.
Eng damit verknüpft ist ein zweites Muster, das man als strukturelle Asymmetrie der Verletzlichkeit beschreiben kann. Beziehung setzt voraus, dass beide Seiten etwas riskieren und dass Nähe möglich ist, weil sie nicht vollständig kontrolliert wird. In kirchlichen Krisendynamiken aber zeigt sich regelmäßig das Gegenteil: Diejenigen, die kritische Fragen stellen oder begründet ausgetreten sind, werden als Problem wahrgenommen, dem man begegnen muss, eben nicht als Gegenüber, auf das man sich einlassen könnte. Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht. Und wo keine Verletzlichkeit gezeigt wird, entsteht kein echter Kontakt.
Damit verbunden und besonders folgenreich ist das Muster des institutionellen Selbstschutzes. Es äußert sich nicht immer in offener Abwehr, sondern häufiger in subtileren Formen: in der Verschiebung von Verantwortung, in der Verlagerung von Entscheidungen auf Gremien oder Gutachten oder in der Bevorzugung von Verfahren gegenüber Begegnungen. Es erscheint so, dass sich die Institution nicht darauf einlässt, Fehler wirklich anzuerkennen und damit einen Kontrollverlust zu riskieren. Dieser Verlust wird offenbar als bedrohlicher empfunden als der Verlust von Glaubwürdigkeit. Dass beides zusammenhängt, dass Glaubwürdigkeit gerade durch die Bereitschaft zum Kontrollverlust entsteht, bleibt dabei grundsätzlich ausgeblendet.
Die Institution ist verletzlich, aber sie zeigt es nicht.
Ein viertes, in seiner Wirkung vielleicht unterschätztes Muster ist gerade in Kirchen die Spiritualisierung von Konflikten. Wenn strukturelle Probleme in den Bereich des Glaubens verschoben werden, dann wird die Aushandlung unterbunden, bevor sie beginnt. Und das erzeugt Misstrauen. Auf der anderen Seite sind reine Organisationsentwicklungsprozesse ohne spirituelle und theologische Dimension für Kirchen zu eindimensional, ebenso nicht relational und verhindern ebenso die Suche nach dem Eigentlichen.
Zudem gibt es das, was man als Reformrhetorik ohne Kontakt beschreiben könnte. Über Wandel und Transformation wird viel gesprochen, sei es in Dokumenten, auf Podien oder oft in pastoralen Konzepten. Doch ein Wandel als Selbstgespräch der Institution ist kein Wandel in Beziehung. Er verändert die Form, aber nicht das Verhältnis. Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.
In dieser normativen Vorstellung geht es fast ausschließlich um den Erhalt einer flächendeckenden Präsenz der Kirche. Dazu gehören die zumeist verordnete Zusammenarbeit zwischen Kirchengemeinden, Vereinigungen, die ‚Region’ oder die ‚Nachbarschaft’. Diese pastoralen Räume werden als strukturelles Moment betrachtet und sind sogenannte Kooperationsmodelle. Dahinter steht der Gedanke, dass mit einer normativen Vorstellung einer Flächenkirche Beziehungen geschaffen werden, mit denen alle Aufgaben erledigt werden können. Zugleich aber nimmt diese Vorstellung – und die damit verbundene Kontrolle – der Transformation alle Kraft und Beziehungsfähigkeit, die mit ihr verbunden werden.
Organisationale und gesellschaftliche Transformationen sind von ihren Bedingungen grundsätzlich auf Beziehungen angelegt. Dabei ist das Konzept der Transformation ein Schlüssel – zum einen zum Verständnis des Wandels von Gesellschaft und Kirche und zum anderen zur aktiven Mitgestaltung von Transformationen. Transformationen sind dabei mehr als eine normative Veränderung – sie sind immer tiefgreifend, paradigmatisch, umfassend, nachhaltig und systemverändernd. Sie sind ein Mittel, um eine soziale Innovation hervorzubringen und eine Antwort auf den gegenwärtigen Veränderungsdruck der Kirchen (und anderer mitgliedsorientierter Organisationen). Sie führen zu neuen und verbesserten Fähigkeiten und Beziehungen sowie einer besseren Nutzung von Ressourcen. Die Elemente der Innovation decken sich mit den Dimensionen von kirchlichen Kooperationen hinsichtlich der kirchlichen Handlungsfelder, der Partizipation und der Intentionalität. Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf, in welcher Welt Kirche Kirche sein will und kann.
Meist wird in den kirchlichen Veränderungsprozessen eine normative Vorstellung von der kirchlichen Organisation im kirchlichen Raum zugrunde gelegt und das Gespräch darüber wird als Beziehungsgeschehen missverstanden.
In der Gestaltung der innerkirchlichen Kommunikation fällt ein weiteres Muster auf, das von einem kirchlichen Beziehungsgeschehen geprägt ist, das sich mit familiären Kirchenbildern und Erfahrungen sowie einer rückwärtsgewandten Erinnerungskultur verbindet. Zu diesen Bildern gesellt sich eine alte Konkurrenz, die das Innenleben kirchlicher Organisationen bestimmt und die eine eigene organisationale Dynamik entwickelt. Beispiele dafür sind: Profildiskussionen über Berufsbilder ordinierter sowie nicht ordinierter Menschen und die Frage, wer was tun darf, bei grundsätzlich ähnlicher Qualifikation; die Frage, ob das Gemeindepfarramt nicht wichtiger als die Krankenhausseelsorge etc.? Diese Konkurrenz bewirkt einen Abbruch von Beziehungszusammenhängen und verdrängt den kooperativen Gedanken und eine damit verbundene kooperative Auffassung der kirchlichen Aufgaben. Es bedeutet auch, dass Macht fast immer gemäß diesen Unterschieden verteilt wird und an die Berufszugehörigkeit gekoppelt ist. Es gibt ein permanentes Ringen darum, das einen hohen kirchenspezifischen Reibungsverlust innerhalb von Teams und Arbeitsgruppen mit sich bringt. Die Folge ist, dass es zu wenig kooperativen Beziehungen gibt.
Strukturelle Schwierigkeiten: Macht, Wandel und innere Kultur
Die Beschäftigung mit den oben genannten Mustern zeigt deutlich, dass sie strukturelle Ursachen haben.
Die erste strukturelle Schwierigkeit liegt im Verhältnis von Macht und Nähe. Beziehungsfähigkeit setzt Gegenseitigkeit voraus: Die Möglichkeit, gehört zu werden und zu hören, zu berühren und berührt zu werden. Hierarchisch verfasste Organisationen erschweren diese Gegenseitigkeit nicht zwingend, aber sie müssen aktiv gegensteuern, wenn sie sie ermöglichen wollen. Die Macht, die über Deutung, Zugehörigkeit und sakramentalen Zugang entscheidet, ist nicht neutral. Und wo Macht in dieser Weise konzentriert ist, fehlt der sichere Raum, in dem ‚echte‘ Begegnung entstehen könnte.
Die Sicht der sozialen Innovation als wesentlicher Teil kirchlicher Transformationsprozesse nimmt die grundsätzliche Beziehungsfrage auf.
Organisationen, deren primäre Aufgabe die Bewältigung bestimmter Krisen ist, sind häufig streng hierarchisch organisiert. Dazu gehören u.a. Feuerwehr, Rettungsdienste oder die Akutmedizin. Hier zeigt sich die sogenannte „helle Seite der Macht“, der Sinn von Macht, die es ermöglicht, dass im Krisenfall alles zügig und reibungslos abläuft. Die Legitimität der Macht ergibt sich jedoch nicht aus der Aufgabe „Krise“, sondern aus der zeitlichen Verdichtung der Aufgabe. Krisen haben nicht immer diese zeitliche Verdichtung. Wie sich Macht und Hierarchie in Kirche legitimieren, ob mit der hellen oder der dunklen Seite der Macht, muss also intensiv reflektiert und kontextualisiert werden.
Ein besonders wirksames Deutungsmuster kirchlicher Machtlegitimation besteht in der Spiritualisierung von Macht: die sprachliche und theologische Verschiebung struktureller Autorität in die Kategorie des Geistlichen. Wo Macht als Vollmacht, Berufung oder Charisma gefasst wird, entzieht sie sich der kritischen Aushandlung – Kritik an ihr erscheint dann nicht als legitimer struktureller Einspruch, sondern als Angriff auf das Geistliche selbst. Der Pastoraltheologe Christian Bauer hat diesen Mechanismus pointiert benannt und plädiert für eine Beendigung dieser Spiritualisierung von Macht. Sakramententheologisch wird dieser Befund radikalisiert, indem die katholische Kirche priesterliche Amtsmacht über die Ontologie des sakramentalen Amtes absichert. Diese doppelte Bewegung – die diskursive Verschiebung von Macht in Vollmacht einerseits, ihre sakramententheologische Fundierung andererseits – erklärt, warum kirchliche Machtkritik strukturell so schwerfällt: Sie trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.
Kirchliche Machtkritik trifft nicht auf ein neutrales Organisationsproblem, sondern auf eine theologisch geschützte Selbstverständlichkeit, die sich der Beobachtung von außen wie von innen gleichermaßen entzieht.
Im evangelischen Bereich zeigt sich strukturell derselbe Effekt, jedoch in einer inversen Bewegung. Weil das reformatorische Kirchenverständnis – Priestertum aller Gläubigen, die Absage an hierarchische Herrschaft nach Mk 10,42f – Macht theologisch gar nicht erst positiv besetzen kann, wird sie nicht erhöht, sondern verleugnet. Michael Klessmann beschreibt diese Paradoxie so: Die jesuanische Aufforderung zum Machtverzicht führt in der kirchlichen Praxis zu einer „Verschleierung der Macht“, die ja dennoch ausgeübt wird. Empirisch bestätigt die ForuM-Studie diesen Befund für die evangelische Kirche: Die verbreitete Selbstbeschreibung als partizipativ, hierarchiearm und progressiv verhindert gerade die notwendige Reflexion bestehender Machtverhältnisse. Ob Macht also geheiligt oder geleugnet wird – beide Bewegungen entziehen sie derselben Aushandlung, die Beziehungsfähigkeit voraussetzt.
Die zweite Schwierigkeit betrifft das Verhältnis von institutioneller Kontinuität und Wandlungsbereitschaft. Jede Organisation tendiert zur Selbsterhaltung, weil sie dazu da ist, ihre Aufgabe zu erledigen. Bei den Kirchen verknüpft sich mit dieser organisationalen Bedingung die Identitätsfrage: Wandel wird oft nicht als Anpassung an eine veränderte Wirklichkeit erlebt, sondern als Bedrohung des eigentlichen Wesens. Was sich verändert, so die implizite Angst, könnte nicht mehr dasselbe sein. Dieser Identitätsschutz verwandelt Wandel/Transformation in eine Gefahr und verwandelt zugleich die Beziehung zu denen, die Wandel einfordern, in eine bedrohliche Zumutung.
Dabei wäre gerade die Fähigkeit, sich verändern zu lassen, ein Zeichen von Beziehungsstärke und nicht von Schwäche. In jedweder Beziehung, die wir Menschen eingehen, ist die Fähigkeit zu lernen, sich zu wandeln zentral. In jeder Freundschaft oder Ehe ist selbstverständlich, dass ich nicht so bleiben kann – Ich werde am Du. Somit ist in einer hierarchischen Organisation, in der Beziehung ein wesentlicher Faktor ist, die Lernbereitschaft besonders von Führungskräften zentral.
Die dritte, vielleicht grundlegendste Schwierigkeit liegt in der inneren kirchlichen Organisationskultur. Institutionen, die intern u.a. keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen. Die Beziehungsfähigkeit einer Organisation beginnt in ihrer eigenen Mitte. Organisationen reproduzieren in ihren Außenkontakten dieselben Kommunikationsmuster, die sie intern etabliert haben – eine Organisation, die Differenz nach innen nicht aushält, kann sie auch nach außen nicht produktiv bearbeiten, sondern wird sie entweder vermeiden oder hierarchisch stillstellen.
Dabei sind Konflikte unvermeidlich, weil Menschen verschieden sind und die Verschiedenheit nicht immer konstruktiv genutzt werden kann. Wenn Konflikte vermieden oder in erster Linie mit der hierarchischen Seite der Macht gelöst werden, entstehen demotivierende Dynamiken wie Misstrauen, Kontaktabbrüche, Widerstände und Aggression. Eine weitere Beobachtung ist, dass sich ein Konflikt, der nicht auf der Sachebene bearbeitet wird, sondern durch positionale Macht „gelöst“ wird, sich verschiebt: Die Auseinandersetzung wird von der Kooperations- auf die Personenebene und weiter auf die Ebene offener Konfrontation verschoben. Der hierarchische Eingriff beendet dann zwar die sichtbare Auseinandersetzung, nicht aber deren Ursache. Die Energie des Konflikts wird lediglich verdeckt, etwa in Form von Misstrauen oder innerem Rückzug, und wird in dieser Weise weitergeführt.
Institutionen, die intern keine echten Konflikte austragen, werden extern keine Begegnungen ermöglichen.
Macht wird in kirchlichen Organisationen oft ausschließlich als positionale bzw. legitimierte Macht verstanden. Die Unterscheidung verschiedener Machtebenen (neben der legitimierten Macht auch Experten-, Beziehungs-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht) macht jedoch sichtbar, dass gerade in Organisationen mit flachen fachlichen Hierarchien, wie sie für kirchliche Handlungsfelder charakteristisch sind, informelle Machtformen oft wirksamer, aber auch schwerer zu regulieren sind, als die formale Weisungsbefugnis.
So scheint es notwendig zu sein, dass viele kirchliche Mitarbeiter:innen die Fähigkeit zur Triangulierung entwickeln, also die Fähigkeit, sich zu verbünden und gemeinschaftlich den demotivierenden (Macht-)Dynamiken entgegenzutreten und konstruktive Konfliktlösungen ohne Beziehungsabbruch nach innen oder außen zu finden. Das betrifft besonders die mittlere Führungsebene.
Der Begriff der Triangulierung bezeichnet die Fähigkeit, eine Zweierbeziehung unter Spannung durch Einbeziehung einer dritten Position zu stabilisieren, ohne dass diese dritte Position instrumentalisiert oder die ursprüngliche Beziehung abgebrochen wird. Übertragen auf organisationale Kontexte bedeutet dies: Statt Konflikte entweder zu vermeiden (Fusion) oder sie durch Rückzug bzw. hierarchischen Eingriff zu beenden (Kontaktabbruch), ermöglicht Triangulierungsfähigkeit, Spannung auszuhalten, Verbündete zu suchen und Differenz produktiv zu bearbeiten, ohne die Beziehung – sei es zur Kirchenleitung, zu Fachdiensten oder zu externen Kooperationspartnern – zu beschädigen. Dass diese Fähigkeit gerade auf der mittleren Führungsebene entscheidend ist, lässt sich organisationstheoretisch begründen: Mittlere Führungskräfte nehmen strukturell eine Scharnierfunktion ein, sie vermitteln zwischen strategischer Leitungsebene und operativer Basis und sind dadurch in besonderer Weise gefordert, konfligierende Erwartungen zu triangulieren, statt sie einseitig aufzulösen.
Gelingt dies nicht, wird genau diese Ebene zum Nadelöhr, an dem sich die eingangs beschriebenen demotivierenden Dynamiken verdichten.
Theologisch-pastoralpsychologische Grundlegung
Das trinitarische Gottesverständnis – Gott als Beziehungsgeschehen, als perichoretische Gemeinschaft von Vater, Sohn und Geist – ist eine Aussage über das Wesen des Wirklichen: Wenn Gott selbst relational ist, wenn Sein Sein-in-Beziehung bedeutet, dann ist Beziehungsfähigkeit kein optionales Merkmal von Kirche, sondern ihr theologischer Kern. Eine Kirche, die Beziehungsfähigkeit verliert, verliert nicht nur Mitglieder und gesellschaftliche Relevanz, sondern auch ihre eigene Mitte.
Triangulierungsfähigkeit ermöglicht, Spannung auszuhalten.
Die Inkarnation radikalisiert diesen Gedanken: Gott tritt in Kontakt. Er bleibt nicht distanziert, er kommt nicht als Macht, die von oben reguliert – er wird verletzlich, angreifbar, konkret. Die Menschwerdung ist das Gegenmodell zum institutionellen Selbstschutz. Sie ist die Bereitschaft, sich wirklich berühren zu lassen, bis zur Passion, bis zum Kreuz. Wenn die Kirche Leib Christi sein will, dann ist die Frage nach ihrer Beziehungsfähigkeit keine organisationstheoretische Fußnote – sie ist die Frage, ob sie das verkörpert, was sie bekennt und im katholischen Verständnis: ob sie ihre Sakramentalität lebt?
Von der Beschleunigung als auch der Radikalität des gesellschaftlichen Wandels lernen wir, dass keine Vorstellung von der Planbarkeit künftiger Entwicklungen mehr möglich erscheint. Die zunehmende Volatilität der Rahmenbedingungen hat für das Agieren von Organisationen ein hohes Maß an Unsicherheit zur Folge; sie wird deshalb als Bedrohung angesehen und nicht als Ressource wahrgenommen. Karl Rahner benennt diese Situation, in der sich die Organisation und Institution Kirche befindet, die „prognostische Unschärfebedingung“ und meint damit, dass keine Verfügbarkeit in der Planbarkeit einer innerweltlichen Zukunft gibt. Es geht darum, diese Offenheit der Zukunft stark zu machen, „sich mit ganzer Entschlossenheit auf das Ungeplante einzulassen“ oder anders formuliert: sich mit ihr in Beziehung zu setzen. Die damit verbundene Haltung, es als Wagnis anzusehen, nicht zu wissen, wie es weitergeht, ist eine hilfreiche Grundlage für die Arbeit in der Kirche. Damit verbunden ist der Gedanke, dass Veränderungsprozesse eine besondere Form der Experimente sind, die gelingen können, die aber auch das Potenzial haben, schiefzugehen. Der damit verbundene Beziehungsgedanke, dass dieses Experiment gemeinsam unternommen wird, betont, dass damit Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt und gemeinsam den Mut entwickelt, über das Fehlermachen und das Misslingen zu lernen und von neuem zu beginnen. Diese Haltung ist eine Musterunterbrechung, denn ihr liegt ein verändertes Kirchenverständnis zugrunde. Es ist nicht mehr von Kontinuität und Dauer geprägt, sondern unterstreicht, dass Kirche mehr ist als das Vorfindliche, sie bezeugt eine Hoffnung auf eine innerweltliche Zukunft, egal, wie diese aussehen mag. Sie bezeugt, dass Kirche mehr ist als Strukturen, Hierarchie, Konkurrenz, Macht, Widerstand oder Angst.
Beziehungsfähigkeit als Schlüssel
Um uns selbst wahrzunehmen, brauchen wir die anderen, denn erst in der Begegnung mit anderen, „erfährt sich der Mensch selbst auf dem Umweg über den Mitmenschen“ (Thomas Luckmann). Eine komplette Eigenständigkeit ist eine Illusion. Der Mensch ist von Grund auf ein soziales Wesen.
Beziehungsfähigkeit beginnt mit Kontaktfähigkeit – der schlichten, aber anspruchsvollen Bereitschaft, sich berühren zu lassen auf allen Ebenen des Menschseins. Nicht von Meinungsumfragen oder Marketingdaten, sondern von konkreten Menschen, ihren Geschichten, ihrem Schmerz, ihrer Angst, ihrer Freude. Kontakt ist nicht Konsultation. Er setzt keine Tagesordnung voraus und kein vorab formuliertes Ergebnis. Er erfordert, dass die Institution eine Weile nicht weiß, was dabei herauskommt – und das aushält.
Der Beziehungsgedanke betont, dass Veränderungsprozesse zu Übungsfeldern werden, in denen man aus Erfahrungen gemeinsam lernt.
Daran schließt sich Resonanzfähigkeit an, ein Begriff, den Hartmut Rosa für das Verhältnis des Menschen zur Welt geprägt hat. Resonanz entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Antwortbereitschaft – durch die Fähigkeit, auf etwas zu reagieren, das einen wirklich angeht. Eine resonanzfähige Kirche wäre eine, die auf das, was in der Gesellschaft, in den Menschen, in der eigenen Basis vorgeht, nicht mit vorgefertigten Antworten reagiert, sondern mit echter Aufmerksamkeit. Das klingt selbstverständlich und ist es doch nicht.
Eine kooperative Kirche, die ihre Machtdimensionen und ihre Konkurrenzen in den Blick nimmt, ist eine Kirche, in der die Beziehungsdimension nicht nur eine sichere Basis, sondern der Ausgangspunkt und das Schmiermittel der Transformationen darstellt.
Wird der Wandel der Kirchen als Beziehungsgeschehen und Beziehungspraxis verstanden, bedeutet eine entsprechende Fehlerkultur, dass die Übernahme von Verantwortung anerkannt werden kann, ohne dass die Institution daran zerbricht. Das setzt innere Stabilität oder, anders formuliert, eine sichere Basis voraus. Wer sich nur dann als Kirche erfährt, wenn er unfehlbar ist, kann keine Fehler eingestehen. Wer aber weiß, dass seine Identität tiefer liegt als sein Versagen und, theologisch gesprochen, dass Gnade älter ist als Schuld, der kann Fehler benennen, ohne sich zu verlieren. Das ist keine Schwäche, sondern eine Stärke in einem sehr genauen Sinn.
Macht lässt sich nicht einfach abschaffen, und es wäre naiv, das zu fordern. Aber Macht kann transparent gemacht, begrenzt und verantwortlich gestaltet werden. Viktor Frankl hat in anderem Kontext formuliert, dass der Mensch nach Sinn sucht, nicht nach Lust oder Macht. Eine beziehungsfähige Kirche wäre eine, die ihre Machtstrukturen nicht leugnet, sondern sie so gestaltet, dass Begegnung trotzdem möglich bleibt – oder gerade deshalb, weil die Bedingungen klar sind. Eine beziehungsfähige Kirche wäre ein Ort, von dem aus Menschen aufbrechen können, ohne Angst, dass sie bei Rückkehr nicht mehr willkommen sind. Ein Ort, der Differenz aushält, weil er in seiner Mitte sicher genug ist.