012015

Foto: masine: gartenschuhe (CC BY-NC-SA 2.0), Bildausschnitt

Werkzeuge

Dieter Pohl

Zukunftsperspektiven entwerfen

1 Zukunftskonzeption

Die Erfahrung zeigt, dass das Sparen mit Hilfe von Einzelmaßnahmen relativ schnell erschöpft ist. Oft beeinflussen Zufälligkeiten das Geschehen. So kann z.B. ein Arbeitsbereich nicht aus inhaltlichen Erwägungen heraus von Einsparmaßnahmen betroffen sein, sondern weil bei ihm der nächste Eintritt in den Ruhestand ansteht oder weil keine Mittel mehr für Reparaturen der Gebäude oder technischen Geräte vorhanden sind. Sollen dagegen inhaltliche Erwägungen im Vordergrund stehen, ist es notwendig, rechtzeitig in einer Gesamtschau zu entscheiden, welche Ziele mit welchen Arbeitsbereichen in Zukunft erreicht werden sollen und dieses in einer Zukunftskonzeption zusammenzufassen. Sie dient dann als Entscheidungsgrundlage für die weiteren Investitionsentscheidungen.

Die Zukunftskonzeption beantwortet die Frage: Wie soll unsere Gemeinde, unser Kirchenkreis, unsere Einrichtung in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren aussehen? Welche Ziele setzen wir uns und welche Arbeitsbereiche rücken damit in den Vordergrund? Das Jahr der Zukunftsprojektion z.B. 2018, 2020 oder 2025 wird aus vorausschaubaren Zäsuren der Arbeit (z.B. Wahlperioden, Vertragslaufzeiten) abgeleitet.

Nun soll in alle gebotener Kürze aufgezeigt werden, wie eine solche Zukunftskonzeption erstellt werden kann.

Werkzeug 01 02 Pohl

Quelle: GO-Arbeitsblatt 15403

Der Auftrag ist allen kirchlichen Ebenen und Einrichtungen vorgegeben: es geht um die Verkündigung des Evangeliums, um Seelsorge, um Bildung und um Diakonie, den tatkräftigen Einsatz für Benachteiligte.

Der Auftrag ist allen kirchlichen Ebenen und Einrichtungen vorgegeben: es geht um die Verkündigung des Evangeliums, um Seelsorge, um Bildung und um Diakonie, den tatkräftigen Einsatz für Benachteiligte.

Wie sieht nun die konkrete Lebenssituation der Menschen aus, denen dieser Auftrag in dieser Gemeinde, in diesem Kirchenkreis, in dieser Einrichtung gilt?

Was wissen wir zur wirtschaftlichen Struktur der Region, zur ethnischen Zusammensetzung der Bevölkerung, zur Sozialstruktur, zu den Lebensentwürfen der Menschen (Partnerschaft, Familien, Single-Dasein), zur Wohnsituation, zur Verkehrsanbindung, zur Altersschichtung, zur gesundheitlichen Versorgung, zur Versorgung mit Schulen und Bildungseinrichtungen, zu Einkaufsmöglichkeiten? Welche sozialen Räume werden genutzt? Welches Freizeitverhalten hat sich herauskristallisiert? Welche vereinsgebundenen, kulturellen, kommerziellen Angebote gibt es?

Und wie wird der kirchliche Auftrag angesichts dieser Lebenssituation heute wahrgenommen? Welchen besonderen Zuschnitt haben die Angebote in der Gegenwart? Mit welchen Ressourcen werden sie realisiert?

Nun kommt die Projektion des Zukunftsszenarios.

Wie werden sich die gesammelten Daten zur Lebenssituation der Menschen weiterentwickeln, die wirtschaftliche und soziale Struktur, die Bevölkerungsmischung, die Altersschichtung, die Lebensentwürfe usw. Welche Entwicklungstrends sind wahrnehmbar und wie verbinden sie sich zu Bildern zukünftigen Lebens.

Und wie will die Kirche ihren Auftrag zum prognostizierten Zeitpunkt in der Zukunft zuschneiden? Mit welchen Angeboten will sie dann der erwarteten Lebenssituation der Menschen begegnen? Über welche Ressourcen wird sie voraussichtlich verfügen? Was kann sie infolgedessen realisieren? Welche Angebote wird sie neu entwickeln, welche in den Vordergrund schieben und welche wird sie zurückfahren müssen, weil die Ressourcen geringer werden.

Die Dynamik des Prozesses sei noch einmal in einem Schaubild dargestellt:

Werkzeug 01 03 Pohl

Quelle: GO-Arbeitsblatt 15314

Sind Zukunftsvorstellungen erarbeitet, empfiehlt es sich zu unterscheiden zwischen Visionen, Leitbildern und Zielen.

Visionen begeistern, setzen Ressourcen und Energien frei. Sie treiben Entwicklung voran und organisieren Veränderung.

Visionen sind Bilder vom Ganzen der Organisation in ihren Kontexten, die einen signifikanten Unterschied zum Status Quo (zum Hier und Jetzt) beinhalten, auf die Zukunft ausgerichtet sind und die Gegenwart bewegen. Sie geben der Organisation dauerhaft und nachhaltig eine Zielperspektive (genauer: einen Zielkorridor), halten sie zusammen. Visionen begeistern, setzen Ressourcen und Energien frei. Sie treiben Entwicklung voran und organisieren Veränderung.

Ein Leitbild ist die Verdichtung des Orientierungswissens einer Organisation und konkretisiert die gemeinsame Vision in einer prägnanten sprachlichen Form. Es drückt aus, was in einer gesellschaftlichen Institution, Einrichtung oder Unternehmung getan oder angestrebt wird, indem es deren programmatische Idee (Vision), Aufgabenstellung (Mission) oder Selbstverständnis (Identität) formuliert. Es wird verbindlich vereinbart.

Ziele sind konkrete Vorstellungen über einen wünschenswerten bzw. anzustrebenden zukünftigen Zustand (Zielzustand/Zielkorridor), sie sagen also aus, was zu einem bestimmten Zeitpunkt, erreicht sein soll. Und sie sagen es so aus, dass zu dem Zeitpunkt überprüft werden kann, ob und wie weit das Ziel erreicht ist.

Im Zentrum der Konzeption steht ein Zielkatalog für die einzelnen ausgesuchten Handlungsfelder. Die Qualität der Konzeption entscheidet sich zuerst an der Qualität der Zielbestimmungen.

Zur Erarbeitung der Ziele hat sich folgendes Schema bewährt.

Werkzeug 01 04 Pohl

Quelle: GO-Arbeitsblatt 16004

Auch bei der Zielbestimmung begegnet die Frage nach den Ressourcen wieder. Neben allen inhaltlichen Überlegungen, Notwendigkeiten und Wünschen ist sie mitentscheidend dafür, welche Ziele realisiert und in welchen Maß sie realisiert werden können.

Mit der Erstellung des Zielkataloges kommt die Erarbeitung der Zukunftskonzeption zum Abschluss. Es stellt sich jetzt die Frage nach der Umsetzung der genannten Vorhaben. Als Anregung fügen wir zwei Schemata bei:

Werkzeug 01 05 Pohl

Quelle: GO-Arbeitsmaterial 16005

Quelle: GO-Arbeitsblatt 16006

Entscheidungskriterien

Zu einem transparenten, nachvollziehbaren Entscheidungsprozess gehören viele Einzelschritte: die Herausforderung erkennen und akzeptieren, Informationen beschaffen, Handlungsspielräume ermitteln, Zukunftsoptionen entwerfen, Bewertungskriterien entwickeln und anwenden, die Entscheidung treffen und kommunizieren, einen Handlungsplan erarbeiten.

Für unseren Zusammenhang sind die Phasen „Zukunftsoptionen entwerfen“ und „Bewertungskriterien entwickeln und anwenden“ besonders wichtig.

Ist eine Konzeption vorhanden, so sind darin Zukunftsoptionen formuliert. Das Leitungsorgan weiß dann wohin es will, in welche Richtung seine Entscheidungen führen sollen. Die beschriebenen Arbeitsziele bilden den Rahmen für weitere Entscheidungen, d.h. sie wirken schon als Vorentscheidungen für die jetzt zu treffenden Entscheidungen.

Fehlt es an einer Zukunftskonzeption sollten ersatzweise im Zuge des Entscheidungsprozesses positive Zukunftsoptionen erarbeitet werden. Ein Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn eine Gemeinde aus Finanzgründen entscheiden muss, ein Gebäude zu verkaufen oder stillzulegen, dann wirkt die Vorstellung, was fehlt uns, wenn wir unsere Kirche oder unser Gemeindezentrum oder unser Jugendhaus oder unseren Kindergarten nicht mehr haben, lähmend. Zur Entscheidung motiviert eher die umgekehrte Frage: Was können wir z.B. in den nächsten Jahren alles in der Kirche und im Kindergarten machen? Welche Möglichkeiten gibt es, die Gemeindearbeit in den verbleibenden Gebäuden weiterzuentwickeln. Positive Zukunftsoptionen denken nicht vom Streichen her: Welche Gebäude verlieren wir? Sie bewegen mit der positiven Aussicht: Welche Gebäude behalten wir? Wie kann die Gemeindearbeit in den verbleibenden Gebäuden (Zukunftsoption A: in Kirche, Jugendhaus, Kindergarten, Zukunftsoption B: in Kirche und Gemeindezentrum, Zukunftsoption C: im Gemeindezentrum, Jugendhaus und Kindergarten) weitergeführt werden?

Ist eine Zukunftskonzeption vorhanden oder gibt es zumindest positive Zukunftsoptionen, tut sich das Leitungsorgan mit der notwendigen Entscheidung leichter.

Jetzt braucht es noch Sachkriterien, die es bei der Entscheidung anwenden kann.

Was sind Kriterien?

  1. Ein Kriterium ist ein Prüfstein zur Beurteilung. Es benennt sachliche Gesichtspunkte für eine Entscheidung, z.B.:
    • Kommen die Hauptarbeitsfelder der Gemeinde im verbleibenden Gebäudebestand unter?
    • Bleibt genügend Raum für die zukünftige Entwicklung der Gemeindearbeit z.B. für Innovationen?
  2. Ein Kriterium ist für jede Lösungsidee, Zukunftsoption anwendbar, h. eine Kriterienliste nimmt diejenigen Argumente aus der Diskussion auf, die für alle Zukunftsoptionen gelten.
  3. Eine Kriterienliste fördert damit die Vergleichbarkeit und Sachlichkeit der Entscheidung.
  4. Ein Kriterium ist persönlich anwendbar, d.h. jedes Mitglied des Leitungsgremiums darf bei der Anwendung der Kriterien selber beurteilen, wieweit für sie oder für ihn das Kriterium im Blick auf die Zukunftsoption zutrifft. Damit kommt ihre oder seine Meinung individuell zum Tragen.
  5. Nehmen die Kriterien die Argumente aus der Diskussion auf und konnten die Beteiligten ihre individuellen Meinungen durch Bewertungspunkte kundtun, so fördert dieses Verfahren die Akzeptanz der Entscheidung. Jedes Mitglied kann erleben: Meine Gesichtspunkte und meine Bewertungen sind im Entscheidungsergebnis enthalten.

Kriterien können aus den Begründungszusammenhängen der Zukunftskonzeption gewonnen werden (z.B. der Analyse der IST-Situation, dem Zukunftsszenario, den Grundelementen der Zielbestimmungen) und aus den wesentlichen Argumenten der Diskussion über die Zukunftsoptionen

Der Kriterienkatalog könnte so aussehen:

Kriterienliste für die Zukunftsoptionen A / B / C

  1. Mit Option A / B / C
    gewährleisten wir den Grundauftrag und die Hauptarbeitsfelder der Gemeinde im Blick auf
    • die Erkennbarkeit als spiritueller Ort
    • die Erinnerung an besondere Gottesdienste, Amtshandlungen, Ereignisse
    • den Standort wichtiger Arbeitsfelder der Gemeinde (Verkündigung, Seelsorge,Unterweisung, Diakonie)
    • die Zusammenarbeit wichtiger Arbeitsfelder
    • die Zusammenarbeit mit Nachbargemeinden
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )
  2. Mit Option A / B / C
    unterstützen wir die zukünftige Entwicklung der Gemeinde im Blick auf
    • den geographischen Raum der Gemeinde
    • den Bezirkszuschnitt
    • die Identifikation der Gemeindeglieder
    • bauliche Erkennungsmerkmale der Gemeinde
    • niedrigschwellige Treffpunkte für verschiedene Menschen
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )
  3. Mit Option A / B / C
    wahren wir die Interessen der Mitarbeitenden unter Berücksichtigung der Geschlechtergerechtigkeit, z.B. hinsichtlich
    • der Auswirkungen auf die Beschäftigten (Kirche als Arbeitgeberin)
    • der Angebotsstruktur (zielgruppenspezifische / geschlechtsspezifische Angebote)
    • der Auswirkungen auf indirekt Betroffene (z.B. Kindergarteneltern)
    • der baulichen und räumlichen Gegebenheiten (Angsträume)
    • der Verteilung der (finanziellen) Ressourcen
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )
  4. Mit Option A / B / C
    suchen wir der Stadt Bestes“ (Jeremia 29,7) im Blick auf
    • die städteplanerische Entwicklung
    • die Bevölkerungsentwicklung
    • die Siedlungsstruktur
    • die Verkehrswege (Entfernung und Erreichbarkeit)
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )
  5. Option A / B / C
    nimmt den Gebäudebestand ernst im Blick auf
    • die Bausubstanz
    • das bauliche Umfeld
    • die Funktionalität der Räume für Arbeitsbereiche
    • die Funktionalität für Behinderte
    • die Nutzungshäufigkeit und Nutzungsvielfalt
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )
  6. Mit Option A / B / C
    erwarten wir nachhaltige Kosteneinsparungen im Blick auf
    • die Einsparung von Erhaltungs- und Betriebskosten
    • den erhofften Veräußerungsgewinn
    • Möglichkeiten von Einnahmen (z.B. Vermietungen)
      sehr gut ( ) gut ( ) befriedigend ( ) ausreichend ( ) mangelhaft ( ) ungenügend ( )

Quelle: GO-Arbeitsmaterial 31923

Jedes Mitglied des Leitungsorgans füllt nun für jede Zukunftsoption einen solchen Kriterienkatalog aus. Im Raum hängt für jede Zukunftsoption ein Plakat nach folgendem Muster:

Quelle: GO-Arbeitsmaterial 17611

In diese Plakate werden die individuellen Bewertungen der Kriterienerfüllung per Punkte kleben eingetragen. Am Ende entsteht ein Bild zu den Stärken und Schwächen der jeweiligen Option. Diejenige Zukunftsoption, die die meisten Punkte im Bereich sehr gut bis befriedigend aufweist, dürfte den Vorzug bekommen. Ihre Schwächen müssen noch ausgeglichen werden.

In einer „zweiten Lesung“– in der nächsten Sitzung – kann der entsprechende Beschluss gefasst werden.

Die Entscheidung ist gefallen. Nun geht es darum, die Entscheidung zu kommunizieren und umzusetzen.

Es ist notwendig, die Kommunikation des Entscheidungsergebnisses bewusst zu planen. Jede zufällige Information raubt dem Ergebnis Akzeptanz! Es gibt viele Möglichkeiten der Kommunikation, zum einen die Innenkommunikation:

  • Gespräche mit haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden
  • Information der mittelbar Betroffenen

Zum anderen die Außenkommunikation:

  • Nachricht in den Medien
  • Pressekonferenz

Die Form und das Ausmaß der Kommunikation ist selbstverständlich dem Gegenstand und der Öffentlichkeitswirksamkeit der Entscheidung anzupassen. Ebenso will die Umsetzung durchdacht sein. Die genaue Planung und Auftragsvergabe fördert die Realisierung.

3. Investition und Innovation

Investitionen sind langfristige Anlagen von Kapital in Sachgütern zur Erhaltung, Erweiterung und Verbesserung der Infrastruktur kirchlicher Arbeit. Wer beobachtet und wahrnimmt, welche Ausprägungen des kirchlichen Auftrages für die Menschen und ihre Lebenssituation an Bedeutung gewinnen und damit zukunftsfähig werden, der gewinnt Anhaltspunkte für Investitionsentscheidungen.

Die Gebäude mit solider Bausubstanz, die in ihren Räumlichkeiten und ihrem technischen Standard zukunftsweisende Arbeit beherbergen können, müssen repariert und erhalten werden. Die Reparaturen aus Finanzgründen aufzuschieben bedeutet oft, die Kosten letztlich zu erhöhen.

Analoges gilt für technische Geräte

Wer die Konturen zukünftiger Arbeit im Kopf hat, kann dem planlosen „Leben von der Hand in den Mund“, das so viel Kostbares verschlingt, die Nahrung entziehen. Dem Wertverzehr soll entgegengewirkt werden. Dies ist Anliegen des neuen kirchlichen Finanzmanagements. Es nimmt damit den neutestamentlichen Gedanken der „Haushalterschaft“ auf. Haushalterschaft ist die vom einzelnen Christen erwartete Haltung „planvoller und angemessener Hingabe von Zeit, Fähigkeiten und materiellem Besitz, beruhend auf der Überzeugung, dass sie von Gott anvertraut sind, um in seinem Dienst zum Wohle der ganzen Menschheit Verwendung zu finden 12

Interessant ist, dass der Investitionsbegriff hier erweitert wird. Er umfasst nicht nur die materiellen Ressourcen, sondern auch das Einbringen von zeitlichem Engagement und Kompetenzen.

Interessant ist, dass der Investitionsbegriff hier erweitert wird. Er umfasst nicht nur die materiellen Ressourcen, sondern auch das Einbringen von zeitlichem Engagement und Kompetenzen.

So nimmt es nicht Wunder, dass Personalplanung und Personalentwicklung ähnliche Erfordernisse aufweisen.

Wer den Eintritt in den Ruhestand zur Verringerung oder Auflösung eines Arbeitsbereiches nutzt, mag zwar zunächst den Weg des geringsten Widerstandes gehen. Auf Dauer wird allerdings ein Flickenteppich planloser Arbeit hinterlassen, die die übrig gebliebenen Mitarbeiter oft auch noch überlastet.

Ein Leitungsorgan, das sich ein Profil zukünftiger Angebote erarbeitet hat, wird diese Ziele durch rechtzeitige Personalplanung (Akquise von Kompetenzen, Veränderung von Arbeitsaufträgen usw.) und entsprechende Personalentwicklung (Fortbildung, Training on the job, Beratung usw.) anvisieren. Personalplanung und Personalentwicklung beziehen sich hier selbstverständlich auch auf das Ehrenamt, wobei zu beachten ist, dass ihm andere Handlungslogiken 3 innewohnen.

Die Jesus – Bewegung hat sich in Sachen Glaube, Liebe, Hoffnung gegen viele Widerstände Handlungsspielraum zu Innovation und Investition erkämpft. Mit der Reformation hat sich die Kirche diesen Handlungsspielraum wieder erkämpft und erhalten. Wo sich diese Handlungsfreiheit gen Null bewegt, verendet kirchliches Leben ziemlich schnell.

Eine kleine Hilfestellung sei noch angefügt:

Fragen zur Investitionsentscheidung

  1. Wer ist Träger der Investition? (Gemeinde, Großgemeinde, …)
    Wer entscheidet?
  2. Welches Kapital / Ressourcen werden gebunden?In welchem Umfang und welchem Zeitraum? Revidierbarkeit.Wie können diese quantifiziert werden? Kennzahlen?
  3. Welche Erträge sind zu erwarten? Welche Ziele werden erreicht?
    Welche Kosten vermieden? Wie können diese quantifiziert werden? Kennzahlen und Bewertungen, durch wen?
  4. Welche Risikofaktoren sind zu beachten?
  5. Wie wird die Kapital-/Ressourcenbindung finanziert?
    D.h. wo kommen die Ressourcen her?Welche Erwartung und welchen Einfluss haben Fremdkapitalgeber

Quelle: GO-Arbeitsmaterial 16331

  1. H. Krüger Haushalterschaft In: RGG III 3. Aufl. 1959, S. 98
  2. Vgl Lukas 12, 42, 1. Petrusbrief 4, 10
  3. Dieter Pohl: Ehrenamt In: Kirche kompakt – Lexikon für Presbyterinnen und Presbyter, Düsseldorf 2000

futur2 möglich machen

Hinter der futur2 steht ein Verein, in dem alle ehrenamtlich arbeiten.

Für nur 20 € pro Jahr machen Sie als Mitglied nicht nur die futur2 möglich, sondern werden auch Teil eines Netzwerks von Leuten, die an der Entwicklung von Kirche und Gesellschaft arbeiten.

» MEHR ERFAHREN