012017

Foto: Austin Neill

Konzept

Benedikt Jürgens

Patentrezepte reichen nicht. Steigende Anforderungen an Organisationen und ihre Führung

Institutionen und Organisationen sind einem gewaltigen Transformationsdruck ausgesetzt. Megatrends wie Individualisierung, Flexibilisierung, Globalisierung und Digitalisierung, aber auch Entwicklungen wie der Klimawandel, der Terrorismus und die Volatilität der Finanzmärkte stellen etablierte Institutionen vor gewaltige Herausforderungen. Aber was bedeutet das nun? Ist das Umfeld kraftvoll-dynamisch? Oder ist es eher zerbrechlich-volatil? Welches Design brauchen Institutionen und Organisationen in einem solchen Umfeld, das schwer einzuschätzen ist? Was bedeutet das für die Menschen in diesen Organisationen, das Personal? Welches Personal wird benötigt? Wie kann man es gewinnen und wie weiterentwickeln? Wie können Organisationen in einem solchen Kontext geführt werden? Können sie überhaupt geführt werden? Braucht man überhaupt noch Organisationen?

Trends, ihre Identifikation und Bewertung

Das sind schwierige Fragen, auf die es keine einfachen Antworten gibt. Diese Megatrends kann man unterschiedlich einschätzen und bewerten – je nachdem, welchen Fokus man wählt. So hatte der verstorbene Soziologe Ulrich Beck u.a. auf dem Hintergrund der Katastrophe von Tschernobyl die Transformationsprozesse der Moderne bzw. Postmoderne mit dem Begriff der „Risiko-“ bzw. der „Weltrisikogesellschaft“ eher als Gefährdung eingeordnet. Das aus dieser Einschätzung resultierende Führungskonzept ist bei Ulrich Beck die dem Konzept der Aufklärung und der Vernunft verpflichtete kosmopolitische Weltrisikogesellschaft, die einen „komplexen moralischen und politischen Raum der Verantwortung“ eröffnet.1

Ist das Umfeld kraftvoll-dynamisch? Oder ist es eher zerbrechlich-volatil? Welches Design brauchen Institutionen und Organisationen in einem solchen Umfeld, das schwer einzuschätzen ist? … Wie können Organisationen in einem solchen Kontext geführt werden? Können sie überhaupt geführt werden? Braucht man überhaupt noch Organisationen?

Für Dirk Baecker stehen der Computer und die mit ihm verbundenen Digitalisierungsprozesse im Fokus seines Konzepts der „Nächsten Gesellschaft“. Kennzeichnend für diese „Nächste Gesellschaft“ ist der Sinnüberschuss, der durch die Digitalisierung entsteht und für den Strategien der Komplexitätsbewältigung zu entwickeln sind. Dabei ist vieles möglich und wenig vorhersehbar:

„An jeder Ecke wird neu ausgehandelt, welche Überraschung an der nächsten Ecke zu erwarten ist“.2

Das Führungskonzept für die „Nächste Gesellschaft“ ist die „postheroische Führung“, bei der „immer wieder neu überprüft wird, mit welchen Ideen, Diagnosen, Kompetenzen und Ressourcen man unter welchen Umständen welche Erfahrungen gemacht hat“.3

Der Zukunftsforscher Matthias Horx schließlich verkörpert den Typus des Optimisten, der in Krisen eher die Chance als das Problem sieht. Für ihn kommt es darauf an, unter welcher Prämisse man die Dinge sieht:

„Der rechte Populismus verschiebt die Koordinaten der kulturellen Wertesysteme in Richtung auf eine Überbetonung negativer Gefühle, und das macht Angst vor der Zukunft. Aber es gibt keinen Wandel ohne eine Gegenbewegung. Unter dem Motto der Achtsamkeit entwickelt sich derzeit eine psychologisch-mentale Antwort auf die Hypererregbarkeit der Gefühle, wie sie sich im Hass-Populismus und Neonationalismus ausdrückt“4

Hier erscheint die Rahmung der Wahrnehmung durch Achtsamkeit als ein regulatives (Selbst-) Führungsprinzip. Ähnlich könnte man Hartmut Rosa interpretieren: Er plädiert dafür, sich auf andere Menschen und die Welt einzulassen und dabei etwas in sich selbst zum Schwingen bringen zu lassen: Resonanz als Metapher für Gegenseitigkeit.5

Möglicherweise ist die Beobachtung, dass Megatrends und Transformationsprozesse unter einem spezifischen Fokus betrachtet werden, um dann Interpretationen und Handlungsoptionen zu entwickeln, ein erster Hinweis, um die Frage zu beantworten zu können, was das alles denn nun für Organisationen und ihre Führung bedeuten könnte. Die Trends sind zu komplex, als dass es eine einfache Antwort geben könnte. Der Fokus ermöglicht es, einen Aspekt scharf zu stellen, um diesen besser erkennen zu können. Das ist ein Vorteil. Dafür hat Fokussierung aber auch den Nachteil, für den scharfen Blick viele andere Aspekte auszublenden. Komplexitätsbewältigung durch Fokussierung.

Die Trends sind zu komplex, als dass es eine einfache Antwort geben könnte. Der Fokus ermöglicht es, einen Aspekt scharf zu stellen, um diesen besser erkennen zu können. Das ist ein Vorteil. Dafür hat Fokussierung aber auch den Nachteil, für den scharfen Blick viele andere Aspekte auszublenden. Komplexitätsbewältigung durch Fokussierung.

Digitalisierung, Gute Arbeit und Neue Arbeit

Eine solche Fokussierung bietet auch die diesjährige März-Ausgabe des Wirtschaftsmagazins brand eins an (https://www.brandeins.de/archiv/2017/neue-arbeit). In diesem Heft geht es um das Thema „Neue Arbeit“. „Arbeit“ ist eine für das Thema „Organisation und Führung“ hochinteressante Fokussierung, weil es darum in Organisationen ja letztlich geht: Wie wird Arbeit organisiert? Welchen Zweck hat sie? Hat sie gar einen Sinn? Wie motiviert man zur Arbeit? Und dann geht es auch noch um „Neue Arbeit“: Wie verändert sich Arbeit? Wie muss sich Arbeit verändern? Brand eins geht es um die „Neue Arbeit“ im Zeichen der Digitalisierung. Und da ist das Wirtschaftsmagazin gewohnt pointiert: „Neue Arbeit“ im Zeichen von Digitalisierung muss natürlich mehr sein als „als alte Arbeit mit Internetanschluss.“

Was das bedeutet, veranschaulicht Wolf Lotter in seinem Leitartikel „Gute Arbeit“ der aktuellen Ausgabe von Brand eins. Er entwickelt seine Vorstellung auf der Kontrastfolie der „alten Arbeit mit Internet-Anschluss“. Für die Idee, dass „trotz Internet“ letztlich doch alles so bleibt wie vorher, kämpften die etablierten gesellschaftlichen Institutionen, „Gewerkschaften, Verbände, Parteien“. Im Visier hat er dabei besonders das „Weissbuch Arbeiten 4.0“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), das die Frage beantworten will, wie man das Leitbild einer „Guten Arbeit“ „auch im digitalen und gesellschaftlichen Wandel erhalten oder sogar stärken“ kann.6

Bei diesem Versuch kommt – so Wolf Lotter – allerdings eben keine „Neue Arbeit“ heraus. Insbesondere die Regulierungsvorschläge des Weissbuchs sind ihm ein Dorn im Auge, durch die z.B. der durch Flexibilisierungserfordernisse entstehende Druck auf die Arbeitszeit gemildert werden soll. Den Vorschlag des Weissbuchs, dass die Arbeitnehmer „ein Recht auf befristete Teilzeit haben, ‚in betrieblichen Experimentierräumen‘ […] ‚bestimmte Abweichungen vom Arbeitszeitgesetz‘ erprobt werden [sollen], etwa mal länger, mal weniger lang arbeiten, allerdings nur, wenn das Ganze auch sozialpartnerschaftlich beaufsichtigt und protokolliert wird“, hält Wolf Lotter für „anachronistisch“.7 Auch den Vorschlag, die Flexibilisierungsanforderungen an die Altersvorsorge durch eine „Versicherungspflicht für alle Selbstständigen in der gesetzlichen Rentenversicherung“ gerecht zu gestalten, hält Lotter für abwegig:

„Dass die Rentenversicherung seit Jahrzehnten nicht mehr für eine halbwegs erträgliche materielle Absicherung im Alter sorgen kann, bestreiten – seit vielen Jahren – noch nicht einmal ihre Befürworter. Der einzige Zweck ist also – wie immer – das kurzfristige Löcherstopfen im System.“

Es gehe dem Weissbuch eben nicht um „Neue Arbeit“, sondern um den „alten industriellen Arbeitsbegriff“:

„Alles bleibt, wie es ist, nur mit Internetanschluss. Dafür steht das Kürzel ‚4.0‘ wirklich, für die Illusion, dass der deutsche Industrie- und Sozialstaat auch in seinen volldigitalisierten Varianten den gleichen Gesetzen, Regeln, Sinnhubereien folgt wie ehedem. 4.0 ist das neue deutsche Wort für Systemerhaltung – ein Spießercode“.8

„Arbeit“ ist eine für das Thema „Organisation und Führung“ hochinteressante Fokussierung, weil es darum in Organisationen ja letztlich geht: Wie wird Arbeit organisiert? Welchen Zweck hat sie? Hat sie gar einen Sinn? Wie motiviert man zur Arbeit? Und dann geht es auch noch um „Neue Arbeit“: Wie verändert sich Arbeit?

Ohnehin hält er den Versuch der Systemerhaltung für naiv. Die zunehmende und flächendeckende Automatisierung der Arbeitsprozesse werde dazu führen, dass ein großer Teil der bisherigen Jobs gefährdet sind. Dabei beruft er sich auf eine Studie des Mannheimer Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung, nach der 42%, und auf eine Studie der Direktbank ING DiBa, nach der 59% der Jobs wegfallen könnten. Das könnte man durchaus als Bedrohung interpretieren. Wolf Lotter hingegen wirbt dafür, diese Entwicklung „nüchtern“ zu sehen, weil die Automatisierung Zeit schaffe „für Tätigkeiten, die nicht vorwiegend in eintöniger, stupider Wiederholung bestehen: für kreative Denkarbeit, Innovation, Tätigkeiten, die bisher nicht bezahlt wurden – etwa im sozialen oder kulturellen Bereich – oder einfach für mehr Freizeit und Müßiggang“ (S. 35).

Wolf Lotter will diese Art „Neuer Arbeit“ aber auch nicht allzuviel Bedeutung und Sinn zuschreiben. Wer immer wieder die Forderung stelle, mit „Leidenschaft und Idealismus“ zu arbeiten, mache letztlich „das Arbeitsbild einer kleinen Elite zum Maßstab“, die sich in ihrer Arbeit selbst verwirklichen könnten.9 Für die allermeisten Menschen hingegen sei Arbeit, so Lotter, nicht der Sinn des Lebens; vielmehr sei sie ganz einfach „ein pragmatisches, nüchternes Mittel zu einem besseren Leben“, ein „Produktionsfaktor für mehr Wohlstand und damit ein besseres persönliches Leben mit mehr Entscheidungsvielfalt“. Zugleich sei es aber auch die Arbeit, die den entscheidenden Mehrwert produziere – und nicht die Werkzeuge, Maschinen oder Technologien.

„Arbeit ist Problemlösung und dient der Erweiterung der Möglichkeiten. Denken schafft Mehrwert“10

Selbstständigkeit als Organisationsform der Wissensgesellschaft?

Für Wolf Lotter ist die Digitalisierung ein Trend, der auf die Transformation der industriellen Gesellschaft in die Wissensgesellschaft hinausläuft. Und in dieser Gesellschaft wird nicht mehr in „Routinen“ und sich „wiederholenden Abläufen“ gearbeitet, die durch Anordnungen und Vorschriften gesteuert werden könnten. Wissen lasse sich nicht organisatorisch einhegen, es habe vielmehr einen „Eigensinn“, der sich nur in autonomen und selbstbestimmten Settings entfalten könne.

„Wissensarbeiter organisieren und planen Arbeit weitgehend selbst. Das trifft bereits auf die meisten Menschen zu. Was dann noch ‚von oben‘ kommt, stört dann nur noch. Ein Paradox, dem man mit Weißbüchern nicht beikommt, nur mit Nüchternheit und Verstand: Lasst die Leute ihre Arbeit machen. Sie kennen sie so gut wie ihr die eure. Man kann das Vertrauen nennen. Oder Verstand“11

Das ist für Wolf Lotter die Transformation der Arbeit: von der abhängigen, nämlich standardisierten, geordneten, durch Institutionen regulierten Arbeit in Organisationen hin zur freien, selbstbestimmten Arbeit in Selbständigkeit. Genau das kann den etablierten Institutionen eben nicht gefallen, weil man sie in diesem Szenario letztlich nicht mehr benötigen würde. Und wenn man „die Leute ihre Arbeit machen“ lässt, braucht man auch keine Führung mehr – im Gegenteil: In der Wissensgesellschaft stört Führung.

Das ist für Wolf Lotter die Transformation der Arbeit: von der abhängigen, nämlich standardisierten, geordneten, durch Institutionen regulierten Arbeit in Organisationen hin zur freien, selbstbestimmten Arbeit in Selbständigkeit.

Spätestens hier beißt sich jedoch die Katze in den Schwanz: Ist die von Wolf Lotter hier beschriebene Wissensarbeit nicht letztlich doch einer Minderheit vorbehalten? Macht er an dieser Stelle nicht selbst das „Arbeitsbild einer kleine Elite zum Maßstab“?12 Sicherlich: Je geringer die Qualifikation, desto größer ist das Risiko, in der digitalisierten Arbeitswelt keinen Platz zu finden. Es ist sogar damit zu rechnen, dass auch Tätigkeiten, die bisher von Menschen mit hoher Qualifikation ausgeführt wurden, demnächst von Software, Robotern oder Artificial Intelligence übernommen werden. Bei der japanischen Elektronikfirma Hitachi beispielsweise erteilen Roboter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Anweisungen und übernehmen Führungsfunktionen.13 Juristinnen und Juristen denken bereits darüber nach, ob und unter welchen Voraussetzungen die Übertragung des Direktionsrechts möglich sein könnte.14 Die Digitalisierung ist nicht nur für Menschen mit keiner oder einer geringen Qualifikation eine Herausforderung. Sie betrifft (auch in dieser Hinsicht) in der Tat die ganze Gesellschaft – auch ihre Eliten!

Nicht weniger, sondern mehr Führung bei steigender Komplexität

Und dennoch: Der Fokus von Wolf Lotter ist zu eng. Der unbestreitbare Flexibilisierungsdruck wird nicht dazu führen, dass Institutionen und Organisationen und mit ihnen Führung überflüssig oder zumindest dysfunktional werden. Dagegen sprechen bereits empirische Beobachtungen: Schließlich wurde die digitale Welt, in der wir in der Tat schon längst leben, nicht ausschließlich (wenn überhaupt) durch viele einzelne Selbstständige erschaffen, sondern im Gegenteil durch riesige und unglaublich erfolgreiche Organisationen wie Google, Apple, Facebook und Amazon (GAFA). Und auch Firefox, Linux und Wikipedia haben eine organisatorische Basis. Im Hintergrund mögen geniale und charismatische Gründungspersönlichkeiten stehen, aber die Realisierung wäre ohne die Organisationen nicht möglich gewesen. Es waren Organisationen, die gesellschaftliche Trends identifiziert und antizipiert haben und daraus Angebote entwickelt oder sogar Bedarfe geweckt haben, an die vorher niemand gedacht hat. Diesen Organisationen ist es gelungen, die Produkte und Dienstleistungen auf der Grundlage eines gut durchorganisierten Regelbetriebs verlässlich zur Verfügung zu stellen und gleichzeitig offen zu bleiben für neue Entwicklungen. Auch und gerade die Veränderung bedarf der Organisation – sei es (vielleicht etwas altmodisch) als Projektmanagement mit Projektstrukturplan, Meilensteinen und Arbeitspaketen oder (moderner) als Agiles Management mit Scrum, Daily Stand-up, Backlogs und Sprints.

Auch und gerade die Veränderung bedarf der Organisation – sei es (vielleicht etwas altmodisch) als Projektmanagement mit Projektstrukturplan, Meilensteinen und Arbeitspaketen oder (moderner) als Agiles Management mit Scrum, Daily Stand-up, Backlogs und Sprints.

Wolf Lotter überschätzt die Reichweite selbstständiger Arbeit bzw. blendet aus, dass auch die Kooperation von Selbstständigen organisatorischer Voraussetzungen bedarf. Denn auch die selbstständigen Crowd- und Clickworker der digitalisierten Arbeitswelt benötigen technologische Plattformen und standardisierte Prozesse, um ihre Arbeitsleistungen an die Auftrag gebenden Organisationen übermitteln zu können. An der Aushandlung der damit zusammenhängenden Arbeitsbedingungen sind sie als Freelancer in der Regel nicht beteiligt – in der Regel zum Nachteil der Selbstständigen! Aber auch ökonomisch ist die Selbstständigkeit nicht unbedingt die optimale Organisationsform. Im Gegenteil: Der Zusammenschluss von einzelnen Akteuren in als Ressourcenpools verstandenen Organisationen hat sich in der Regel als effizienter erwiesen. So steigen auch die Mitarbeiterzahlen der vier großen Internetfirmen Google, Apple, Facebook und Amazon seit Jahren kontinuierlich.

Zweifellos richtig ist aber auch andererseits, dass die Grenzen der Organisationen durchlässiger werden. Der klassische Vollzeitarbeitsvertrag mit relativ eindeutiger Identifikation wird ergänzt durch viele andere Modelle der Zugehörigkeit und damit verbundener sehr viel differenzierterer Identifikation: Teilzeit, Befristungen, Zeitarbeit, Werkverträge, Freelancerverträge usw. Außerdem werden Organisationen und ihre Mitglieder zunehmend Bestandteile von Netzwerken, in denen neben formale Regeln und Hierarchien „weiche“ Faktoren wie Beziehungsqualitäten und Vertrauen wichtige koordinierende Funktionen übernehmen. Aber auch die steigende Bedeutung informeller und pluralisierter formeller Arbeitsbeziehungen wird gerade nicht dazu führen, dass Organisationen überflüssig werden, nur noch Selbstständige ohne intermediäre Vermittlung am Markt agieren und es weder steuerndes Management noch visionäre Führung braucht. Im Gegenteil: Je informeller und vielfältiger die Beziehungen werden, desto größer werden die Anforderungen an Management und Führung.

Patentrezepte, Tools und einfache Lösungen helfen Managern und Führungspersönlichkeiten jedenfalls angesichts der rasant steigenden Komplexität nicht weiter. Vielmehr brauchen sie einen weiten Horizont, ein tiefes Verständnis für Möglichkeiten und Grenzen und damit der Kontingenz der zahlreichen Organisations- und Führungsmodelle. Schließlich benötigen sie vor allem die Fähigkeit und den Mut, eigene Modelle zu entwickeln, die an die jeweilige Organisation und ihr Umfeld anschlussfähig sind, für die Führungskräfte verantwortlich sind. Die Führungskräfte von morgen müssen so sorgfältig wie noch nie auf ihre Aufgabe vorbereitet werden.

Im Gegenteil: Je informeller und vielfältiger die Beziehungen werden, desto größer werden die Anforderungen an Management und Führung.

  1. (Beck, Ulrich 2007. Weltrisikogesellschaft. Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 336).
  2. (21. These zur „Nächsten Gesellschaft, https://catjects.wordpress.com)
  3. (Baecker, Dirk 2011. Organisation und Störung. Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 269).
  4. (Horx, Matthias 2016. Der Megatrend der Achtsamkeit, http://www.horx-future-blog.at).
  5. (Rosa, Hartmut 2016. Resonanz. Frankfurt a.M.: Suhrkamp)
  6. (Weissbuch Arbeiten 4.0, S. 8; http://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikatio-nen/a883-weissbuch.html)
  7. (S. 35)
  8. (S. 35-36)
  9. (S. 33)
  10. (S. 37)
  11. (S. 40)
  12. (S. 33)
  13. (http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/sind-roboter-die-besseren-chefs-13793613.html)
  14. (Günther, Jens & Böglmüller, Matthias 2017. Künstliche Intelligenz und Roboter in der Arbeitswelt. In: Betriebs-Berater 1/2 2017, 53-58)