Entscheidungsprozesse in Situationen der Unsicherheit: Effectuation

„Der beste Weg,
die Zukunft vorherzusagen,
ist, sie zu schaffen“,
(Peter F. Drucker)

Der Begriff Effectuation ist ein Kunstwort¹, das von der Entrepreneurship-Forscherin Saras Sarasvathy in den wissenschaftlichen Diskurs eingeführt wurde. Es bezeichnet eine eigenständige unternehmerische Art zu denken und zu handeln, die sich von der linearen-kausalen Problemlösung des klassischen Managements unterscheidet.²

Sarasvathy setzte sich in Ihrer Doktorarbeit mit unternehmerischer Expertise auseinander. Ihr Forschungsinteresse galt der Frage, welche Handlungsprinzipien für erfolgreiche Unternehmer/-innen bei der Gründung ihres Unternehmens leitend waren. Sie entwickelte Forschungsdesigns mit denen sie die inneren Entscheidungsprozesse sogenannter Superentrepreneuren (also Unternehmensgründer/-innen, die bereits mehrfach erfolgreich Unternehmen gegründet haben) beobachten konnte. Auf diese Weise konnte sie die mentalen Modelle herausfiltern, die den unternehmerischen Entscheidungen zugrunde lagen.

Die Ergebnisse ihrer Forschung waren zunächst verblüffend. Nahezu alle untersuchten Gründer/-innen hielten sich in der Gründungsphase ihrer Unternehmen nicht an die Methoden des klassischen Managements (und waren doch überaus erfolgreich):

Die Unternehmensgründer/-innen besaßen anfänglich weder eine klare oder gar geniale Geschäftsidee noch verfolgten sie besonders durchdachte Businesspläne. Ihre Geschäftsideen entwickelte sich vielmehr in einem längeren Prozess. Aus einer wagen Idee kristallisierte sich erst im Zusammenspiel der eigenen Möglichkeiten mit den Potentialen neuer, oft eher zufällig gefundenen, Partner/-innen und deren Ideen, rückgekoppelt an die Wünsche potentieller Kunden, eine innovative Geschäftsidee.

Sarasvathy kam im Rahmen Ihrer Forschungen zu dem Ergebnis, dass sich die den unternehmerischen Entscheidungen zugrunde liegenden mentalen Modelle erfahrener Unternehmer grundsätzlich von denen des klassischen Managements unterscheiden. Diese eigene Art unternehmerisch zu denken, bezeichnete Sarasvathy mit „Effectuation“.

Aufbauend auf die Forschungsergebnisse Sarasvathys gewann Effectuation zunehmend an Beachtung. Im deutschsprachigen Raum sorgte vor allem das 2010 von Michael Faschingbauer veröffentlichte Buch „Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln“, dafür, dass Effectuation zunehmend an Bedeutung gewann. Angelehnt an die Veröffentlichung Faschingbauers werden im Folgenden Grundzüge des Effectuation vorgestellt werden.

Lösungsstrategien klassisch: A → B

Das klassische Management hat eine Menge Know-How, Methoden und Werkzeuge entwickelt, mit denen vielfältige Problemstellungen im Alltag von Organisation sehr erfolgreich gelöst werden können. Diese Problemlösungs-Strategien, die einer linear-kausalen Logik folgen, haben sich in der Praxis vielfach bewährt. Schematisch lässt sich diese Strategie wie folgt zusammenfassen:

Von einem momentanen Ist-Zustand A soll ein gewünschter zukünftiger Zustand B erreicht werden. (vgl. Abbildung )

Abb. 1: nach FASCHINGBAUER 2013, Seite 23

Dazu wird ein wünschenswerter Ideal-Zustand (eine Idee/ ein Ziel) beschrieben und definiert. Es folgt eine Analyse der mit der Umsetzung dieses Ziels verbundenen Herausforderungen. Es wird geplant, welche Schritte notwendig sind, um das Ziel möglichst schnell, kostengünstig, effektiv… zu erreichen. Notwendige Ressourcen werden beschafft, um dann den festgelegten (Business-) Plan umzusetzen. Erfolgreich war der Prozess, wenn das Ziel erreicht wurde.

Diese klassische Art des Vorgehens bewährt sich immer da, wo Zukunft vorhersehbar und berechenbar ist, wo es klare Ziele gibt, weil die Alternativen bekannt sind und da, wo die Umwelt sich als relativ stabil erweist.

Doch immer wieder gibt es Situationen, in denen gerade diese Gewissheit und Vorhersagbarkeit für Entscheider nicht gegeben ist. Zukunft ist nicht immer planbar bzw. valide prognostizierbar.

Doch immer wieder gibt es Situationen, in denen gerade diese Gewissheit und Vorhersagbarkeit für Entscheider nicht gegeben ist. Zukunft ist nicht immer planbar bzw. valide prognostizierbar. Gerade in einer sich rasant ändernden Welt stehen Verantwortungsträger in Organisationen immer häufiger vor dem Problem, dass mögliche Alternativen nicht wirklich bekannt bzw. vorhersehbar sind. Hier kommt der Methodenkoffer des klassischen Managements an seine Grenzen.

Effectuation: A → X

In Situation in denen die Zukunft ungewiss ist, wo es (noch) keine klaren offensichtlichen Unternehmensziele gibt, sondern Ziele (noch) verhandelbar sind und wo die Umwelt nicht stabil ist sondern sich stark verändert, gerade für solche Situationen bietet sich Effectuation an.

Effectuation nutzt eine alternative Logik, um Prozesse zu organisieren. Dabei werden Prozesse werden nicht linear-kausal angelegt sondern zyklisch. Lösungen werden in einem zirkulären Prozess von den Beteiligten, die sich auf diesen Prozess einlassen, hervorgebracht. „Effectuation bietet hervorragende Werkzeuge, um in einer ungewissen Zukunft Neues (…) hervorzubringen (FASCHINGBAUER, 2013, S. 25).

Während es also im klassischen Management darum geht von einem Zustand A auf ein erdachtes B (A → B) zu kommen, geht es bei Effectuation darum, wie man am besten von A nach X kommt (A → X) – wobei X noch nicht bekannt ist.

Dabei versteht sich Effectuation nicht als besserer sondern als alternativer methodischer Ansatz, der in Situationen der Ungewissheit nachhaltige Entscheidungsprozesse in Organisationen zu ermöglichen.

Unternehmungen, die von Effectuation geprägt sind, lassen sich als zyklischer Prozess beschreiben (siehe Abbildung).

Abb. 2: leicht überarbeitet nach FASCHINGBAUER 2013, S. 27

Ausgangspunkt für Effectuators ist die Orientierung an den eigenen Möglichkeiten bzw. Mitteln. Wer bin? Was weiß ich? Wen kenne ich? Mit diesen zentralen Fragen versuchen Effectuators herauszufinden, welche Wirkung und Ergebnisse sie mit den Mitteln, die ihnen aktuell zur Verfügung stehen, im Hier und Jetzt erzielen können.

Die so gefundenen möglichen Handlungsalternativen bringen sie in Kommunikation mit anderen Menschen. Im Gespräch mit Stakeholdern möglicher eigener Vorhaben werden neue Partner gefunden (potentiellen Kunden, Lieferanten, Zulieferern, …), die die ein oder andere Idee weiter mitverfolgen.

Mit jeder neuen Partnerschaft entstehen neue Potentiale. So können einerseits die Ressourcen expandieren, weil der neue Partner sich mit eigenen Möglichkeiten einbringt. Möglicherweise verändert sich aber auch die Grund-Idee für das eigene Vorhaben und es wird gemeinsam ein neues Ziel vereinbart, eine neue (Geschäfts-) Idee hervorgebracht.

Auf Grundlage der neuen Vereinbarungen wird miteinander neu geschaut, welche Handlungsoptionen sich ergeben, die wieder in Kommunikation mit anderen gebracht werden.

Diese Schleife wird mehrfach durchlaufen.

„Je mehr Runden gedreht und je mehr Stakeholder an Bord sind, desto stabiler wird das Vorhaben. (…) Aus dem zuvor unbekannten X wird ein bekanntes B.“ ³

In der Praxis kann B vieles sein: ein neues Unternehmen, eine neues Produkt, eine Dienstleistung, aber auch eine Strategie, eine Innovation oder ein Projekt.

Die vier Prinzipien für Effectuators:

Laut Faschingbauer lassen sich Effectuators in Entscheidungsprozessen von vier Prinzipien leiten, die sich komplementär von den Prinzipien der kausalen Logik abgrenzen.

Prinzip der Mittelorientierung

„Prinzip 1 – Beginnen sie bei wer sie sind, was sie wissen und wen sie kennen – nicht bei ‘mythischen Zielen’“ ⁴

In ungewissen Situationen bietet sich ein mittelorientiertes Vorgehen an. Nicht eine erträumte Zukunft ist dabei die entscheidende Triebkraft, sondern das im Jetzt und Hier Machbare führt zum Handeln. Aufgrund der Analyse der vorhandenen eigenen Mittel lassen sich mögliche Handlungsoptionen entwerfen. Wer mittelorientiert agieren will, muss immer wieder die Fragen beantworten: Wer bin ich, was weiß ich, wen kenne ich?

Auch mittelorientiertes Vorgehen braucht Ziele. Diese Ziele beschrieben aber eher Korridore und weniger einen konkreten Punkt. Nicht das eine Ziel wird verfolgt, sondern mehrere Optionen, die mitunter sogar widersprüchlich sein können. Gesucht werden also nicht Mittel, die das Ziel erreichen, sondern Ergebnisse, die mit den vorhandenen Mitteln erreicht werden können. Dass sich Ziele im Prozess ändern, ist kein Scheitern sondern Konsequenz daraus, dass im Prozess immer wieder neu geschaut wird, welche neuen Möglichkeiten sich aus neu entstandenen Konstellationen ergeben.

Mittelorientierung verläuft erfolgreich, wenn mit den zur Verfügung stehenden Mitteln ein sinnvolles und zufriedenstellendes Ergebnis erzielt wird.

Prinzip des leistbaren Verlustes

„Prinzip 2 – Orientieren Sie Ihren Einsatz am leistbaren Verlust – und nicht am erwarteten Ertrag“ ⁵

Klassischer Weise bestimmt der mögliche Ertrag eines Vorhabens die Risikobereitschaft der Akteure. In ungewissen Situationen lässt sich ein möglicher Ertrag des Vorhabens aber nicht valide bestimmen, denn die Erfolgswahrscheinlichkeit für unterschiedliche Handlungsalternativen sind unbekannt. In Ungewissheit kann im schlimmsten Fall die gesamte Investition in ein Vorhaben verloren gehen. Akteure müssen sich also im Vorfeld eines solchen Vorhabens überlegen, welchen „leistbaren Verlust“ sie einsetzen können und wollen. Dabei geht es nicht nur um den materiellen Invest, sondern auch um immaterielles (investierte Zeit, Energie, Reputation…): Wie viel kann ich einsetzen, ohne meine Unternehmung zu gefährden, wo liegt das jeweilige Risikoniveau,…? Entscheidungskriterium ist also nicht, was objektiv am besten wäre, sondern was subjektiv leistbar, attraktiv und wert zu versuchen ist. Nicht die perfekte Lösung wird gesucht, sondern die mögliche. Der leistbare Verlust bestimmt die Risikobereitschaft.

Ohne im Vorfeld bereits alles wissen zu müssen, können auf diese Weise kleine Schritte eines Vorhabens gegangen werden. Scheitern und Fehler werden dabei als Möglichkeit in den Prozess mit eingeplant und als Lernchance gesehen. So entsteht Potential für Innovation und kreative Lösungen.

Prinzip der Umstände und Zufälle

„Prinzip 3 – Nutzen sie Umstände und Zufälle und Ungeplantes als Gelegenheiten, anstatt sich dagegen abzugrenzen“ ⁶

In ungewissen Situationen muss immer mit etwas unerwartetem, zufälligem und überraschendem gerechnet werden. Effectuation sieht Zufälliges und Überraschendes als Ressource für neue Ideen und Innovationen. Während in der kausalen Logik versucht wird, einmal getroffene Pläne gegenüber Überraschendem zu verteidigen und Unwägbarkeiten möglichst auszuschließen, werden unerwartet und/oder veränderte Rahmenbedingungen beim Effectuation als unternehmerische Möglichkeit gesehen. Umstände und Unerwartetes werden also nicht als etwas Negatives gesehen. Dadurch wird ein kreativer Umgang mit den jeweiligen Kontexten ermöglicht, der Innovation Entwicklung ermöglicht. So entsteht gerade auf der Basis von Überraschungen Neues und Wertvolles.

Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

„Prinzip 4 – Treffen Sie Vereinbarungen und bilden Sie Partnerschaften mit denen, die mitzumachen bereit sind, anstatt sich abzugrenzen oder nach den ‘richtigen“ Partnern zu suchen“ ⁷

Partnerschaft und Commitment ist ein wesentliches Prinzip von Effectuation. Es fußt auf der Erfahrung, dass Märkte und Gelegenheiten gemacht werden können, indem man sich verbindlich mit denen vernetzt, die bereit sind, bei einem Vorhaben mitzumachen. Deshalb versuchen Effectuators schon in sehr frühen Phasen eines Vorhabens, potentielle Stakeholder anzusprechen und mit Ihnen Vereinbarungen zu treffen. So entsteht ein Effectuation-Netzwerk, das durch zahlreiche Vereinbarungen der an einem Vorhaben Beteiligten zusammengehalten wird.

Effectuators suchen nicht lange nach den passenden Stakeholdern. Diejenigen, die sich verbindlich auf Kooperation einlassen und bereit sind bei einem Vorhaben mitzumachen, sind immer die passenden Partner. Sie haben dabei die Bereitschaft die Ziele den Menschen anzupassen, die mit Ihnen kooperieren wollen.

Die Aushandlung der jeweiligen Vereinbarungen ist ein kreativer Prozess. Der freizügige Umgang mit Informationen erhöht die Chance, dass im Gespräch miteinander Anknüpfungspunkte gefunden werden. In die Verhandlungen müssen eigene Mittel und Motive der jeweiligen Partner einfließen. So wird im Aushandlungsprozess eine win-win-Situation für beide Partner gefunden. Erst in diesem Dialog entstehen Lösungen, die kontraktiert werden können.

Die Vereinbarung mit zahlreichen Stakeholdern helfen die Ungewissheit zu reduzieren.

Ein Dichtes Stakeholder-Netzwerk erhöht die Eintrittsschranken für Konkurrenten.

Fazit

In diesem Beitrag ging es darum Effectuation in seinen Grundzügen zu präsentieren. Es ist deutlich geworden, dass die zirkuläre Logik des Effectuation sich diametral von der kausal-linearen Logik der klassische Management Methode unterschiedet. Beide Methoden haben Ihre Stärke und Berechtigung. Entscheidend für die Frage, welche Methode zur Anwendung kommen soll, ist der jeweilige Kontext.

Die linear-kausale Logik eignet sich hervorragend für Situationen

• in denen es darum geht vorgegebene Ziele zu erreichen,
• in denen die Randbedingungen stabil sind.
• Prozesse, Produkte usw. optimiert und verbessert werden sollen.

Die Effectuation Logik spielt immer da ihre Stärke aus,

• wo noch keine klaren Ziele definiert sind,
• wo in einem dynamischen Umfeld mit viel Ungewissheit agiert wird,
• wo Innovation und Entwicklung avisiert sind.

Inzwischen gibt es vielfältige Anwendungsfelder für Effectuation. So setzt im kirchlichen Kontext z.B. das Erzbistum München bei der Erarbeitung pastoraler Konzepte in den Pastoralräumen auf Effectuation. Auch die Literatur zu diesem Thema wächst beständig.

Bei der Umsetzung der Effectuation-Prinzipien haben sich eine Fülle von hilfreichen und erprobten Werkzeugen und Tools etabliert, die auch die Steuerung von Effectuation-Prozessen ermöglichen. ⁸

1. Der Begriff kann in unterschiedlichen Formen verwendet werden: „Effectuators sind Frauen und Männer, die Effectuation anwenden, also bevorzugt nach der Logik von Effectuation denken, entscheiden und handeln. Effectuators effektuieren“ (FASCHINGBAUER, 2013, XIX)
2. FASCHINGBAUER 2013, S. XIX
3. FASCHINGBAUER, 2013, 27
4. FASCHINGBAUER, 2013, S. 36
5. FASCHINGBAUER, 2013, S. 51
6. FASCHINGBAUER, 2013, S. 66
7. FASCHINGBAUER, 2013, S. 80
8. Vgl. hierzu: FASCHINGBAUER 2013, S. 211-244