12018

Konzept

Andreas Hack

Brauchen Kirchen wirklich einen Systemwechsel? Ein Gedankenanstoß aus den Wirtschaftswissenschaften

„Was raten Sie der Kirche aus Sicht des Wirtschaftswissenschaftlers, um den gesellschaftlichen Umbrüchen und dem enormen Anpassungsdruck der aktuellen Zeit zu begegnen?“ Vor diese große Herausforderung stellte mich, einem wenig in kirchenorganisatorischen Belangen verifizierten Unternehmensforscher, die Redaktion. Schon nach sehr kurzer Einarbeitungszeit bemerkte ich: Die Debatte um die Zukunft der Kirche wird von der Wortwahl her sehr betriebswirtschaftlich geführt. Und die Lösungsvorschläge ähneln jenen, die wir als Organisationstheoretiker den Unternehmen dieser Welt unterbreiten.

In ihrer Analyse der „Befragung kirchlicher Führungs- und Fachkräfte zu Kirchenentwicklung und -führung in Deutschland 2016/2017“ kommen die Autoren zu dem Schluss, dass es – bei aller Unterschiedlichkeit im Detail – eine hohe Konvergenz bezüglich der Richtung, in die es gehen müsste, gebe. Stichworte dazu seien: Partizipation, Außenorientierung, Dezentralisierung, Netzwerkorganisation, Kirche als (soziale) Bewegung, Ermöglichung/ Empowerment. Alles Vorschläge, die im Unternehmensumfeld unter dem Begriff der agilen und selbstgeführten Organisation subsumiert werden.

Der Niedergang eines Unternehmens ist der Normalfall und nichts Außergewöhnliches. Warum sollte dies nicht auch für die Kirchen in Deutschland gelten?

Doch sind diese Vorschläge wirklich zielführend? Denn es gibt eine schlechte Nachricht aus dem Wirtschaftsumfeld. Obwohl seit Jahren Managementstudierende, Führungskräfte und Beratungsunternehmen genau diese Vorschläge in der Wirtschaftspraxis umsetzen, ändert sich an den Insolvenzzahlen von Unternehmen denkbar wenig. Der aktuelle Niedrigstand mit „nur“ 23.000 Insolvenzen pro Jahr in Deutschland ist allein durch die gute Wirtschaftslage zu erklären1. Und dies ist kein neuer Trend. Von den 500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt, die 1950 gelistet waren, gibt es heute nur noch knapp über 10 Prozent. Der Niedergang eines Unternehmens ist also der Normalfall und nichts Außergewöhnliches. Warum sollte dies, trotz aller Transformationsversuche, nicht auch für die Kirchen in Deutschland gelten?

Lassen Sie mich eine andere Perspektive in die Diskussion einbringen, befreit von der Systemwechsellogik und dem Mantra organisatorischer Anpassungen. Ich verspreche hier keine Lösung der Kirchenprobleme, vielleicht aber birgt dieser Gedankenansatz Grund für Gelassenheit und Zuversicht.

Der Begriff des „Kunden“ ist wenig zielführend

Viele Arbeiten zur Zukunft der Kirche setzen an dem Gedankenspiel an, Christen als Kunden der Kirche zu definieren. Dies lässt mich aufhorchen. Habe ich mich selber doch noch nie als Kunden der Kirche gesehen, weder bei meinen Gottesdienstbesuchen noch bei der Mitwirkung in der Gemeinde (anekdotische Evidenz, ich weiß). Es werden in der Literatur jedoch gute Gründe vorgetragen, beispielsweise Besucher von Gottesdiensten als Kunden zu verstehen. Nach einer Studie des evangelischen Instituts für Qualitätsentwicklung im Gottesdienst verhielten sich Besucher von Gottesdiensten wie Kunden: Nutzenorientiert, Zufriedenheit wünschend, mitwirkend und Wahlfreiheit suchend2. Dies sind aber keineswegs Attribute, die nur auf Kunden zutreffen, sondern aus organisationspsychologischer Sicht zutiefst auch auf Mitarbeitende. Sollten wir Mitglieder der Kirchen daher nicht lieber als Mitarbeitende verstehen denn als Kunden? Zumal ein wesentliches Element der Kundenbeziehung nicht nur die Nutzensuche, sondern vor allem auch das Streben nach der optimalen Konsumentenrente ist? Also die Maximierung des Kundennutzens bei möglichst geringen Preisen für die Bereitstellung des Nutzens.

Die Kirchen verstehen sich, so zumindest meine Interpretation, als „Gemeinschaften“ und nicht als Produzenten zur Bereitstellung eines Kundennutzens. Daher halte ich den Begriff Kunde schon im Kern für wenig zielführend. Zudem: seit vielen Jahren stellt die Psychologie zwei Theorien bereit, die eine Erklärung für das Sinken der Mitgliederzahlen in Kirchen bieten kann: die Selbstbestimmungstheorie3 und die Anreiz-Beitrags-Theorie4. Bei beiden handelt es sich aber um Theorien der Mitwirkung und nicht des Konsums.

Zwei Erklärungen für das Sinken der Mitgliederzahlen

Nach der Selbstbestimmungstheorie ist eines der wesentlichen Grundbedürfnisse aller Menschen der Wunsch nach Autonomie. Die größtmögliche Autonomie verspüren Mitarbeitende in einer Organisation, wenn sie eine Aufgabe intrinsisch motiviert wahrnehmen. Also wenn die Mitwirkung und Aufgabenerfüllung selbst interessant sind und Freude bereiten. Ähnliches gilt für Mitarbeitende, die die Ziele der Organisation verinnerlicht haben und diese als die ihren wahrnehmen. Weniger autonom, aber bei weitem noch nicht fremdbestimmt agieren Mitarbeitende, die sich mit den Zielen und Werten der Organisation identifizieren, diese als persönlich wichtig und wertvoll erachten. Eher fremdbestimmt handeln Mitarbeitende, wenn sie introjiziert motiviert sind, das bedeutet, wenn sie durch ihre Handlungen Schuldgefühle vermeiden oder ihr eigenes Selbstwertgefühls durch Bewunderung o.ä. verstärken wollen. Von einer fremdbestimmten Mitwirkung sprechen wir, wenn diese durch einen extrinsischen Anreiz wie zum Beispiel Belohnung, Strafe, Zwang, oder einen anderen äußeren Druck motiviert wird. Wichtig ist: je stärker das eigene Handeln als autonom wahrgenommen wird, desto motivierter, engagierter und zufriedener werden die Mitarbeitenden in der Organisation agieren.

Die verstärkten Kirchenaustritte bedeuten nicht unbedingt, dass Christen heute deutlich stärker autonomiegetrieben sind, sondern vielmehr, dass heute deutlich vielfältigere Outsideoptionen zur Verfügung stehen als früher.

Warum gehen nun so viele Unternehmen unter? Beziehungsweise, warum haben sich Menschen früher deutlich stärker und langfristiger über extrinsische Anreize für eine Mitarbeit motivieren lassen? Hier hilft die Anreiz-Beitrags-Theorie weiter, die besagt, dass Menschen nur dann ihre Mitwirkung in einer Organisation beenden, wenn sie das Gefühl haben, mehr zu investieren (Beitrag) als zu profitieren (Anreiz). Wenn beispielsweise das eigene zeitliche Engagement für ein Unternehmen als nicht adäquat entlohnt wahrgenommen wird, steigt die Tendenz dieses Unternehmen zu verlassen. Diese Tendenz oder Verhaltensintention wird aber nur dann zu einem Austritt führen, wenn der Mitarbeitende sogenannte Outsideoptionen besitzt. Es muss also eine andere Organisation geben, die an der Mitwirkung des Mitarbeitenden interessiert ist, ihm also konkret ein Arbeitsangebot unterbreitet.

Übertragen auf die Kirchen bedeuten die verstärkten Kirchenaustritte also nicht unbedingt, dass Christen heute deutlich stärker autonomiegetrieben sind und wir dieses Autonomiebedürfnis besser durch Partizipation oder Empowerment adressieren müssten, sondern vielmehr, dass heute deutlich vielfältigere Outsideoptionen zur Verfügung stehen als früher. Der Untergang jedes Unternehmens, also auch der Kirchen, ist nur eine Frage der Zeit bis eine andere Organisation ein besseres Anreiz-Beitrags-Verhältnis bietet.

Die Kirche als resilientes Unternehmen

Lassen Sie mich abschließend einen weiteren Begriff in die Diskussion einbringen: den der Resilienz. Resiliente Unternehmen schaffen es auch unter ungünstigen Umweltbedingungen zu überleben und vor allem gestärkt aus einer Krise hervorzugehen. Interessant hier: gestärkt hervorgehen bedeutet nicht „genauso groß“ oder „genauso bedeutend“ hervorzugehen. Es geht vielmehr um die Zufriedenheit der Mitglieder der Organisation. Um als Organisation resilient zu sein, brauche ich zwei Fähigkeiten: ich muss mich flexible den vielfältigen Stressoren, Anforderungen und Umweltbedingungen anpassen. Dies betrifft neben meinen Angeboten an die Mitwirkenden auch die Kommunikationsprozesse (klare und transparente Informationspolitik, emotionale Anbindung, Problemlösungsorientierung) und die Organisationsprozesse (Agile Strukturen, Vernetzung nach innen und außen, Aufbau soziale Ressourcen). Auf der anderen Seite sollten die zugrundeliegenden Glaubens- und Wertesysteme der Organisation „beharren“, also im Zeitablauf stabil und wenig verändert gelebt werden5. Was ist nun, wenn die Angebote der Organisation an die Mitwirkenden aus dem Glaubens- und Wertesystem bestehen? So wie es bei Kirchen der Fall ist. Hier können wir zwar Kommunikationsprozesse oder Organisationsstrukturen ändern, aber die Flexibilität im Angebot will man vielleicht gar nicht erreichen. Ein Paradox für Kirchen.

Wollen wir weiter eine große und wichtige Kirche sein, die ständig neue Kommunikations- und Organisationsangebote für die introjizierten oder gar fremdbestimmten Mitarbeitenden erarbeitet, damit diese noch ein paar Jahre länger in der Gemeinschaft verharren?

Vielleicht ist es an der Zeit, sich mit dem Autonomiebedürfnis des Menschen und den gesteigerten Angeboten zur Erfüllung dieses Bedürfnisses abzufinden. Und sich wieder auf die Mitarbeitenden zu konzentrieren, die aus intrinsischer Motivation die Gemeinschaft Kirche leben. Oder wollen wir lieber weiter eine große und wichtige Kirche sein, die ständig neue Kommunikations- und Organisationsangebote für die introjizierten oder gar fremdbestimmten Mitarbeitenden erarbeitet, damit diese noch ein paar Jahre länger in der Gemeinschaft verharren? Bis zum nächsten besseren Angebot von außen? Vielleicht will und kann die Kirche gerade dies nicht. Denn resiliente Organisationen sind beharrlich in ihren Werten aber flexibel in ihren Angeboten. Aber was ist die christliche Gemeinschaft anderes als eine Wertegemeinschaft? Wir haben keine „wechselnden“ Angebote. Unser Angebot ist das christliche Wertefundament. Und entweder leben meine Mitarbeitenden dieses autonom (und engagiert) oder fremdbestimmt (und kurzfristig). Vielleicht gilt auch für die Kirchen der Zukunft: small is beautiful.

Dies soll kein Aufruf zum Verharren sein und auch nicht den Reformwillen der Kirchen untergraben. Aber vielleicht sollten die Kirchen wieder selbstbewusster zu ihrem Fundament stehen und sich nicht durch betriebswirtschaftlich geprägte Kundendiskussionen, Systemwechselforderungen oder sonstige betriebswirtschaftlich geführte Debatten verunsichern lassen. Vielleicht ist die Kirche doch etwas Anderes als ein Unternehmen. Und vielleicht können wir als kleine autonom getragene Gemeinschaft in der Zukunft deutlich mehr erreichen, als eine vielfältige, fremdbestimmte Großorganisation.

  1. Creditreform (2015). Insolvenzen in Deutschland. https://www.creditreform.de/fileadmin/user_upload/crefo/download_de/news_termine/wirtschaftsforschung/insolvenzen-deutschland/Analyse_Insolvenzen_in_Deutschland__Jahr_2015.pdf,
  2. Morgenthal, C. (2014). Studie: Gottesdienstbesucher verhält sich wie ein Kunde. https://www.evangelisch.de/inhalte/91688/21-01-2014/studie-gottesdienstbesucher-verhaelt-sich-wie-ein-kunde, zugegriffen am 1.4.2018.
  3. Deci, E. L., & Richard M. Ryan (2000). The what and why of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry 11 (4), 227–268.
  4. Barnard, C. I. (1974). The Functions of the Executive. Cambridge (MA).
  5. vgl. hierzu bspw. Walsh, F. (2016). Strengthening family resilience. Guilford Press, London.